猴子的特長是爬樹，鴨子的特長是遊泳。不讓猴子發揮專長爬樹，而去遊泳，會被淹死；不讓鴨子發揮專長遊泳，而去爬樹，即便是勉強爬上去也會摔下來。這是一個再淺顯不過的道理。有的企業老總片麵地認為，哪個員工幹出了成績，有了點貢獻，就得給提職，讓他晉升，似乎這才是對人才的重視和利用。至於新的工作崗位是否有利於人才專業特長的發揮，則很少去細究，致使一些人的聰明才智無法施展，造成人才資源的浪費。
不讓鴨子遊泳，不讓猴子爬樹
“不讓猴子爬樹，叫它遊泳8不讓鴨子遊泳，叫它爬樹。”是美國諷刺小說《動物學校》裏的故事，比喻以同一種標準要求所有的人，導致人才的浪費。
那麽，何謂“人才浪費”呢？人才配置得當，但使用不足，即人才有餘力、有才能但不能充分發揮出來.人才使用不當，如配置失位、錯位，即將人才放錯了位置,人才配置多餘，如三個人的活五個人幹等。麵對人才浪費的現象，企業老總們的確應該反思一下自身的用人觀。
其實，在企業中又何嚐沒有出現這樣的現象？大軍事家孫臏在布陣用兵方麵是天才，但若派他到陣前與敵人刀槍相交，則定是送死。張飛在衝鋒陷陣中勇冠三軍，若讓他代替諸葛亮運籌帷幄，非弄出大亂子不可，但若讓諸葛亮去與人短兵相接，他也必然沒有好下場。水中格鬥時最適合張順，陸上廝殺則還要看李逵的表演，如果張順與李逵做個換位，那必然大敗而歸。宋徽宗不是個好皇帝，卻是個好畫家，李煜不是個好君主，卻是個優秀的詞人，明朝天啟皇帝處理國家大事一塌糊塗，但幹起木工活來卻比一般木匠要漂亮得多O這些在人才使用上出現嚴重“角色錯位”的現象屢見不鮮。正如俄國寓言家克雷洛夫所說：“鞋匠做糕餅，廚子修鞋子，別指望有什麽好結果”°這對人才來說是很不公平的，對企業是很大的損失。
我們先不說別的，僅就讓“鴨子爬樹”現象1就很值得老總們反思。有很多企業老總經常大歎苦經：“人才匱乏”、“人才難求”，然而卻把許多人才閑在一旁，使他們沒了用武之地。一些企業有許多專業技術人才不用，卻讓他們去打雜或幹行政部門的事，本來是個有名的電氣工程師，卻讓他去當行政科長，名曰“重用”，實則是學非所用，專業不對口.一個人才本來可以發揮自己的特長，做出更大的成績，有的企業老總卻“重用”為行政領導工作，實際上不是愛才，是屈才。如果一個人才雖然有點小毛病，你既不用，又捏在手裏不放，這是在浪費、
彳糸戳劣曜人才
埋沒、壓製，甚至是在扼殺人才。況且，把有一技之長的人用在非其專長的崗位上，是更大的浪費。實踐證明，對人才用之不當，會適得其反。多年來胡亂使用人才已經使企業老總們吃了不少苦頭，特別是專業人才用非所長的教訓更為深刻。
之所以出現這種反常的現象，原因不外乎是由一些領導在人才使用上有封建家長式的支配做法造成的。在某些領導看來，自己是一廠之主，掌握著人才的“生死簿”，用誰不用誰，全憑自己一張嘴3有的領導存在“拿著棘手，棄之可惜”的心理對一些“不聽話”的人既不用，又不放，至多安排個“閑職”，把你“吊”起來3或曰：“你有一錘砸個飛機的本領，我就是不用”。
作為一個企業的領跑者，應該有為企業聚才的思想，胸懷大度，常懷愛才之心。關心、培養、愛護，使用人才，為人才搭建平台，提供廣闊的發展空間，這才是企業老總正確的用人觀。
例如，象棋中的車.馬、炮顯然是攻擊的中堅力量，征戰能否取得勝利主要靠它們。但是車、馬、炮再怎麽神勇，也隻是老帥手中的棋子。老帥如果不能用好這幾個棋子，這些車、馬、炮就是完全沒有用的廢子兒。隻有分別掌握了車，馬、炮的才能特點，知其長短，才能取長補短，發揮最大作用。
1-根據人才的性格用人
企業在用人時，要注意人才的性格特征。對於一個人來說，性情於人也許是夭生的。但作為一個企業的老總若能夠巧妙地運用它，使之能夠既顯其能，又避其短，那這幾乎可說是用人的最高境界了。
不同性格類型的人對工作崗位的適應性不同。比如，精力旺盛.性格剛強卻粗心的膽汁類人才，不能深入細微的探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠，但在分辨細微道理時就會失之於粗略疏忽。此種人適於安置在創新性的工作崗位上。性情活躍、反應敏捷、善於交際的多血類人才，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法、手法和手段，自己控製自己的行為過程。同時還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。對於安靜、忍耐.性格堅定又有點韌勁的黏液類人才來說，他們喜歡實事求是，因此他們能把細微的道理揭示得明白透徹，因此比較適宇安置在需要條理性、冷靜和持久性的科學研究工作崗位上。而對於性情孤僻、細心敏感的抑鬱類人才，可以釆取以過程管理為主的方式。給他們略超過自己的能力的任務，使他們得到成功體驗，建立起可以不比人差的信心，同時注意肯定他們的長處，一點點啟動起來。
2.依據人才的興纏安排工作
興趣是最好的老師。有興趣，才會有欲望和動機。當興趣產生時，能使人的注意力高度集中，能激勵人的工作熱情，這樣人的能力才會全部地發揮出來。
