俗話說得好：“一個人要生存靠自己，一要發展靠別人”，我們可以延伸一下說“一個企業要生存靠老板，一個企業要發展靠團隊”,那麽在這裏我們又會提出來一連串的問題，團隊如何建設？人.才如何甄選？如何發現有潛力的員工？……這就要求我們當老總的要有一種踏破鐵鞋亦無悔，在大海裏撈到那根對我們有用的針。
選擇人才的對與錯
隻要你與老板一談話，就會發現有一種擔憂在折磨著他們：缺少真正的人才。這種擔憂如今在幾乎所有公司都普遍存在，是所有老板最頭疼的事。如果問他們：對自己的員工満意嗎？相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。”
“才能”，過去指的是能力，而在現代企業中它已經成為才智的同義詞,尤其指創造性思維的能力。這聽起來很虛，但環顧企業界，有兩點非常突出：現代經濟極其注重才能，而人才卻不夠用。
一方麵是人才極度缺乏，需要跑到香港甚至外國，用百萬薪金作誘餌3另一方麵卻是人才的泛濫。這是何等耐人尋味的一幕，無論怎麽解釋，我們都難以想到人才在短短幾年會發生如此戲劇性的變化。一邊大呼缺乏人才，一邊卻有大量的畢業生難找工作。結果，本科生為了有個好工作，瘋狂考碩士3讀完碩士，一看還找不到好工作，又瘋狂考博士3等博士畢業，仍沒有好工作，隻好拚命出國，最後一無所有地回國。就這樣，一級升一級，人才在高校內度過了最富創新的年代，在漫無邊際的尋找中度過一生。
人才短缺對企業和個人提出了不同的挑戰。企業麵臨著這樣一個尷尬局麵：一是，企業確實需要人才，有實際經驗的人才，特別是國際化的人才.二是，那些人才們卻總是不願意到現實中去，他們總應等待，等好的工作主動來找他們。問題究竟出在哪裏？教育機構，還是用人單位？事實是：有知識的人並非就是人才，每天坐在教室聽課，在圖書館看書的人並不是人才，隻有經過實際工作鍛煉，在實踐中獲得豐富經驗的才真正稱得上是人才。
“人才短缺”現象在高科技公司表現得最為突出。對於企業來說，主要的任務就是最終比競爭對手爭取到更多的人才。顯然，公司肯定不得不擴大招聘範圍，雇用更多的兼職工人和年長一些的工人，同時在培訓上投入更多的經費。微軟公司已經在招聘方麵遇到了一些問題。公司
掌舵人比爾?蓋茨在華盛頓州雷德蒙總部舉行的研究人員職工大會上表示：“微軟公司正在向任何一位優秀的大學畢業生敞開大門，隻要你具有基本的電腦技能，而且我們也相信你具備真才實學。”他說，“我們有公開的招聘計劃，招聘崗位報酬十分優厚，你還會有自己的辦公室。”比爾?蓋茨開誠布公，試圖說服有才能的程序員為他工作。
蓋茨認為，微軟公司在美國已經無法招聘到足夠的人員。即使公司計劃把絕大多數的發展重點維持在雷德蒙總部，情況仍然比較糟糕。“企業關於人才的爭奪戰，正變得日益激烈，這種趨勢已經十分顯著了。”?
那麽，把別的企業訓練好的人挖來是不是就行？也不行。據美國統計顯示,.空降CE。的失敗率是70%,內部提拔的CEO失敗率低一些。因為管理者的通用性差，不像合格的牙醫、司機、飛行員、建築師可以在全世界任職，優秀的人才則無跡可尋。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終'讓王石去管理海潤影視公司，也不見得玩得轉.
