從創新的曆史趨勢看，我們已經進入了一個嶄新
的時代。這個時代的最根本特征是融合，最根本要素
也是融合。在學術領域，交叉學科最容易推出成績；在文化領域，開放融合才能實現飛躍。對一個企業來
說，關起門來是無法實現創新的。個人英雄主義與關門主義都注定在當今創新時代要被淘汰。對於融合各類人才來說，這還不是最重要的，最關鍵的是企業家
要有一個博大的胸懷。
容納各種類型人才勢在必行
作為一個企業的老總，要想用好員工，就要學會容納各種類型的人才，前提是必須對他們有個明確的“診斷”O當前國際上流行的人才性格測試工具把人的性格分成了管理型、開拓型、萬金油型、精確型、複合型五種類型。要想用好這五種類型的員工，管理者必須容納他們並采取不同的引導和管理方式，方能達到“用人如器，各取所長.的效果。
1.H型人才
管理型人才的優點是善於控製局麵並能果斷地作出決定。在一般情況下，企業老總可以給予這類人才更多的責任，讓他自己控製局麵。但在分配給這類人才的工作挑戰性比較大時，他可能會因為責任而容易把一些情緒化的東西帶到工作中去。作為企業要有海納百川的心態，?給予這類人才方法上的指導，對他進行“宏觀調控”，他就不會因為太注重速度而忽視細節，才會覺得自己有價值。
有一個大型製藥企業，老總不知道從哪裏挖來了一個認為不可多得的營銷人才，準備讓他出任四川市場主管，為了謹慎起見，企業還是對這個人進行了全麵的了解和初步的測試，結果發現這個人是一個標準的管理型人才，而四川市場又是這個企業當年開發市場中一個重點的重點，後來有人認為這個人不適合去四川出任營銷主管，但企業老總卻堅持讓這個人去幹,結果一?到市場，這位管理型人才傻了，有著一千多萬人口的成都讓他無從著手。下麵有許多人提出許多方案，但他覺得哪一個都是好的，不知道重點該從哪一個突破點來解決產品的入市問題，結果把所有的方案總結之後，拿到總部請企業老總審批，老總為了鼓勵他更好地工作，就全批了。三個月過去了，四川市場投入了約八百萬元的費用，到最後卻一個市場都沒有072打開，全都做成了夾生飯。在以後的一年裏，一個月的回款從三十萬-元，一直下降到兩萬元。企業老總後悔得腸子都青了，就調他到做得相當不錯的浙江市場去當主管去，而浙江市場前任主管把市場打開了，卻不能鞏固，戰場一再被對手吃掉，搞得占領了溫州，又丟了寧波，
｝禰缺但呈人才
一直處在打市場的氛圍中，費用支出特別大，但自從四川的主管一過去,通過六個月的努力，把那些原來不能鞏固的市場管理得服服帖帖，有月超額完成公司的任務，一總結，原來前任浙江主管隻顧打仗，卻不能夠把打開的市場管理鞏固好，造成大量營銷費用的浪費，而這位四川主管過去後，第一件事情就把各個市場的程序化營銷管理抓了起來，並讓下麵的人拿出一套行之有效的營銷管理措施，並不隨意改變已經決定的模式，讓營銷人員有了相當固定的收入，使產品得到了銷售保證。
這種類型的人才，能夠嚴守規則與紀律，是屬於慎重、踏實的類型。做任何事都因循前例，隻要平安順利便覺得滿意。但是這種隻求安定，並且凡事都遵從一定形式的態度，實在無法造成重大的突破。
管理型人才在工作中能夠孜孜不倦地朝確定的目標前進，，可是缺乏應付複雜狀況的能力。雖然具有認真、努力的特點，但是他們的外表和內心卻有著極端的差異，這種人不是卓越主義的代表，能夠把企業交代的任務做得非常圓滿。
管理型人才性格剛強卻粗心，因"此在論述問題時顯得廣博高遠，但對細微之處卻經常疏忽。這類員工可委托其做大事.但是，在團隊建設上，要根據這類員工的特點，配好“政委”，適時提醒，優勢互補。特別是要有體製、機製約束，可以駕馭，能夠控製。這種人才最拿手的處世之道是，能夠把真話和假話靈活地加以運用。所以他手下大部分的人員會讓他搞得忽東忽西，不得不聽他的指揮，但跟著他的人永遠是他炒別人航魚，很少有別人炒他的飢魚的。
2.開拓型人才