具有某方麵能力的人，一般來說對某方麵的事情就特別地感興趣。
20世紀50年代，在南美洲的一個小村莊裏，一群小孩圍著一隻用布縫起來的足球踢來踢去，樂此不疲，幾乎天天都抱著球來這個空闊的小場地踢球。20年後，其中的一個小孩站在了世界足球的最高點，他就是享譽世界的球王貝利。
貝利是熱愛足球的，他的父母也深深地看到了這一點，所以他們並沒有阻止他的足球夢想，而是給予適當的引導，這也終於成就了貝利。同樣如此，領導者在使用人才的時候，既要強調專業對口，但又不能太絕對化，還要考慮到他的興趣方向。
3.發揮人才的長處
對一個公司來說，人力資源總是有限的，因此，充分地發揮每個人的長處和才智，而不是埋沒才智，是時代的要求。每一個人都有自己的長處，作為領導，對待下屬不能求全責備，應揚長避短，為下屬發揮這些長處創造條件。
在楚漢爭霸的歲月裏，劉邦手下有韓信、蕭何、張良等幾員大將，對於這幾員大將劉邦也可謂是做到了用其所長。在劉邦長期的征戰實踐中，他漸098漸發現韓信的確是將才，用兵打仗，堪稱無人能比,而蕭何心思壊密，行為非常謹慎小匚、，張良則足智多謀，稱得上是謙帷幄的謀士。
於是，在以後的征戰中，劉邦果斷地將用兵之權交給了韓信，而把%糧草等後備物資的籌劃、運輸交給了蕭何，來保障前線士兵的供給，而潔福禰嵌弟星人才
張良則理所當然地成了帳下一位重要的謀士。由此可見，對人、對自己的下屬，即使是對毛病很多的人，首先要看到他的長處，才能把他的才幹充分調動和利用起來。
高明的領導者應該通過領導行為發現員工的優點，並使之不斷得到發揚光大，進而影響員工的工作行為，逐漸地，人才的優點就會多起來，缺點也會少下去。在發揚人才長處的同時，領導自己曲公司本身也會獲得成功.三國時期的領袖也是十分注重人盡其才，才盡其用的。曹操用人講究各因其器，唯才所宜。許褚、徐晃都有萬夫不當之勇，但性格急躁，爭強好勝，經常與同僚爭得麵紅耳赤，怒目圓睜。曹操對此並不加以責備，而是在行軍打仗時多交付其艱巨的任務，使其好勝心理在
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完成艱巨任務的同時得到釋放和升華。劉備用人也比較善於揚長避短。
關羽驕傲自大，剛愎自用，張飛性情暴躁，容易酗酒鬧事。劉備一方麵對倆人的缺點極力規勸，另一方麵又重用二人能在百萬軍中取上將首級的超群武藝，屢屢賦予他們拓邊鎮關的重任。
在科技競爭、人才競爭愈演愈烈的現代環境，使用人才講求各盡所長。每一位企業領導者，都應該學會揚長避短的用人藝術，使有限人才的智慧都放射出它絢麗的光芒。
4.■才而用，偏才也是才
量才而用不可忽視的一點是：偏才也是才。擁有偏長的人才也要使用到最適合他的工作崗位上去。所謂偏長，就是指某人在某一方麵所特有的一種技能.具有這種偏長的人，很容易被人所忽視。其實，發揮這類人的特長，也是高明的領導者所注重的用才之道。
四大名著之一《水滸》中的時遷，偷雞摸狗成性，一度混得“老鼠過街，人人喊打”O但是他也有自己非常突出的特長，那就是一身飛簷走壁的好功夫。當他上了梁山，被梁山的英雄好漢們感化，他的長處也就派上了大用場。在隨後的一係列重大軍事行動中，軍師吳用都委以重任，使時遷成了這些軍事行動成功的關鍵性人物。
因此，用人應首先看他能勝任什麽工作，而不應千方百計挑其毛病。戰國時期的孟嚐君正是認識到了這一點，所以他收留了兩位雞鳴狗盜的食客。有一次，孟嚐君準備離開齊國去投奔秦昭王時，秦昭王聽信了讒言，將他囚禁了起來。但後來，他就是靠著雞鳴狗盜之士，才逃出了秦國。孟嚐君相信人的能力各有其用，不因其個人能力偏頗而棄之，不因其個人德行低劣而不用，果然在關鍵時刻派上了用場，從而保住了自己的性命。
大材小用
南宋末，金國不斷南侵。辛棄疾參加了抗金義軍。後來，他在南宋朝廷裏，曆任湖北、江西、湖南、福建安撫使。
他不僅是個愛國英雄，還寫了很多充滿戰鬥**的詞文。由於主和派的打擊，他在上饒帶湖旁，度過18年退隱生活.1203年，朝廷任命他為浙東安撫使兼紹興知府。他常與住在紹興鑒湖旁的愛國詩人陸遊議論國家大事。第二年春，宋寧宗要他去京城，征詢他對北伐金國的意見。臨行前，陸遊送他一首長詩《送辛幼安殿撰造朝》。詩中說：辛棄疾是管仲、蕭何一流人物，做浙東安撫使大材小用了。
辛棄疾到了京城，皇帝隻安排他做鎮江府知府。不久，這位愛國英雄在憂憤中病逝。後來，人們以“大材小用”作成語，比喻才能高，職位低，不能充分發揮作用。
其實，目前卻有許多人不能盡其才的例子:四川某大學的幾十名畢業生，竟然放棄“老本行”集體進京當保姆，南京某公司以月薪千餘元招聘擦鞋匠，居然有52名大學生應聘，該公司直呼“意外”,一個已有40餘名大學生的某地殯儀館打算再招30名大學生，應聘者竟然絡繹不絕，招聘方竟“無奈“地把學曆提高到研究生。
“人盡其才，物盡其用”這是在中國人人皆知的俗語。但要實現“盡其才”、“盡其用”，關鍵在於企業領導者把人才擺在適當的崗位，把財物放到恰當的地方。小材大用固然會貽誤工作，大材小用也會給工作造成巨大的損失。