於是，擺在天下老板麵前的共同難題是，如何尋找骨幹人才？通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘3二是從內部培養，然後擇優選用。於是，老板們在選擇人才時永遠戰戰兢兢，生怕走了一隻狼，來了一個猴。難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策就是為通用公司選擇我的接班人。”韋爾奇用了整整三年，在三個候選人中最後決定用伊梅爾特。
老板們經常會發現，一個被所有人都看好，年齡、經曆、學曆、專業、人品都優勝的候選人，可是一上崗就是不頂用，一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓陰有人吃驚的業績。更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養起來的，曾經兢兢業業能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人。
大多數老板在選人的問題上都走過一些彎路。一旦曾經被寄予很大希望的人才，當表現大跌眼鏡時，老板往往認為選錯了人，而不是用錯了人。所以經常會聽到類似的經驗型總結：“以後不能再用這種滿騰流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以後一定要選大學本科的畢業生。”
接著，老板們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人
有人一定會問：為什麽選擇人才依然如此之難？這就是企業管理最難、最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學！因為人是活著的，管理企業是門實踐的藝術，所以選擇一個合格的人才就不是那麽輕易能做到的。什麽叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什麽相關學曆，一步步從基層幹上來的人頂用的原因。
人才是關係企業興衰的根本，所以大多數企業都爭相到國外去招攬人才。如今大多數企業家雖然求才若渴，可是，由於企業內部基本的管理工作沒做好，有很多人才而不自知，卻在那裏大歎求才之難。由於管理未上軌道，根本不知道需要什麽樣的人才，而盲目到處尋找人才。台塑董事長王永慶不完全同意這種做法，他認為人才往往就在你的身邊，因此求才應首先從企業內部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業內部的管理工作先要做好.管理上了軌道，大家懂得做事，高層經理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發掘出來了。自己企業內部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。”
企業家對自己企業內有無人才渾然不知，卻又盲目向外找人才，縱然找到了人才又有何用呢？為什麽大多數老板們沒有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任？其實他們並不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到：“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎麽可能放心大膽地幹呀？”不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。身為企業家，應該知道哪一個部門為何需要此種人才？例如：這個公司缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設計人員，究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門的電腦專家？困難在哪裏？從哪裏去找？如果這些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎麽去判斷何人適合哪一項