開拓型的人才具有極強的表達能力，他們的優點在於社交能力極強，有流暢無礙的口才和熱情幽默的風度，在團體或社群中容易廣結善緣、生性活潑，很適合需要當眾表現、引人注目、態度公開的工作。這種類型的員工天生具備樂觀與和善的性格,.有同情心和感染他人的能力，在以團隊合作為主的工作環境中會有最好的表現。但由於跳躍性的思考模式，常無法顧及細節以及對事情的執著度。作為管理者要以鼓勵為主，給他表現^?會，保持他們的工作**，但也要注意他們的情緒化，防止細節失誤，防止他們成為誇誇其談、專務虛名的典型。
開拓型的人與管理型的人完全相反，是屬於喜歡集體行動的類型，開拓型的人無法好好地完成別人所賦予的任務，而較喜歡以自己的方法行事。開拓型人才不會拘泥於某種形式中，擅長想出一些創意性的點子，對於每一個產品都會根據不同市場的特點，作出不同的市場反映。
開拓型的人才能適應各種複雜的狀況，並采取柔軟的措施。但是卻不能忍受沒有變化的生活，所以有時突然心血**外出旅行，有時與朋友整晩談笑玩樂，第二天累得必須向公司請假，是企業管理層中的“刺
.頭”。所以史玉柱會把這些功臣在完成他們的曆史使命後，拿出一筆錢讓他們去玩或是讓他們參與一些新產品的開發調研等工作，不會讓他們去一個穩定的市場管理，不然最後肯定把一個本來好的穩定的市場搞得雞犬不寧。
3.萬金油型人才
這種人才屬於富有野心、拚命、苦幹的類型，最引人注目的特征是全身上下充滿活力且表現出對別人非常熱情，為了達到目的會不惜一切拚命地朝目標邁進，什麽事情都可以做，什麽事情都會做。這種人生活旺盛，朝氣蓬勃、勇敢又堅強，什麽時候都是在笑話中度過。缺點是對於數據特別敏感，算小賬，一個問題在他的手裏可以變成若幹個問題，把你問的不知道怎麽回答才是他最為滿意的。所以隻要是人，他都會相處，像萬金油一樣，到哪兒都可以派上用場，到哪兒都有人喜歡他，特別是女性。對於這樣的人才領導更是崇敬在心，搞不好就會成為這萬金油型人物的情人等。
這種類型的人才有他自己的一套，公關能力特別強，特別喜歡與人打交道。這種人不會去想用廣告、用終端等手段來做開拓市場，而大部分時間會跟著經銷商屁股後麵轉呀轉，把經銷商搞得像皇帝一樣。經銷商最後不得不敗在他手裏，把錢拿出來，接著就全是他的事情了。他就會把記者搞定，通過新聞進行公關活動的創造，這種人一開口就是與誰074關係好得不能再好了，在所開發市場沒有他搞不定的事情。公關活動一搞完，就開始去搞定營業員，可以把所有市場上與之有關的營業員的生日記住。然後會搞點想不到的小聰明，把這些與終端有關的人員搞得像"蠡他親姐親妹一樣，隻要一有空，這些營業員就會想起他。然後就是搞團禰敏每星人才
購，回扣之下肯定有勇夫呀，很快他所管的市場銷量也起來了。但要是這人_走，市場全部完蛋，誰也拿他沒有辦法。
所以，有些企業老總會有這樣的說法：這種人需要安插一個管理型的營銷副職的人管住他，把有關市場資料要把握好，然後再做好因為公關所帶來的後遺症，雙管齊下，才能管住萬金油型人才。這種類型的人有野心，有強烈的權力欲望，對勢力敏感。但是，對於比自己還要強的人，便會表現出服從的態度。反過來說，這種人對於比較柔弱的人照顧得周到。
4.精確型人才
精確型的人才具有高精確度，其行事風格重規則輕情感，事事以規
0?5
則為準繩。他們性格內斂、善於以數字或規條價作為表達工具，而不大擅長以語言來溝通情感。他們行事講究條理分明、守紀律重承諾，是個完美主義者。他們的性格倔舉，不善於屈服退讓，談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正。但說到變通，他們就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種類型人才可委托其立規章。