如有一些企業，招聘員工的時候一味講究高學曆。有單位用大學生端茶送水，也有銀行用研究生當門童。按說人本無三六九等之分，職業也無貴賤之分。但總有點高射炮打蚊子的感覺。一個人沒有受過高等教禰敏芻呈人才
育，沒有能力從事腦力勞動的活，那麽他做門童是利用了有效的社會資源。可讓一個受過高等教育的人去幹這種根本就不需要有很高文化素養的活，這不僅是對當事人的不尊重，也是對知識的不尊重，是浪費國家有限的教育資源。而且對企業來說，也増加了用人成本。因為這樣的員工很難專心於本職工作，一有機會就立即跳槽。這樣的用人方式，給單位帶來的不是利潤而是損失。
雖然目前大學生的就業形勢確實比較嚴峻，但並不意味著中國已經人才過剩。對我國大部分企業來說，人才依然是發展的最大瓶頸。因此，如何愛護人才、珍惜人才並使用人才，仍然是企業的當務之急。
著名的快餐店肯德基在決定進入中國市場之前，曾先後派過兩位董事來到北京進行實地考察。第一位考察者下了飛機，來到北京街頭，他看到川流不息的人流，就回去報告說中國市場大有潛力，但卻被總公司以不稱職為由降職調動了工作。
接著公司又派出第二位考察者，這位先生用幾天的時間，在北京的幾條街道上隨機詢問了不同年齡和職業的人對於炸雞味道、價格等方麵的意見。不僅如此，他還同時對北京的雞源、油、麵、鹽等進行了調査，並將樣品和數據帶回總部進行了分析研究，從而得出了肯德基打入北京市場有巨大發展空間的結論。
果然，北京肯德基開張不到300天，即贏利250萬元，原計劃五年收回成本，不到兩年就收回了。
有一鞋業公司，也曾分別派兩個業務員到非洲某島國開發市場，準備拓展業務。其中的一位了解當地情況後，拍了封電報回來：“老板，大事不妙，此地毫無消費市場，因為人們都是赤足生活，從沒穿過鞋子，所以鞋子再好，也必然賣不出去。“稍後，另一位業務員也拍了電報回來：“老板，大有可為，這裏人全都光腳，拓展市場的前景，無限美好，潛力十足。”
麵對同樣的情況，兩位職員卻得到了截然不同的結論，這就是兩人的眼光和視角的不同所致。雄鷹高翔萬裏，看到的依然是地上奔跑的兔子，金龜子的眼睛裏永遠隻有的糞球。視角的不同決定了視野的不同。
一個卓越的領導者，不需要在各方麵都是才幹超群，但必須具備超
群的選才與用才的眼光，練就一副火眼金睛，把握手下人各自不同的性格特征，來衡量一個人的才幹，因人而異，量才而用。
做管理講究“人崗匹配”，就是按照“人適其事，事宜其人.的原則，根據個體間不同的素質將其安排在各自最合適的崗位上，即保持個體素質與工作崗位的同構性，從而做到“人盡其才，物盡其用”。
某公司有一位谘詢師，公司老總在工作中發現他很有管理潛質，在和他溝通後，老總就讓他做助理，他在新的崗位上幹得非常出色。員工適合幹什麽，管理者就應盡可能地讓他幹什麽，讓他的才能得到充分發揮。這樣，既對員工的職業發展有莫大的好處，對公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會得到相應的回報。
聰明的管理者與無能的管理者的區別就在於，能不能發現並最大限度
地利用員工的優點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費。
唐太宗李世民就是一個聰明的管理者，他善於發現每一個人的特
長，讓其發揮作用，做到人盡其才。房玄齡不善於處理雜務，但卻善於謀劃和決定國家大事，所以用為宰相，戴冑不通經史，但做事正直，所以讓他做大理寺少卿，負責審理案件，而敢於直言不諱的魏征，就讓他做了諫官。在李世民的團隊中，每個人各有所長，也各有所短。但更重要的是唐太宗知道他們的特點，能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮所長。在他的管理下，各類人才都找到了自己的位置，君臣共同締造了貞觀之治，造就了大唐盛世。
在企業管理中有一條定律，“沒有平庸的人，隻有平庸的管理”O每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。許多領導者常常感歎手下無人可用，其實在很多時候不是手下沒人，而是沒有把人放在正確的位置上。
許多成功的管理者都善於識人，並把人才放在適當的位置上。“昔
102漢祖以知人善任，克平宇宙，推述勳勞，歸美三俊”，就是善任的巨大作用。作為一名管理者，首先要對員工的才能、興趣等了然於胸，有了
透徹的了解，才能針對某項特定的工作選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“人得其位，位得其人”，達到人事相宜的效果。
穩缺釦星人才當然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，物盡其用”。
正如李嘉誠所言：“知人善任，各盡所能，以量才而用為原則。就如在戰場上，每個戰鬥單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵熟，但最重要的是首領應十分清楚每種武器及每個部件所能發揮的作用……統帥隻有明白整個局麵，才能作出出色的領導和指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以及取得最好的效果。”