禰以65晏人才
工作呢？應該說，遇到這種情況，先確定工作職位的性質與條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然後尋找擔任此職位的人才。
王永慶認為，就像苦苦地研究一樣東西，到了緊要階段，參觀一下別人是如何製造的，看了之後就會觸類旁通，一點就會，如果不經苦苦的研究追求，就參觀完了人家的製造，仍然會一無所得。要自己經過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是，或者因為本身製度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。
他說：“人是最能適應環境的動物，在一個好的老板手下，一般的管理者也會越幹越能幹，在一個差的老板手下，優秀的管理者也會越來越平庸。這如同燒磚，本來是好坯子，可是火候不當，就會燒成次品。”基於這個道理，每當台塑人員缺少時，並不是立即對外招聘，而是先看看本企業內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任，如果有的話，先在內部解決，填寫“調任單”，兩個單位互相協調調任即可。負責人事的台塑高級專員說：“通過內部的甄選有兩大優點，一方麵可以改善人員閑置與人力不足的狀況3另一方麵則因人員已熟悉環境，訓練時間可以節省下來。”這種做法的好處是，發揮了輪調的作用，將那些不適合現職的人，或對現職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發揮所長，而且分工太細、組織僵化等現象，也可以從調任中消除掉。
於是，老板們比拚實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的人才，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近，把他們從平庸的員工變成頂用的人才。
為什麽總與人才擦肩而過
對一方麵企業招聘求賢若渴卻找不到需要的人才，另一方麵求職者踏破鐵鞋難覓一份稱心工作的現象，某公司人力資源經理打了個形象的比喻：“現在社會上的單身男女很多，迫切想要有個家的也很多，但仍然有很多人想娶娶不著，想嫁嫁不出，為什麽呢？大部分原因是雙方在選擇對象時存在一定的誤區，這一點和現在求職招聘市場的形勢很類似——找工作的人成千上萬，空閑的職位到處都有，但招聘方與求職者一拍即合的卻不太多。”
人才招聘工作是人力資源工作中的重點。如何把好這一關，為公司找到合適的人才，是每一個人才招聘經理都要解決的問題。但是，為什麽“伯樂”總與“千裏馬”擦肩而過？原因不外乎以下幾個方麵。
1.招聘者給求職者的感覺太隨意，致使招聘效果大打折扣
招聘人員良好儀表和著裝姿態能反映一個公司、一個集體的整體水平，但是大多數的招聘企業都存在這樣的情況：缺少或根本就沒有職業化的意識，如麵試官素質偏低、麵試場所不整潔等。
某人才交流會上，一些招聘人員言行舉止懶散，惡習百出，令許多應聘者側目。某公司有一男招聘人員悠然地蹺著二郎腿，嘴裏哼著小曲兒。另外一公司的兩位女招聘人員更是事務繁忙，一位女士始終低頭用手機發信息，回答應聘者的問題時頭也不抬，更別看什麽簡曆、證件T,旁邊的一位女士倒是在看應聘者的簡曆，不過也許是太累了，竟然是趴在桌子上看。
一位求職者無奈地搖了搖頭：“我覺得這樣的招聘人員缺乏最起碼的素質，以前人們總是說應聘者不注重自己的儀表，現在呢？情況卻反過來了。試想，如果以後和這樣的人共事，你會覺得坦然嗎？”
一位求職者也深有體會：“一直說麵試和就業是求職者和公司之間的雙向活動，但事實是隻有公司拒你的份兒，沒有你回公司的理。有一次，我去一個單位麵試，明明安排的時間是早上10：00,誰想到我在那兒苦苦等到11：30才見到麵試我的人才資源經理，而且這位經理連一句道歉的話都沒有，就直奔主題。最後，還讓我寫一份什麽產品推廣策劃書，等我提交了之後，上班的事兒卻猶如泥牛入海。總之，那次麵試給050我留下的印象糟透了。”