當然，由於精確型人才的行事決策風格，其直覺能力和應變能力都偏低，創造和創新能力也相對較弱，因而不宜擔任需要創建或創新能力的任務。這類員工的優點在於他們天生就有愛找出事情真相的習性。但由於他們把事實和精確度置於感情之前，這會被認為是感情冷漠。在壓力下，有時為了避免作出結論，他們會分析過度。對這類型人才的管理，要充分肯定他們的原則性，但在工作方式上，要增強他們的團隊意識。
5.複合型人才
複合型的人才具有高度的應變能力，他們性格善變，處事極具彈性，能為了適應環境的要求而調整其決定甚至信念。複合型是支配型、表達型、耐心型、精確型四種特質的綜合體，沒有突出的個性，擅長整合內外信息，兼容並蓄，不會與人為敵，以中庸之道處世。
這類人才的優點是善於在工作中調整自己的角色去適應環境，具有很好的溝通能力。但從別人眼中看他們，會覺得他們較無個性及原則。這類員工對工作沒有明確目標，作為管理者需要明確告訴他們做什麽、怎麽做、在哪裏做及什麽時候做。複合型人冷靜、缺乏情調，想法很合乎理性，對任何事都不會積極。經常保持第三者的立場，即使會議中辯論激烈，也能夠冷靜地坐在一旁聆聽，等到雙方的爭論告一段落，才會提出自己的意見。這種人的見解往往非常正確，這是因為複合型的人不會被感情所左右，所以能夠作出公正的判斷。喜歡過悠閑舒暢的生活，沒有強烈的欲望、優柔寡斷，容易受別人**。
從以上的五種類型人才來看，老總要真想正地把企業做好，就要有海納百川的心態來容納各種類型的人才。最理想的組合方法就是讓開拓型的人才去“開市場”，然後管理型人才從開拓型人才手裏去接手管理這個“市場”。隻有這樣，所開拓的“市場”才能很快地出效益並穩定下來。然後再派一個複合型的人才去管理前麵兩種型號的人才，複合型人才永遠是他們的上司，這樣就可以保證市場既有開拓性又有穩定的管理性。但這樣的話，“市場”搞不好就像溫水一樣，容易把青蛙煮死，還需要萬金油這樣的人到“市場”中去做好穩定市場的進一步公關，深挖潛力，把執行力落到實處。
端正心態的路太艱難
鬆下曾極力主張實力勝於資曆，讓年輕人任高職。他認為'一個30歲的人是體力的頂峰時期，智力則在40歲時最高。過了這個階段，智力.體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，這才是合乎規律的。
閱曆、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於能力。鬆下提出,的能力概念，是很有意味的。他認為，有能力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是能力的象征。
年長的人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較而言，還是三四十歲的人更具能力。有能力的人，當然應委以重任。然而，一個076大公司由於有各種各樣的職位，其中一些還是頗適合年齡大的人的。但麵對困難時的攻堅、衝刺，就非年輕人不可了。鬆下認為，公司遇到困
[%境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。其原因，正是因年輕人更具備"専，潛丸
苻出心人才
同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯係的。人的眼光也有年齡的區別，年輕人向前看，中年人向四周看，老年人回頭看。因此，老年人易於保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該交給年輕人。