因此，管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些盲目&多一些人盡其才的意識，少一些大材小用的虛榮。
如果管理者能安排下屬做一項適合他的重大的工作，他會很容易在艱
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難環境的壓迫下和求勝欲望的激勵下，立誌要使自己的工作做得很出色，一定會將他所有的才識、能力施展出來，他會竭盡全力做到讓你稱心如意。反之，如果你給他安排的工作與他本身的才能誌趣不合，那麽他對工作一定會很灰心，還會覺得在目前的職務上一定不能有大的發展。這樣，他就無法把自己的才能用在工作上去。他深知，自己雖然有成就事業的才幹和力量，但因為你不懂用其所長，根本就無法發揮出來。
在工作中，你一定要明確，庸才、蠢材、英才都是人才，沒有固定的區別。應以每個員工的專長為思考點，安排適當的位置，並依照員工的優缺點，做機動性的調整，這樣才能“人盡其才，物盡其用”，達到人與事的統一，讓組織團隊發揮最大的效能。
“我是老大，我柏誰”
權力是企業領導在管理公司中必備的手段，但無數事實證實，過分保護和誇大這種權力欲望就會存有私人目的，就會濫用無度。作為一名領導者顯然有權力。那麽，你準備如何對待它呢？上麵為什麽給了我這個權力？他們希望我如何運用它？我是否應該監督工作的進行，使員工勝任他們的工作？向員工們傳達高級管理層的指示是不是我的主要責任所在？
濫權是對權力價值的破壞。那些死抓著權力不肯放的領導，因權力太多的緣故往往濫用權力，這是一個顛撲不破的事實。任何權力都得有一定的限製和範圍，假如硬要突破這種限製和範圍，就會超出度外，形成權力擴張的現象，最終會危及企業及員工的利益。
領導者濫用權力的現象體現為以下幾點：
1.強製的命令方式
命令是讓員工執行的措施，而個別領導者卻以權壓人。“這是公司命令，你就照我說的做，不然,我就把你開除。"像這種不顧員工立場，強製的命令方式，隻會徒然增加員工反抗的心理，隻能收到相反的效果。
一個真正優秀的企業領導，絕不會依靠權力來行事，更何況部屬本身也知道要敬重上司，上司又何必處處表現出在位置上的權力呢？有些企業領導，當員工不按自己的意圖而行時，往往不願花點時間與他們商談一下，馬上搬出權力想以此操縱員工。即使他不是用很強的態度，但此種行為即明白表示他不相信員工的能力。要相信他們這是最重要的，欲期待員工有所表現時，首先要相信他們的能力。
-2.在思想上漠視員工
每位員工都有其思想、自尊，否則他就沒有個性。領導者利用好員工的個性，使他在工作上作出成績才是領導者的高明。領導者千萬不要盛氣淩人，目空一切，應該尊重員工的意見，合理地發布命令。即使多不可靠、?多麽無能的員工，一旦把工作交付給他，就不可輕視他的能力。對其努力的行動，領導者應盡量給予幫助，要耐心地指導他們，給予他們意見和忠告。
在平時，員工通常有他自己的行事計劃。當領導者突然下達指示'時，他不得不將原來的計劃加以調整，刪去一部分或追加一些。假如這隻是偶發的現象，倒也無所謂，若是經常發生，員工難免會心存不滿。因此，當領導者下命令給員工時，不妨多加幾句話。
“我知道你很忙，不過??…?”“我想你可能是頭一次做這件事，不過……”說這些對領導者來說，是輕而易舉的事，但卻能讓員工感到領104導者是站在他的立場著想，從而心甘情願地讓步。
當然，領導者濫用權力的體現還有很多，諸如以權謀私，以自己的好惡標準去製約員工的個性，故意排擠員工，這都會有損於領導者權力的嚴*肅性和領導的威望。真正的領導者的權力體現的是民主集中，以人為本，那種把員工當做機器或者奴隸的做法，隻能使領導者自己陷入管理的敗局。
3.靱指揮
如果想做到管理的有條不紊就要有層次。現代管理有著明顯的層次分別，像一個公司中有決策層、管理層，執行層。各層次都有與之相對應的職責權力：決策層負責企業的經營戰略、規劃和生產任務的布置，管理層負責計劃管理和組織生產，執行層負責具體的執行操作。如果企業領導者不能正確對待這一管理中存在的客觀事實，便會在管理中不可避免地發生這樣或那樣的問題。
4?濫用權力“力排眾議”
當企業領導班子成員對某項重大決策有不同意見時，往往會岀現作為“一把手”的企業領導者“力排眾議”的現象，這常常被人們讚揚為“有魄力”°其實不然，這絕不是什麽“有魄力”，而是違背少數服從多數原則的非組織行為，也可以說是一種濫用權力的行為。
5.強人所難
當領導的人應當具有較強的工作能力、豐富的生活經驗和較高的涵養。但是，同樣也要認識到，不管是什麽人，都不會是一通百通的萬能博士。智者千慮，必有一失，一個經驗豐富的人與十個經驗不太豐富的人比較，在一些個別的、專門的問題上，總會碰到比自己更強的員工，這原是情理中事，用不著一旦在員工麵前露出自己的不足與誤判，就麵紅耳赤，心跳不安，更不可為了保住自己的臉麵與“官箴”-去借助自己的地位堅持己見，強人所難。然而，這又是說來容易做來難的事情，很多十分英明能幹的領導者，往往也不一定總能做到這一點。