有時，麵試官會表現出對應聘者漫不經心的態度，使應聘者感覺到自己被冷落，以至於不想積極反應。這樣，麵試官就不能真正了解應聘'3點你缺芻曜人才
‘
者真正的心理素質和潛在能力，甚至使應聘者對企業的品質產生懷疑.李先生有過一次特別際遇：他去一家外企麵試，主考官是個外國人。他走進考場後，主考官就對他說：“謝謝您今天來參加麵試，我一共問您10個問題，請您如實回答。”10個問題問完之後，李先生就想：終於輪到我發問了，我就問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那個外國主考官就對他說：“好，今天麵試就到這兒，謝謝您。您出去吧！順便把第二個人給我叫進來，好不好？”李先生出了大門就想：麵試官這樣不尊重別人，是不是其他人也是這樣？是不是企業文化也是這樣呀？休想讓我到這樣的公司工作。
這樣的事情不乏其例。許多單位的麵試人員素質很低，給求職者留下極壞的印象，導致“姻緣”難成。
其實，招聘是一個雙向選擇的過程，而不單是企業對應聘者的甄選過程，特別是對知識型員工，公司招聘他們的過程也是他們在選擇公司的過程。招聘是公司與外界交往的重要窗口，特別是經常需要招納人才的公司，尤其要注意在招聘時對公司形象的宣傳。招聘人員的素質從某種程度上決定了企業選擇人才的質量。所以，為了使招聘更為科學合理，企業應該對主考官進行職業化方麵的嚴格培訓，不要因為忽略細節而錯失“良駒”O
2.給求職者充分展示自己的機會，全麵、客觀評價求職者
聘用麵試幾乎是商有企業錄用員工時采取的方法。這是錄用人才的一個主要環節，也是最容易岀現問題的環節，以下情況往往是用人企業錯失優秀人才的原因：
第一是輕信主觀印象，匆忙下判斷。有些企業的麵試官在麵試過程中，經常會作出一些不正確的直覺判斷。一般而言，應聘者給予麵試官的第一印象會很快在麵試官心目中占據主導地位。因此，在麵試一開始所暴露出來的信息比晩些時候暴露的信息對麵試結果的影響更大。在麵試開始四五分鍾後，絕大多數考官已經作出決定，而且一般不會發生變化。
有的麵試考官很容易將自己的好惡，一時的直覺作為最終衡量一個人的標準。例如，看到某求職者曾在報紙上發表過一篇文章，因此便認為他公文寫作，綜合調研方麵也必定造詣匪淺。反之，看到求職者某一缺點，就認定他在別的方麵也必然水平一般。這種效應容易使麵試考官在評定求職者時犯“隻見樹木不見森林，以偏賅全”的錯誤。如此麵試，若遇到“麵試高手”，主考官會被對方舌燦蓮花的口才迷惑，就會對麵試者履曆上記載的學曆、資曆等照單全收，等麵試者進了公司後，才知道迎進來的是個隻會說話不會做事的人8若遇到不善表達的應征者，公司則認為他不夠精明，沒有表現力，這樣很可能失去一個優秀人才！
作為一個招聘人員，在為公司進行人員招聘時，要堅持人才招聘工作的最基礎的準則，要找合適的人員到崗位，而不是找一個沒有一絲缺點的人，更不要憑自己的第一印象來判斷一個人是否合格。
曾參加過無數次麵試的李先生說：“麵試時根本不給我機會去說，我曾在某一個房產營銷策劃項目中有過非常優秀的表現、很好的創意和靈活的市場應變能力，當麵試官看到我不起眼的相貌和身材時，他好像已經沒有特別的興趣再聽下去了。”
第二是麵試過於泛泛，沒有考察出求職者的水平。許多主管麵試經驗不足，加上缺乏完善的準備，對將要麵試的人沒有大致的了解，當遇到誇誇其談的應聘者，經常會掌握不住麵試主題。最後'時間過久，匆匆憑印象決定。還有的招聘人員在提問的時候不善於引導求職者，把他想要的信息挖掘出來，導致麵試成了閑聊。
一家公司的招聘經理在麵試時這樣問：“如果你是一個部門的領導，你會怎麽表現呢？如果給你巨大的壓力，你應該怎麽做呢？如果給你一個團隊，你會怎麽領導呢？”應聘人說：“如果我遇到巨大的壓力，我會先冷靜思考，再分析利弊，再製定策略……”應聘者完美地答完了問題。但問的這些是不是這位應聘者要幹的，這位經理沒法知道。因此，這是一個沒有意義的命題。許多主管麵試經驗不足，加上缺乏完052善的準備，麵試人員隻會浪費時間和金錢。
在麵試之前，主考官最好先花個幾分鍾瀏覽一遍履曆表，即使應征人員剛在會客室寫完應征函或個人履曆，都應先大致看過，然後才能構
代敏劣￥人才
—
思問題。
3.應製定合理的用人要求