但是，根深蒂固的東方傳統文化，並不輕易容許年輕人脫穎而出。鬆下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見說出來，即使正確並富有建設性，也會因為人微言輕而不被采納，但如果公司管理者征求他們的意見，用經營者自己的口說出來，分量就大不一樣，這就是巧妙的管理者藝術了。鬆下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業管理者，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。
鬆下對數千年形成的東方民族“重年資”傳統的弊端看得很清楚。
在一次會議上，他諄諄告誡手下的部屬們：現在的年輕幹部，過10年20年就會老了，那時候不管你的地位是社長還是會長，論實力都比不上40來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更能促進公司的發展。
要敢於啟用年輕人，要大膽改變“論資排輩”的觀念，大膽打破那種“不看能力看資曆，不講水平講文憑，不論實績論年紀”、'嘴上沒毛，辦事不牢”的思想束縛，拓寬選才用才之路。今天的年輕人思維敏捷、好學上進、銳意改革、胸懷壯誌、敢當重任、敢買風險，甚至敢想“當大人物”。對於這些難能可貴的精神，我們企業領導者應當支持，對於他們某些方麵還不夠成熟的地方不應求全責備，應當多看青年人的長處。近幾年來出現的許多改革型的企業家，大都是年輕人。世界上第一台微型電子計算機就是美國三個年輕人在一個車庫裏自行研製出來的，並創立了世界上最大的蘋果計算機公司。“當大人物”也沒什麽不好，有抱負的人往往是有開拓精神的人。大膽破格啟用有抱負、有才能的年輕人，這是保持企業活力的需要，也是企業希望之所在。
但是，一些企業管理者觀念陳舊，寧用順從聽話的平庸之輩，也不用稍帶棱角而比自己能力強的人，使得一些人才因無用武之地而遠走高飛，不能選用比自己強的人很大程度上是因為這些企業老總不能端正自
己的心態。
有些老總總以為別人比他強就意味著自己不稱職，不稱職的管理者會在員工心中喪失威信，喪失了威信當然做不了管理者，員工中有人比自己強，那麽肯定會對管理者的位置虎視眈眈，早晚想取而代之，又何苦養虎為患呢？
還有些老總以為有本事的人都多少有點野心，遲早要另立門戶，我幹嗎給他營造個發展的機會，到時給自己找強敵呢？
“他都比我強了，那在其他員工眼裏，是他管理我，還是我管理他？”某企業老總直言不諱，一針見血，這種武大郎開店麵——不允許夥計勝過老板的心態一目了然。
在這種心態支配下，企業老總們往往是希望別人拿放大鏡來看他，而他自己卻用顯微鏡來看別人。當比管理者強的員工工作取得各部門的讚許和支持時，管理者會覺得他們是樹立自己的威信而且是在動搖管理者的最高權力。於是乎，管理者會有意無意地疏遠他們壓製他們，從而嚴重地挫傷這些員工的積極性。
這種武大郎的心態說到底是一種弱者的心態，外表的強硬正透露出內心的虛弱，反映出自信心的極大缺乏。
春秋戰國時，有位著名的軍事大師名叫鬼穀子，此人排兵布陣、調兵遣將如有神助。他有兩個得意的學生龐涓和孫臏。龐涓畢業後在魏國當了大將軍。後來師弟孫臏投奔龐涓，龐涓發現師弟的能耐比自己還大，於是產生了妒忌心，怕師弟搶走他的飯碗。不但不重用，反而設計害他，並暗使部下剔去其膝蓋骨。後來孫臏終於逃到齊國，協助齊國大將軍田忌打敗魏兵殺了龐涓。龐涓因氣量狹隘，沒保住官還丟了小命且落下個千古笑柄。
敢不敢用能力比自己強的人、曾經犯過錯誤的人、與自己持不同意見的人？這恐怕是管理者在用人中對自己最大的考驗,同樣也是管理者078最容易犯的錯誤。
'
真正的企業老總願意接納比自己有能力的部下。因為他有信心能控
製局麵，因為這樣的管理者關心的並不是別人對自己是否順從，他有能力贏得別人真正的尊敬，更因為他看重的是才能，也更關注企業發展的
大計。