我們知道，作為領導大多有一定才華,但有才華的領導要注意謙虛待人，不可恃才自傲，聽不進意見。例如，古代暴君商紂的天賦高，據說他“資辯捷疾，聞見甚敏。才力過人，手格禽獸。”真是既有口才，又很靈活，而且勇力過人，按說應當是塊好材料。隻可惜好材料沒派好用場，結果是“知足以拒諫，言足以飾非，以為天下皆出己之下”,變成一個自以為是的暴君。
紂王有一次去攻打一個叫蘇氏的部落，蘇氏惹不起他，就送給紂一個美女，叫妲己。暴虐的君王必然也是好色之徒，但紂的表現卻更有過之而無不及。他為妲己造鹿台，增加賦稅，橫征暴斂，把捜刮的錢全藏到鹿台來供他們揮霍。另外，“以酒為池，懸肉為林，男女裸（體）相逐於其間，為長夜之飲”0他們自然是酒足肉飽，可老百姓不答應了，紂王也有他的辦法，即“重為刑辟”，誰反抗就整死誰！他造大熨鬥，用火燒紅，讓反對和勸諫他的人舉著它，直到把手燒爛。還造一根銅柱，表麵塗上油脂，放在炭火上燒熱，硬逼著他看不順眼的人在柱子上爬，還給它起個名字叫“炮烙”0他以為以自己的小聰明和大權力，是不會有人敢來反對他了。
誰知老百姓偏偏不聽那一套，最終得到一個可恥的下場。
有報道稱，某省委書記濫用權力，借公安之手，收拾兩個舉報人。一個省委書記，官是夠大的了，結果怎麽樣？最後自己被整下馬。所以，在運用手中權力達到整人目的時，一定要想到這樣做的危險，今天可能達到自己的罪惡目的，但明日被拉下馬的就可能是自己。
為防止濫用權力.，企業要搞好上下層級的權力配置，明確各個權力層級的職責與權限3要對企業各級領導班子成員、主管部門領導人的職權範圍作出明確、嚴格的界定&要搞好本層級的權力分解,?明確每個領導幹部的職務、職責和職權範圍，使其各司其職各負其責3對主要領導者個人授權不要太大，要適度限製，以防止專權現象發生。
把能者上演變成庸者上
人才對企業的興衰有著決定性的影響。任何一個管理者要想在事業上獲得巨大的成功，要想在公司中再進一步，晉升到更高的職位，首要的條件是要有一種鑒別人才的眼光，能夠識別出下屬員工的優點，並在自己的工作中充分利用和發揮他們的優點。也許他們會說：我的確是把有能力的人才安排到了一定的崗位3把沒有能力的人調離他們不能勝任的工作，已經做到了能者上庸者下了。其實，一個所謂的人才，並不是能把每件事情都幹得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方麵做得特別出色的人。比如說，對於一個會寫文章的人，他們便認為是一個幹才，認為他管理起人也一定不差。但其實，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章是毫無關係的。他必須在分配資源，製訂計劃、
禰執揚是人才
安排工作、組織控製等方麵有專門的技能，但這些技能並不是一個善寫文章的人一定具備的。
在企業管理中，成千上萬的失敗者，都壞在他們把許多不適宜的工作加在員工的肩上，還自認為是讓能者上庸者下了，再也不去管他們是否能夠勝任，是否感到愉快。其實，他們正是讓能者下庸者上了。
1.任用隻會點頭的人
這類人從來不反對或駁斥上司的指示。無論在什麽場合，這種人隻曉得做一種動作，點頭同意上司說的每一句話。在他們心裏，隻相信一種真理：順上司者昌，逆上司者亡。他們認為，雖然領導口口聲聲表示自己很民主開放，樂於聽取各方麵的意見，但實際上絕大多數領導都喜歡下屬讚成自己的提議或想法，而討厭聽到下屬指出他們的問題，因為這無形中已損傷了他們的權威。
這種隻會點頭同意的人會在工作中不斷找尋一位強有力的上司來保護他。至於什麽個人尊嚴，早已丟在了九霄雲外。他們最大的目標，就是使本身的“靠山”高興，其他的一切都不管。因為這類人除了諸如熟於拍馬溜須之外，根本就是缺乏主見，一無是處。而你卻認為這樣的人可靠，委以重任，並想提拔這樣的人做你的接班人。
2.重用工作勤奮型的人
每一位領導都希望看到員工辛勤地、不知疲倦地去工作，但你必須注意，不停工作的下屬未必是最好的下屬。工作勤奮型的人都有耐心、肯下工夫，仿佛一天48小時也不夠他們用的。有些人做事不得其法，平白虛耗了精力和時間。你可能會比較偏向這樣類型的下屬，不過，當你檢査他的工作進度時，很可能令你大吃一驚。因為這類人的工作效率可能會低得出奇，往往他們靠大量地消耗時間所堆積起來的一點工作業績，還不如一個懶散的普通員工做得好。
勤奮型的下屬固然是提拔的好材料，你還沒有弄清楚他是否是一個“將勤補拙”的人，是否是一個有發展潛力的人，就心安理得地給予重任，還自認為他是公司最有能力的人才。
3.重用善說不善做的人
這類人口齒伶俐，能說會道，口若懸河，滔滔不絕。乍一接觸，很容易給人留下一個良好的印象，並當做一個知識淵博，又善於表達的人才看待。但是，需要分辨他是不是華而不實，善於說談，而且能將許多時髦理論掛在嘴上，迷惑許多識辨能力差、知識不夠豐富的人。