招聘方和應聘者的期望值不一致是導致用人企業和求職者最終分道揚鐮的主要原因。其中，薪酬、發展空間和理念三方麵是企業與求職者之間矛盾最突出的地方。
其中，薪酬仍然是第一位的，也是求職者和企業在這方麵的矛盾最激烈的。某製造企業的人力資源經理抱怨求職者將錢看得過重，他說：
“結合我們公司的實際，招不到合適人才的最主要原因還是應聘者不能正確認識自己，明明隻有做普通員工條件，卻偏偏要主管級的待遇，而且應聘者中綜合素質與要求符合的很少。”
而應聘者也有一套說法：“我覺得現在的公司對員工的短期期望值偏高，都太講究實效，許多企業對招聘人才的專業性要求非常嚴格，但是開的薪水卻低得可憐。'又想馬兒跑，又想馬兒不吃草'的現象並不少見，企業總夢想用最少的代價聘到最優秀的人才。”
一位從事人才中介的經理說：“現在，大多數企業對員工抱著一種
'我是讓你來幹活的，你不過是我創造利潤的一種工具，所以，你幹得越多，拿得越少，我越滿意’的態度，而不是一起幹事業的3求職者也抱著工作幹得說得過去就行，何必那麽認真，你給我付出多少，我就給你付出多少的想法。這樣就形成了惡性循環。其實，如果企業能做到像找合作夥伴一樣真誠地去找員工，切實從他們的角度考慮，關心他們的發展，才能真正吸引到人才。否則，即使是蒙到一兩個好的人才，也會很快飛向另外高枝的。”
4.求職者對企業的期望不是短線的
公司的背景、產品線，發展前景甚至競爭對手是誰等，都是目前求職者考慮的因素。例如公司的產品線太簡單了，他們會擔心這樣會使得他以後就業的路越來越窄，所以就不願考慮這樣的公司3如果公司的競爭對手太強大，他又會想，如果做不出好的業績，會影響我將來換工作。他們都希望這份工作在他們離開時有一個很好的經曆，作為將來求職的資本。除了薪水，他們需要的是一種長期的吸引。這也是許多人找
名牌公司的原因。
總之，企業和求職者存在分歧是必然的，關鍵是怎樣調和彼此的關係，平衡彼此的利益。從企業方麵說，如果無法提供非常有競爭力的薪水，可以試著通過其他軟性的東西來彌補一些心理的差距。包括對求職者給予充分的尊重、配置在適合的崗位、培育良好的企業文化等。招聘方會更容易找到合適的人才。
人才如何甄選
經營企業旨在運用適當的人力、物力與財力等資源創造利潤與價值，這種資源的調配運用越合理越能提高總體的經營成果。取得這些成果的關鍵在於人力資源得到有效的規劃、運用與控製。因為組織目標的達成與活動的推展，需要靠人力來進行。然而，在人才招聘過程中卻存在著許多誤區，隻有走出這些誤區，才能有利於科學地選拔人才和合理地利用人才資源。
根據係統理論的觀點，“人力”是組織的一種輸入，而實行此項人員輸入的功能即是“甄選”。此項功能具有擇優汰劣的作用，對組織極為重要。因為組織一旦用錯人，不僅會造成人力的浪費，而且可能產生抱怨、怠惰、離職等後遺症，甚至導致組織蒙受極大的損害。
根據某調研數據表明，錯誤雇傭一名員工，給企業帶來的潛在損失是該名員工年薪的3~10倍,企業若能聘用到優秀的員工，會為企業帶來可觀的經濟利益，即達到現有生產力水平的6%到20%。對企業來說，人才甄選的成功與否更是贏利或虧損的關鍵。可見，減少人才甄選誤差、實現精準招聘，是每個企業的重中之重。
但是，企業以及人才卻麵臨著選擇的錯位。一方麵是企業找不到合適的人，或者是招到了留不住；另外一方麵，則是人才無高枝可棲，無054法施展才能。這是因為某些企業在甄選人才時走進了貪大求全、追求虛榮的誤區，總是把學曆、經驗、年齡、性別甚至容貌等列為首選或者必選.這種做法表麵上提升了公司的形象，實際上隻能損害公司的形象，
讓人望而卻步，客觀上反映了公司領導層的無知和浮躁。很多企業不顧自身實際，到人才市場招聘，動輒就是“國家重點院校畢業，本科或者研究生學曆，工作X年以上……”等到企業把符合條件的所謂“人才”招聘到企業之後，才發現：高學曆的不見得有高水平、長的好的不一定能力強，而企業為了招聘這些人才付出了很高的代價，很多人才於是就成為了企業的“花瓶”O並且，由於種種因素，這些“花瓶”會慢慢減少。某民營企業董事長不止一次地抱怨：招聘過來的新員工往往試用期沒過就紛紛辭職了，而空降過來的人才往往合同期未過，就開始“腳底抹油一溜”，自己投入的大量培養費用白白地打了水漂。