在用人的問題上，人盡其才雖不是一蹴而就的事情，卻應該是企業老總們致力追求的目標。這就要求新管理者在人才使用過程中摒棄雜念，真正做到靠素質和能力用人。廣告大師奧格威說過一句著名的話:用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人。為了詮釋這一觀點，奧格威在每個董事長的椅子上放了一個洋娃娃，並請諸位董事長打開看，大家依次打開洋娃娃後，發現裏邊還有一個洋娃娃，再打開裏麵又有一個更小的洋娃娃，當打開看到一個最小的洋娃娃時，上麵有一張奧格威寫的字條：如果你永遠聘用不如你的人，我們就會成為侏儒公司。反之，如果你永遠聘用比你高明的人，我們就會成為頂天立地的巨人公司。奧格威的這一用人理念可資借鑒。
企業領導者要端正自己的心態，要有用人的膽量、用人的氣魄，隻要看準是個人才，就應大膽使用，而不應顧慮重重、猶豫不決。
要敢於啟用曾經犯過錯誤但實踐證明後來已改正了的人。對於曾犯過錯誤的人，不能棄之不用。曾犯過錯誤的人往往從錯誤中吸取教訓以致後來工作幹得相當出色。現實中不乏其例，老一輩無產階級革命家陳毅同誌曾在紅軍時期與毛澤東同誌有過不同意見，但毛澤東同誌並沒有因此而不用陳毅同誌，曆史雄辯證明陳毅同誌是一個偉大的帥才。
要敢於啟用比自己能力強的人。這是衡量一個企業老總是否真正事業心強，是否真正關心員工利益，是否胸懷寬闊的標準之一。美國著名企業家卡內基的墓碑上寫著這樣的短詩：“這裏埋葬著一個人，他最擅長的能力是把那些強過自己的人組織到他服務的管理機構之中”。精明的企業領導者，總是善於千方百計把大批強過自己的優秀人才組織到自己的企業裏來，使企業在競爭中首先占領人才優勢，從而也就在戰略上取得了優勢。因此，企業領導者要完全徹底地端正好自己的心態，要有劉備“三顧茅廬”的精神，大膽啟用比自己能力強的人到最重要的崗位上任職，那麽大批人才就會脫穎而出、紛至遝來，這樣的企業沒有不興旺的。
要敢於啟用與自己持不同意見的人。古往今來，大凡有能力的人才，幾乎沒有幾個不是自信、敢於直陳己見、另辟蹊徑的。企業裏那些敢於負責、有抱負、有專長的人，往往好提意見，對領導者的決策常有不同看法。領導者能經常聽到不同意見，這是企業民主空氣濃厚的表現，是件好事，往往可以避免企業不必要的失誤。國外不少著名的企業家在作決策時，不聽到不同意見是不最後決策的，這是很有道理的。持不同意見的人往往是很有獨特見解的人，企業領導者尤應重視使用他們。
堅持能者上、席者下的基本原則
中國海爾集團首席執行官張瑞敏曾有言：“能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。"
在企業管理當中，真的如張瑞敏所說的“能者上、庸者下”嗎？事實是，大多數企業不是這樣的，往往是庸者上能者下，出現這種狀況的最大原因是裙帶關係。無論是哪個企業，都有一定的裙帶關係，“皇親國戚”、“欽差大臣.在很多企業都存在。而在企業的發展中，這種裙帶關係就會影響到企業的發展。由於背負著公司領導親戚、外部重要社會關係的種種深厚背景，執行層幹部有時想要真正推行製度管理，也要考慮這些人的強大能量。若這些人通情達理素質高一點的可能還好說，他們懂得規章製度對企業的重要性遵照執行就是了,若是這些人不講道理自認自己通天的那就不好辦，弄不好管人的人倒要讓被管的人“修理”一頓。得罪人的事情不好幹，讓自己難看的事也不好幹，起先是相互推諉，事情遲遲得不到解決，無奈之下還是向領導匯報讓翎導自己解決吧，執行層平行協調功能就喪失掉了。
如果是在計劃經濟時期，一個庸才對於一個企業的影響還不明顯的話，那麽到了市場經濟時代，一個庸才的錯誤決策就可能毀了一個企業，正所謂“將帥無能，累死三軍”。一個傑出的將帥級領導可以讓企業在市場的大潮中成為弄潮兒，而一個庸才則可能讓一個企業徹底被淹'沒。但在當前市場經濟時代，市場不斷變幻，競爭日益加劇，要求企業080家針對市場的隨時改變而及時地作出正確的決策，製定出企業長期發展戰略，大力開拓國內國外市場，以維護自己的企業品牌，品牌經營，資本經營。這就對企業老總們的管理素質提出了比以往要高得非常多的要求。顯然，庸才難以勝任如此複雜的環境。而讓企業處於裙帶關係之律就但星人才