春秋戰國時期的趙王是被華而不實、紙上談兵的趙括所迷惑，委以重任，結果大敗而歸，損失慘重，實力受到極大的削弱。在現實中，善說且善做者最好，但確實為數不多。一般情況下，善說的往往不善做，善做的往往不善說。說得多，做得少，收獲一定少，說得少，做得多，卻大多都收獲多。究其原因，應當歸咎於“伯樂”們的失誤，他們往往隻注意表麵，深入實際少，注重私情多，公正評價少。下判斷不難，難的是明察秋毫。表麵現象往往迷惑人們的眼睛，最好的辦法就是撥開迷霧，深入實際，實事求是。
4.任用滋竽充數的人
這一類人有一定的社會經驗，知道如何明哲保身，維護個人形象。
自己沒有什麽獨到見解，但善於吸收別人的精華。總是在別人後麵發言，講前麵人講過的觀點和意見。如果其整合得巧妙，那也是一種藝術，使人不能察覺他濫竽充數的本質。不知情者還會以為是精辟見解，並把他當做高人來看待。這種性質，說嚴重一點，是剽竊，因為不需要負法律責任，所以會大行其道。但這種人也有他的難處，如南郭先生一樣，隻是想混口飯吃，他們沒有什麽實際才能。
5.任用缺乏創新的人
這些人的特征是以領導的是非為是非，從衣著的日常小動作，從價值取向到整體的思想觀念，都學領導，簡直就是領導的複製品。如果你具有真正的遠見，就決不會選擇和安排這樣的下屬作為培養提拔對象，因為這種人沒有自我判斷力，缺少自己下決斷的思維和勇氣，將來很難在工作中有所作為。況且，麵對著瞬息萬變的世界，管理、經營的方法也需要隨時隨地地改變，決不可墨守成規，一成不變。這種下屬缺乏創108新能力，隻懂得按老黃曆辦事，實在是“朽木不可雕也”O
一個善於用人、善於安排工作的人就會在管理上少岀許多麻煩。他對於每個雇員的特長都了解得很清楚，也盡力做到把他們安排在最恰當論的位置上。但那些不善於管理的人竟然往往忽視這重要的方麵，而總是電夕"符執揚呈人才
考慮管理上一些雞毛蒜皮的小事，這樣的人當然要失敗。
很多精明能幹的總經理、大主管在辦公室的時間很少，常常在外旅行或出去打球。但他們公司的營業絲毫未受不利的影響，公司的業務仍然像時鍾的發條一樣有條不紊地進行著。那麽，他們如何能做到這樣省心呢？他們有什麽管理秘訣呢？——沒有別的秘訣！隻有一條：他們善於把恰當的工作分配給最恰當的人。
如果你所挑選的人才與你的才能相當，那麽你就好像用了兩個人一樣。如果你所挑選的人才，盡管職位在你之下，但才能卻要超過你，那麽你用人的水平真可算得上高人一等。這不是什麽特別稀罕的事情，有許多雇員的辦事能力往往要在雇主之上，這些人隻要機會一到，就可以立即自創事業。
有很多本可以大建功業的人都是因為沒有把握好機會，以致一生默默無聞。不少青年人剛開始工作就顯示出驚人的才幹和做事的能力，但後來因為有了家庭、拖兒帶女，便不敢拿出全部的勇氣，去像他們的老板那樣搏擊一番，打拚出一片新的天空——雖然他們也常常想：如果自己獨立奮鬥，成就決不會在自己的老板之下。
七大姑八大姨取代能人
周朝經牧野之戰擊敗商朝後，為了加強對天下的統治，防止殷商舊勢力與地方城邦的叛亂，大量分封諸侯，作為中央王朝的藩屬與屏蔽。當時周在山東幾乎同時分封了兩個重要的諸侯國：齊、魯，齊公為太公薑子牙，魯公本為周公，但周公在周輔政，指派兒子伯禽治魯。分封後過了幾年，太公、伯會分別到周公那裏匯報工作，周公先問太公；“何以治齊？"太公曰：“舉閑而上功。”又問伯禽：“何以治魯？"對曰“尊尊而親親”。周公歎曰：“嗚呼！魯後世其北麵事齊矣”。但又對太公說“太公之臣及五世”，又說“後世必有篡殺之臣”，而“魯之澤及十世”。
意思是：齊公治國方針是唯才是舉，魯國方針是任人唯親，周公認為齊魯的發展結果必將是齊國越來越強大，而魯國以後將侍奉齊國了。但是周公又認為太公子孫可能隻能統治齊國五代，而後會王權旁落，伯禽子孫可能統治魯國十代不會王權旁落。後來曆史的發展與周公預見的驚人相似，果然齊成為五霸之一，魯國成為朝事秦幕事楚的跟班小國，而且齊果然在春秋末年發生田氏篡奪薑氏政權的事件，魯國伯禽後代則統治政權八百年。
親近之人得到提攜也就是受人恩恵，自然要“滴水之恩，湧泉相報”。雖然其他人得到提攜，也可能給予回報，但總不如親近之人可靠。且有其他各種盤根錯節的關係予以保障，萬一出了差池，也是“跑得了和尚，跑不了廟”o這種“回報”可以是“就地還錢”，也可以是“來日方長”，說不定什麽時候自己倒黴了，不也有條“後路.。
任人唯親可以擴大自己的勢力範圍。親近之人得到提攜之後，可以成為自己繼續不擇手段謀求私利的可靠幫手，所謂“一個好漢三個幫“,最好逐漸形成一個潛在的幫派勢力。
任人唯親可以擴展自己的安全空間。親近之人即使不願或沒有能力成為自己的得力幫手，但他（她）得到了提攜，至少不會壞了自己的“好事”（諸如貪汙腐敗、偷稅漏稅之類），這同時意味著減少了其他人可能來破壞自己所做“好事”的機會。
任人唯親至少可以“肥水不流外人田”。反正親近之人得不到提攜也可能以其他各種方式來糾纏，其結果總是要侵蝕、瓜分自己的私利蛋糕。與其如此，不如讓親近之人直接參與瓜分更大的公益蛋糕，也算是“肥水不流外人田”O