另外，招聘的麵試環節往往是主觀的。一方麵，麵試官不容易把前期考核成績與能力水平直接對應,另一方麵也難以區分單個應聘者的能力表現與整體水平的差異。即便是經過了科學考核，招聘官的非理性決策也是很常見的，甚至會因為外界環境因素做出錯誤判斷。所以，在每一個應聘者完成測試後，麵試官都能拿到一份應聘者綜合能力分析報告的參考。該報告不僅可以通過考核結果了解應聘者的各項能力，更能將每位應聘者的各項情況在應聘群體裏分別進行比較排列，進而使麵試官找到適合崗位需求的人才。例如，在麵對最後3個應聘者需要抉擇時，一個有經驗的招聘主管，往往不會挑選全部能力、素質考核都是最高分的應聘者，他們往往會更傾向於選擇某一方麵表現突出，而其他方麵又有培養潛力的人。選才報告的參考價值在於提供直觀、簡潔而又極具個體差異性的決策依據，使麵試官做出恰當的選擇。幫助企業和求職者之間實現精準招聘需求與能力信息匹配，最終做到：人職匹配，人盡其才。
因此，企業一定要選擇適合企業需要的人才。所謂企業合適的人才，一定是能夠認同企業，能夠留得住，發揮的好的人才，而不能單純地看學曆、年齡甚至包裝出來的資曆等。比如，某企業是一家規模和實力都不大的工程材料公司，連廠房都是租賃的，但企業近年來卻發展得飛快，原因之一就是這家企業會選人、培養人。他們往往不通過人才市場這個招聘渠道，而是通過勞務市場，這是兩個不同層次的人才市場，但通過後者，這家企業招到了自己的人才：雖是下崗工人，女性居多，缺乏營銷經驗，但這卻是一支“威猛之師”，由於他們珍惜工作機會，在市場上格外賣力。他們能夠根據自己的不足，“惡補”自己需要的“知識營養”，加上這家企業培訓做得好，企業成長非常快速，目前已經在外省建了分廠。因此，企業要通過適合自己的招聘渠道、途徑、方式，來甄選人才，合適的才是最好的。
萬科選拔人才的標準是什麽？萬科的人才理念是一個相當完整的體係，其中非常主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。如果僅談招聘，萬科的首要原則是“德才兼備，以德為先”。“德才兼備”當然是最理想的，這樣的人才萬科最需要，但萬科不可能對所有人都提岀這種很苛刻的要求，在這種情況下，萬科更強調“以德為先”O這裏的“德”主要指職業道德、職業心態。另外，萬科對職員的要求還有專業技能、團隊精神、學習能力、理性，這些要求都適用於招聘。同時，萬科在招聘中還要求管理人員“舉賢避親”，萬科成立至今16年，這條政策也堅持了16年。萬科的考慮主要是要避免傳統企業人際關係複雜所帶來的管理問題，給職員提供公平競爭的機會，希望公司內的年輕職員完全憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升.空間，而不是靠裙帶關係。
職員個人素質和職業技能，既是職員個人的責任，也是公司的責任，其中主要是個人的責任。因為首先職員必須對自己的前途負責任，公司的規劃才會起作用。公司當然義不容辭，致力於向職員提供一流的培訓。萬科的人才理念之一就是“學習是一種生活方式”，保證職員在勞動市場上的競爭力是公司的義務。過去萬科一直就有專門的培訓部門，培訓內容完善，且獨具特色。現在，公司順應時代的發展，利用互聯網成立了E學院，最大限度地消除培訓的地域限製，不隻限於當地的，同時引進全社會的、優秀的培訓機構，開發既適合公司、又有助於職員職業發展的課程。這樣一來，職員受培訓的機會大大增加，培訓的質量越來越高。’
對於發展空間，應該是與企業的發展息息相關的：企業不斷壯大，職員的機會自然就會源源不斷。
現在企業發展的速度太快，自我培養的速度已有點跟不上項目發展對人員的需求速度。同時，這幾年來社會也在不斷進步，已培養出一批具備良好職業道德和精湛職業技能的管理人員和專業人員。所以，萬科改變了原來的“反對空降部隊的做法”，也開始從社會上直接招聘符合上述要求、認同萬科，在社會上已具備一定職業成就的管理人員或專業人士。這部分人員（包括類似已在萬科內工作了一段時間的職員）由於具備了一定的工作經驗，能夠獨立承擔具體工作，有些還能指導他人的工作，在對公司情況比較了解、獲得公司內相關人員的認可後，獲得升遷的機會最大。對於能力的主要評價依據是工作業績。請注意，工作能力是個比較寬泛的概念，獨當一麵是能力，與別人合作也是能力；專業技能屬於能力，協調組織仍然是能力。切忌片麵理解。