中，卻不敢正視的老總，就是最大的庸才。
因為在這樣的一個環境下，企業所用的人員都是比較特殊的人群，這些人有資格，他們都是企業組織發展壯大過程中的功臣，沒有這些“皇親國戚"企業也許就沒有今天，隻有這些人才會跟隨老板打天下。作為經理人和普通員工是不會吃苦受累拿很少薪水或不拿薪水跟隨老板打天下的，老板與這些人的關係更多的是情分關係。這樣一來對於整個企業的發展造成了一種製約。裙帶關係難以處理幾乎是企業的通病。除了縱向斷層外，處理不好，裙帶關係還會導致一種更加致命的橫向斷層：企業員工對公司“公”的懷疑。裙帶關係在企業初創期時也是為企業的發展作出了很大的貢獻，比方說：不講待遇，工作負責，忠誠度可信度高（針對“皇親國戚”）。協調與政府等相關部門的關係，節約大量的時間成本等（針對“欽差大臣.）。但隨著企業的發展，裙帶關係可能更多的是牽製了企業的腳步。
在廣州長江公司內部，夫妻兒女、親戚朋友、戀愛男女真是不少。這些員工也真正起到了穩定軍心和中流砥柱的作用O工廠勞動力流失少了，生產順利了，品質穩定了，效率提高了，企業也開始成長了。老板開始笑了，人力資源的同誌們就哭笑不得了.隨之工廠內部的矛盾慢慢凸顯了出來。各車間班組的矛盾此起彼伏，員工的團隊精神沒了蹤影，違反廠紀廠規的現象日益嚴重，管理體係到了崩潰的邊緣。
某天，一對夫妻在上班時間丟下工作不管，妻子抓著丈夫的下身,老公拽著老婆的頭發，爆發了肉搏戰，拉也拉不開，整個車間亂成一團。組織紀律沒了，生產進度泡湯了，品質管控失效了。車間主管哭喪著臉說：“你叫我怎麽辦？”行政人事下來一調査，老婆說她男人那個老色鬼，上班老是望著流水線對麵那個十八歲的女孩。她最受不了老色鬼對著女孩那張色迷迷的笑臉。她顧不了那麽多了，她繞過流水線，就決定這麽幹。人力資源的主管說：“你算過細賬沒有？不但你要失去工作，你老公的組長位置也要除脫。”老婆說：“這個賬我早算過了，工作和組長哪比得過老公和家庭重要，這麽幹我看是很劃算。“
沒過兩天，烤漆部門又出事了。一個女工指著主管的鼻子破口大罵：“你算個什麽東西？這也做得不是，那也做得不對，你來做給我看看？別以為你是所長你就很神氣，我老公也是啊，可比你資格老多了。”這裏還沒罵完，五金所的主管就衝了過來：“你娘的，打狗還要看主人呢！你什麽德行啊？五金所那個長大飽牙的不是你姨妹嗎？過幾天你看我整給你看看！“
還有，姐妹倆都在絲印房上班。姐姐是品檢，妹妹當員工。姐姐介紹妹妹進廠上班，沒出一個月，絲印房一幫女工要求全部辭職。調査原因，原來姐姐怕妹妹剛進廠不習慣，累壞了身子。就整天找主管要求妹妹幫忙檢驗貨品，工作時有說有笑，幸福的親情溢於言表。其他女士絲印、烘烤、收貨、包裝，實在忙不過來，要求協助。姐姐說：“你沒看我妹妹來了好事？稍稍照顧一下，就有意見？你們還是不是女人啊？”一個中年婦女回敬說：“按照你妹妹的標準，我們確實不是女人。我們五六天的事，她要折騰一個月。”姐妹倆罵開了，其餘女工不幹了。
在裙帶關係盛行的企業，往往是親情、友情和人情取代了企業的製度化、規範化和程序化，任人唯親的結果，使一些才識平庸、能力差的人占據了重要職位，影響了企業經營決策的正確性、科學性。王安電腦公司的興衰就是最好的證明。王安博士憑借其獨到的創新能力，使公司得到了快速的發展。但後來他任人唯親，不顧眾多董事和部屬的反對，將公司大權交給並不擅長經營的大兒子，排斥追隨多年的優秀高層管理人員，致使公司元氣大傷，財務狀況急劇惡化，最終遭遇破產之災。