到了漢朝，任人唯親的事跡更是有所發展。項羽以任人唯親、嫉賢妒能為當世為所不齒，劉邦則以知人善任著稱。其實，漢高祖劉邦也是個任人唯親的人。最英犁的就是對盧編的任用。盧絹與判邦同裏同日110生，兩家素相親相愛，這&奠定了二人關係的基礎。及長大後，又是同學，關係特別好。而到了劉邦逃亡後，盧絹與之相伴、追隨左右，兩個人的關係特別好。在劉邦起兵後，盧編基本上無所作為。但這並不影響.阪他在劉邦的庇護下飛黃騰達，躍居眾將相地位之上。從盧編日後的表現來看，他並沒有作戰才能。到了封王時，劉邦還是想封盧編為王。並且他的這種心思早已為眾部下所洞悉。眾人順從劉邦之意曰：“太尉長安侯盧絹常從平定天下，功最多，可王燕。”於是，劉邦順水推舟地立盧常為燕王。然而大家所說的“功最多”，恰好透露了極大的諷刺意味。不僅如此，盧編受寵幸的程度更大大超過其他諸侯王。
除盧編之外，劉邦對夏侯嬰與周繼也是任人唯親。其他受益者還應當有任敖、審食其.戴侯彭祖。任敖的情況與夏侯嬰有類似處，他早年也是沛縣小吏，與劉邦關係較鐵，劉邦逃亡後，呂後係獄，任敖即動手打傷對呂後不恭的執法人員。反秦戰事中，其為劉邦守豐.楚漢戰爭時，他為上黨守，基本上都在遠離戰場的地方，亦不見其對前線的貢獻。可他受封達一千八百戶，為許多出生入死者所不及。審食其基本上是劉邦的家臣，其所有的履曆，隻是在反秦與反楚戰事中侍候劉邦的父親和妻子。再就是他與太公、呂後一同做了幾年項羽的俘虜。戴侯彭祖的功勞有與審食其相類處，即其在反秦與反楚戰事中，也是以侍候太公為主要事跡，但其在劉邦初起攻沛時，由他為起義軍開城門，此事或為一殊榮，值得稱道。以上二人的封侯，都讓功臣齒冷。
中國的企業為什麽大多數發展不成大企業，全球500強企業，為什麽有些成功企業不是死在激烈的競爭中而是敗在繼承人手中？這就是任人唯親、裙帶關係給企業帶來的致命打擊。許多企業創始人在即將退休
時往往會大力提拔自己的兒子女兒作為未來老總。王安就是一個很好的例子，王安將公司交給他用兒子王烈後就破產了，何其悲哀！王博士辛辛苦苦了一輩子的基業就家在他多年精心培養的兒子手中。這就是中國企業的悲哀。
企業在安排每個職位的時候，都有著這個職位的要求在裏麵。但就是因為任人唯親、裙帶關係，便會在這個職位上降低要求甚至不進行任何的要求，從而失去了職位的真正意義。而當這個職位的要求沒有達到，又不會對其工作進行公正的評價，最後造成了失職，也造成了企業在這方麵的損失。但最重要的是在企業的發展過程中的這個環節的掉鏈，致使整個發展變得更加的緩慢。
在企業之中，如果是依靠著裙帶關係進來的，首先在一定的情況下是不會被重新調配的。這樣在一定的人員管理上，影響了正常的調配，
致使該在這個崗位上的人不在這個崗位上，導致人力資源中的一種人力
浪費。這樣的浪費不僅僅是人才本身的浪費,也是企業人員管理中的直
接損失。因為企業在招聘這些人才的時候，對這些人才進行培訓教育,
需要的就是依靠他們的這些才能來為企業帶來一定的經濟效益。但就是由於裙帶關係的原因，人員的安排上就出現了一定的問題，造成了這些人才沒有及時地安排上，導致了人力和成本上的一種浪費。
在一些企業中，因為某個人是老總的親戚或者是朋友，在職位和崗位的升遷上，有著一定的特殊性。相比之下，會比其他人獲得的機會更多。但不否認這個人或許在公司做了一定的時間，但他並沒有達到這樣升遷的要求，就可以直接獲得了升遷的機會。這不僅僅是一種製度上的改變和特殊性，也讓許多的員工看到這樣的一種企業文化，造成了企業在這方麵的文化環境上影響較大，也會影響許多有能力的員工對於這樣的企業失去了應有的信心。因為企業並沒有一種公平的競爭上崗的機製，隻是任人唯親，沒有真正珍惜有才幹的人。這樣的損失不僅僅是人
所以，任人唯親、裙帶關係在企業的發展或者是內部管理上，都會造成一定的影響。在這種情況下，企業應夜多次甚至反複地強調，企業管理是以科學為依據的，而非親屬關係。在規章製度上，人人平等，以
免出現企業的法製在親屬麵前變成一紙空文。如果這樣，企業的員工又怎會盡心盡力地為企業付出呢？可想而知，這樣的企業是不可能贏得市場的，因為它失去了員工的心。這對於企業的人事和發展都是大忌。
何時才能人盡其才
鬆下電器的老總曾經說過：“企業即人。如何合理使用人才，充分發揮每個人的潛能3如何贏得員工的獻身精神、留住人才、實現企業長久穩定的發展，是企業建設的一個重要內容。”
我們不能否認的是，企業在使用人才方麵的確還存在著不少誤區和問題。一般有如下五種情況：一是放大缺點。當企業認為他為人才時，往往是用挑剔和懷疑的目光去看待他，其結果總是看到他的缺點和問題
多於優點和成績，在這種不公正的目光下，人才很難得到合理使用。
二是隨心所欲，我們不是反對人才交流，也不是否認“全才”，但在企業中專業不對口依然嚴重。如安排學電子專業的去做財會專業的活，甚至是幹橋梁設計專業或烹飪專業的工作。凡此種種，不僅使人才在非專業上要從頭學起，而且也使他們的工作起步慢，所掌握的學識難
以發揮而不能派上用場。
三是一手遮天，左右其行動。過多捆住了手腳，妨礙了思維,影響了進取，其能力和知識得不到有效發揮和應用。.