那麽，如何甄選人才才是全麵、有效的呢？
1.談吐應對。談吐可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修
養，得經過長時間磨煉和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。
2.身體健康。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，並能擔負起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成■我們往往可以發現，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最後一刻，才越是有機會成功的人。
3.反應能力。反應敏捷是處理事情成功必備的要素，一名能將事務處理成功的人必須反應快速。因為一件事情的處理往往需要洞察先機，在有效的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。
4.團隊精神。想要做好一件事情，絕不能靠一意孤行，更不能以個人利益為前提，必須經過不斷的協調、溝通、商議、集合眾誌成城的力量，以整體利益為出發點，才能做出為大眾所接受並進一步支持的決定。
5.領導能力。企業需要各種不同的人才為其工作，但在選擇人才時，必須要求其具備領導組織能力。比如某些技術方麵的專才，雖能在其技術領域內充分發揮，卻並不一定完全適合擔任主管幹部的職位，所以企業對人才的選用必須從基層開始培養幹部，經過各種磨煉，逐步由
中階層邁向高階層，使其人適得其位，一展長才。
6.敬業樂群。一位有抱負的人才必定具有高度敬業樂群的精神，對工作的意願是樂觀開朗、積極進取，並願意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決於對事情的負責態度和勇於將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續奮鬥，不到成功絕不罷手的決心。
如何招聘麵談
某公司有人離職，空出了一個職位，這可把人事主管忙壞了。又是寫招聘廣告，又是聯係刊登招聘信息的媒體。幾天後，應聘的簡曆如雪花般飄來，人事主管左挑右選也沒看到一份令人眼前一亮的簡曆。最後，人事主管終於發現了公司急需的人才，歡喜地打電話過去了解情況，條件果然不錯，於是約定麵談時間。麵談時，人事主管向對方問道：“這項工作需要經常加班，這會不會是一個問題？”“大學中你的學習水平怎麽樣？”“你曾經擔任過什麽職務？”應聘者卻像沒有做好充分準備，勉強應對接連的發問，雙方不歡而散。
麵談往往會因招聘者的高高在上及應聘者的忐忑不安而陷入一種不融洽或尷尬的氣氛中。如何成功地主持麵談，其關鍵之處就是創造一個輕鬆愉悅的交談氛圍，這有助於應聘者放鬆緊張的心情，敞開心扉，輕鬆自如的交談，並有助於他們提出一些恰當的問題,而這些問題往往會透露出他們本身的某些個人信息。
人事主管在麵談的準備及實施過程中應總結出一種經驗，運用一些技巧,以提高麵談效率，達到麵談的目的。人事主管麵談技巧主要有以下幾|方麵。
人事主管在對應聘者實行麵談之前應確定麵談的事項及範圍，寫下會058談的綱要，包括問話的次序及方式，並進行合理的安排和組合，把想問的話及方式與自己希望獲得的資源加以配合。例如，人事主管可以製作這樣的一份麵談紀要表：
你缺飴星人才
059
責任心.紀律性
工作穩定性
1
麵試是否遲到？
1
是什麽原因離職？有什麽不滿意的
2
對公司的規章製度的看法是什麽？
地方？
你對委任的任務完成不了時如何處
2
你在每家公司待的時間都不是很
3
3
長，為什麽？
離開原單位能提供離職證明嗎？
理（
4
如果你離開目前的工作，公司會有什麽情況發生？
4
從現在到將來的5年時間內，你希望做些什麽？
5
談談你對做一件事的結果和過程的看
法，更看重結果還是過程？為什麽？
5
你工作以來的薪資分別是多少？
6
談談你對責任的認識？
6