排斥非親非故人員，使優秀人才難以留住並發揮作用，影響整個企業的發展。基於企業領導親戚、外部重要社會關係的強大能量，執行層幹部很難推行製度管理，從而降低企業管理的效率。如果企業領導人出現感情矛盾，爭權奪利，這種“內耗”還將增加企業的管理成本，甚至導致整個企業解體。特別是對於二次刨業的企業來說，由於承擔著企業戰略轉型、規模擴張、組織變革、流程重組、文化再造等任務，麵臨著尋找接班人、重樹權威、人才流失等問題，裙帶關係常常成為企業的殺手。
石藥集團董事長蔡東晨就非常痛恨裙帶關係。他在人才選拔和使用上的“球場理論”：“狀態好，就上，不好，就下。企業如同綠茵場上的一支球隊，做前鋒還是後衛，每個隊員的位置是由其自身特長和能力決定的。靠關係靠印象，而不靠能力，安排隊員的位置與上下，踢球贏符執翁星人才
不了，做企業也贏不了。”
針對傳統的管理人員評價、選拔、任用過程隻重視考察人員的知識、技能等外顯特征，沒有測量核心動機和勝任力。為此，蔡董事長建立了基於勝任能力的管理人員評價、選拔體係。基於勝任能力的管理人員評價選拔體係，就是建立企業最核心管理人員的勝任能力模型，即領導力模型，並以此為標準進行管理人員的評價、選拔’該模型包括從基層管理者到高層管理人員的勝任能力要求，是一套基於石藥集團的企業文化、經營戰略而建立的科學的人才評價選拔標準，也是各級管理人員提升能力的目標。石藥集團運用此模型，對所有管理人員進行科學評價，根據評價的結果進行選拔，每年度進行一個循環，使石藥集團管理人員的評價、選拔形成基於勝任能力的良性循環。
根據整體經營戰略方針目標，石藥集團人力資源管理戰略包括兩個方麵：人才戰略和領導人才開發策略。隨著公司的發展，產生了一些新的崗位，需要人才補充，原則上有兩個途徑：外部人才招聘和內部人才發展。內部培養的前提是對所有管理人員進行勝任能力評估，從能力評估、業績評估、潛力評估三個方麵進行，優秀的或者有潛力的重點發展，不合格的淘汰。一方麵，將有潛力、有能力的人納入石藥集團人才庫儲備，企業進行重點投資，組織培訓，提供學習機會，或者進行輪崗鍛煉，組建一支有能力、有潛力的人才梯隊。另一方麵，幫助能力和潛力中等的管理人員建立個人發展計劃，提升管理人員隊伍的整體能力和素質。
是“老虎”就放它歸山
管仲說：“不能了解人才，有害霸業；了解人才但不能任用人才，有害霸業，任用人才但不信任人才，有害霸業'信任人才但又讓品行不好的人幹預他的事情，有害霸業。"
用人不疑，疑人不用。企業用了人才，給的職責很重，信任卻不深.信任不深，人就會有疑慮，人有疑慮，也就有了敷衍了事的心情。一旦有了這種想法，那事情可就越來越壞了。
作為企業的老總，不能給了有能力的人才一個合適的位置後又處處提防他，就像給老虎一個山頭卻又反過來懷疑老虎，這怎麽行得通呢？敢於用人就要敢於用人不疑，才能充分長揮人才的最大主觀能動性和成就。
袁崇煥就是崇禎用人多疑的犧牲品，從剛開始的極其信任到最後的極度殘殺，充滿了多疑的用人方式。
不僅僅如此，為剿流寇，崇禎先用楊楊主撫，後用洪承疇，再用曹'文詔，再用陳奇瑜，複用洪承疇，再用盧象升，再用楊嗣昌，再用熊文燦，又用楊嗣昌，十三年中頻繁更換圍剿農民軍的負責人。這其中除熊文燦外，其他都表現出了出色的才幹，然皆功虧一簧。闖王李自成數次大難不死，後往河南聚眾發展。
史學家對崇禎的評價：明朝滅亡因為天災瘟疫和崇禎多疑。明思宗崇禎求治心切，生性多疑，剛愎自用，因此在朝政中屢鑄大錯：前期鏟除專權宦官，後期又重用宦官，中後金反間計，自毀長城，冤殺袁崇煥。思宗的性格相當複雜，在除魏忠賢時，崇禎表現得極為機智，但在處理袁崇煥一事，卻又表現得相當愚蠢。
可以這麽說，如果崇禎用人不疑，李自成很可能被楊鶴、洪承疇、曹文詔、陳奇瑜、盧象升、楊嗣昌等將領剿滅，如果崇楨用人不疑也不會冤殺袁崇煥，如果崇禎用人不疑、用好洪承疇，也不會導致洪承疇最終降清。
用人不疑，疑人不用，這是中國傳統的信任方式，用在企業管理上-那就是要放手讓下屬去大膽嚐試，不要什麽都管。無獨有偶，美國通用電氣老總傑克?韋爾奇的經營最高原則是；“管理得少”就是“管理得好”