四是給了職位，卻不放心。一些領導對科技管理人員，特別是一些年輕的科技管理人員顧慮太多，總認為他們太年輕，“嘴上無毛，辦事不牢”的信條根深蒂固，走一步牽一步，使其得不到充分信任，可想而知積極性也就難以發揮。
五是缺乏勞酬結合，人才的勞動付出有時往往高於一般人勞動付出幾倍、幾十倍甚至成百上千倍，但他們所得到的有時比一般人還低，不是有“造原子彈的不如賣鹽茶蛋”這樣的口頭禪嗎？上述問題，的確存在，導致了企業人才難以合理使用，有些問題甚至還相當嚴重，如不很好地加以研究和解決，那麽，合理使用人才到頭來依然是_句空話。
原因是多方麵的，主要是對人才的認識不足，總認為有了一定的數量
便可達到一定的質量，盡管人才年年都有引進，但分布不均，重點不明'作用不大，其次是人才的新老接替跟不上，老的人才在本職崗位上已經屬於發揮餘熱了，工作已經沒有了**，不能為企業帶來更新的理念，新的人才無法得到重用，久而久之造成脫節，非但沒有形成階梯反而形成斷層，企業的管理缺少活力和**，死氣沉沉，再就是企業缺乏長久思考，由於沒有切合企業現狀滿足企業長遠的規劃，因而，當企業處在激烈的市場競爭中時，尤其是要求企業內人才滿足並適應這種變化時，更顯得人才的不均及配置的不合理；另外是由於競爭機製尚未真正建立，很多企業內部人才的合理流動尚未真正有序運轉，一方麵存了一定的數量，另一方麵卻又難以達到質量上的要求，造成人才作用難以發揮，安於現狀；最後是起點較低，有些企業眼光較低，滿足現狀。什麽人才擺在什麽位置適合？什麽人才在什麽位置上作用發揮最佳？對這些問題研究甚少。
承擔公司重要攻關課題的木原信敏是個沉默寡言的人。但他生性勤奮，對新事物反應快，捕捉信息的能力強，對於自己想幹的事情，不達目的決不罷手。在剛剛從井深那裏聽到有關磁帶錄音機的描述時，他就動開了腦筋：聽說是閃著茶色光澤的磁帶，木原便立刻猜到肯定是使用'了氧化鐵。於是他自己動手尋找磁性材料的製作方法。見到錄音機實物的展示後，進一步燃起了他向未知領域挑戰的欲望。井深正是相中了木,
原的這一性格特點，於是，委婉地把足以激發其好奇心的磁帶的研製任
務交給了他。令井深萬分驚訝的是，木原第二天便拿出了剛剛製出的磁帶。井深不得不佩服，木原拿出的磁帶比預想的要好得多。所以，井深和盛田將這個大學畢業不到兩年的年輕人提拔為主任研究員，以便充分114發揮他潛在的創造才能。
"
正如這個例子所顯示的那樣，索尼公司所重用的人才均是能夠超越
領導者的設想，創造性地完成工作任務和科研課題的技術人員。這一獨特的人才使用方法，對於索尼形成一個具有獨創性的科技群體，起到了
不可低估的導向作用。
索尼公司雖小但其發展步伐卻很快。根據事業發展的需要，公司十分注意人才的合理使用。對那些工作積極的人，委以重任。這包括吸收外部新鮮血液和活躍內部組織兩方麵的內容。例如：在麵臨擴大盒式錄音機市場和向半導體收音機研製挑戰雙重任務之時，公司吸收了一大批事業所需的技術骨幹。這些人包括：1945年畢業於東北大學工學部電氣工學部電氣工學專業，1953年加入公司的吉田進：1949年畢業於東京大學第二工學部電氣工學科，經由西川電波公司，在1953年進入公司，後為副經理的森園正彥，這兩人都是音響方麵的專家。
先後加入公司的科技人員有：1937年畢業於北海道理學部物理專業的高崎晃升，曾任東北大學副教授，1953年轉入公司，後任常務董事,現為顧問；
1949年畢業於京都大學理學係，先後就職於神戶工業公司、奧林金電氣公司，1955年進入公司的江崎玲於奈；
1939年畢業於東北大學工學部電氣工學科，曾任副教授，1955年由鐵道技術研究所轉入公司，後為研究部長、研究所長的植村三良，
1953年畢業於東北大學工學部電氣工學科，從日本無線電公司轉入公司，後為專務董事的鹿井信彥等人。新到來的科技人員很快就融入到公司的創造性事業當中去，他們肩負重任卻又輕鬆愉快地工作著。例如：按照井深和盛田的要求，高崎負責仙台工廠的建設。為井深和盛田的誠懇待人所感動，高崎工作十分努力。他在東京出生和長大，曾就學於成城學園高中部，並在仙台擔任過金屬材料的研究和大學的教學工作。正是這些經曆，使高崎進入公司後工作如魚得水，成功地肩負起仙台工廠的建設重任。
井深與戰後大多數的企業家不同，作為一個所有者兼經營者，更進一步說，作為一個技術專家，他執著地追求自己的開創性事業。這使他在前進的道路上遇到比別人更多的煩惱和障礙。例如，在研製晶體管收音機的過程中，不僅遇到技術上的重重難關，而且還麵臨著資金上的難題。煩惱使得他夜裏常常失眠。但在公司裏出現時，他卻總給人一種精神煥發.信心十足的樣子。井深自己說：“在艱苦的時候，我的職責是要有自己的應付技巧，比如陷入僵局時，換個角度來試試。某人的研究領域不同，可能會有新見解，把他找來聽聽意見等。在工作現場和會議上我都是如此。做這些事時，我勁頭十足，別人看起來我總是處於精神振奮的狀態。”
在這種場合，井深往往不是以經營者的身份出現，而是作為一個科研項目的管理者，參與者，與科研小組的其他成員同甘共苦，這使井深至今一直深受公司職員的敬慕與愛戴。關於這一點，科技人員們深有體會.開始，許多人以為井深不過是個出謀劃策、動口不動手的經營者，不見得熟悉業務。但接觸之後，沒有人不稱讚他是個熟諳業務，精細入微的貨真價實的技術專家。和他一起工作，總能被激發起創造的熱情，受到點撥和啟示，著實受益匪淺。因此，人們樂於接受他的調遣，聽從他的號令，齊心協力，去攻克一個又一個技術難關.正如他的親密搭檔盛田昭夫所說的，井深先生之所以具有領導夭才，不僅是他對未來的敏,感和準確的預見能力，而且還有他那種能把一群年輕、但卻有點傲氣的工程技術人員塑造成一支精幹的管理隊伍，並使他們能在一種民主的氣氛中協同工作的能力。
自從創業以來，井深、盛田這些具有卓越領導能力的企業組織者，
116始終與科技人員同甘共苦，從而熟知部下的性情、特長和潛力，因此能夠得心應手地采取各種辦法，最大限度地調動起他們的積極性、創造性，發揮他們的能力和特長。這就是索尼公司能夠做到人才合理使用的原因所在。