你期望目前這個職位的薪金是多少？
7
對工作地點有什麽要求？能出差嗎？能駐外嗎？
8
你如何在職業和家庭之間維持平衡？
9
什麽時候可以正常上班？
在麵談開始之前，還要詳細了解應聘者的資料，從中發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、以後的發展潛力。對應征者的資料了解得越多，越能在麵談時運用自如。
在招聘麵談過程中，不論何種情況，人事主管均必須熱情、誠懇和耐心，千萬不可采取高高在上的態度，切記應聘人員就是我們的顧客。例如不少企業在參加現場招聘會時，由於環境嘈雜引致心煩意亂，對詢問的人員敷衍了事，甚至還有的隨意遺棄求職者的個人簡曆，這樣便給別人留下一個很壞的印象。
在招聘麵談時，不論人事主管心情如何惡劣，隻要進行招聘麵談就要保持微笑，盡量使氣氛寬鬆，將惡劣的心情拋到九霄雲外。如果麵談氣氛060緊張，將難於讓應征者進行自然的表露，造成衡量偏差。
封閉式發問是希望對方就問題做出明確的答複。封閉式發問要比開放式發問差別更深入、更直接。人事主管者應該以應聘者預料得到的常規性y?禰執但星人才
問題開始發問，如工作經曆、文化程度等，然後再慢慢轉入正題。典型的封閉式發問就是隻讓對方回答“是”或“否”，如“如果延長時間，是否會有助於你順利完成銷售任務？”封閉式發問可以表示兩種不同的意見。一方麵，如果在對方答複後立即提出一些和答複有關的封閉式問題，即表示出麵談者對他的答複十分在意。另一方麵，如果一直問封閉式問題就表示麵談者不想讓對方多表示意見，或對對方的答複不感興趣。
開放式發問是希望應聘者自由地發表意見或看法。開放式發問又分為無限開放式或有限開放式發問。前者的問話沒有特定的答複範圍，目的隻是讓對方講話。如“請你談談自己的工作經驗”。有限開放式發問即對回答的範圍和方向有所限製。如“你在原來的公司完成任務時經常遇到的問題是什麽？”開放式發問一般在麵談開始階段或討論某一方麵問題的起始階段運用。人事主管要密切注意應聘者的行為及反應，為避免有太緊張的壓迫感，應盡量創造和諧自然的環境。一般情況下，人事主管不要對應聘者做人身攻擊及自尊心上的打擊。應對所問的問題、問題的變換、問話時機以及對方的答複等多加注意。
如果應聘者回答問題不完全、不正確時，人事主管還要進行追問。追問的方式有跟蹤追問、逆向追問、急轉彎追問、因果追問、跳躍式追問、發散式追問等。下麵是如何在對方答複不完全情況下常規利用的兩種追問方式：
探詢式追問及其條件。探詢式追問的問法有“為什麽”、“怎麽辦”、“請再往下說”、“真是這樣嗎、“你為什麽這樣想”或一些非口
即的表情、手勢。
沉默也是探詢式追問的方式之一，但時間掌握很重要。據研究，如果鼓勵對方在多談下去，最有效的方法是在對方談話中斷時，保持3-6秒的峽這樣梆會很自然地往下說。
有時對方在回答問題時，隻繞著談話主題兜圈子，提供的資料沒有價值。有時對方答非所問或避而不答。此時，人事主管先要分析一下原因，是由於誤解了問題、不了解問題、沒聽懂問題，還是不想回答。然後再用探詢式詢問，要求對方做更進一步的說明。
反射式追問及其條件。反射式追問，就是把對方所說的再敘述一遍，以此來考驗對方的反應及其真實意圖。如對方認為這樣的待遇不合理時，你可以說，“從工作性質、任用條件及其他因素來考慮，你認為這樣的待遇不合理嗎？"
當對方回答問題不完全或值得懷疑時，就要用反射式追問，鼓勵應征者對其未完整的答複加以說明或引申。以確認對方的全麵而真實的想法。
麵談要有所記錄，這是很必要的。一般應摘要而記，不要一直不停地記，這樣反而淹沒或遺漏一些重要的事情，也會給對方造成拘束之感。有經驗的人事主管隻是記錄一些必要的事項如希望的收入、待遇、可上班日期、個人的一些要事、願望與要求等，其他大部分內容隻是記在心上，待麵談完畢後立即追加記錄。其中應注意：如果應征者對做記錄的做法感到十分敏感或不安時，就應盡量少做記錄。
在經過初次甄選和二次麵談後，對有希望的人選可開誠布公地介紹更多的情況，包括公司的期望和其個人在公司可能的職業發展機會等。如果成交的意向很大時，還可以安排簡單的公司參觀與今後工作中可能遇到的困難。讓應征人員更詳細的了解公司，以免除進入公司之後由於期望和現實的反差，造成新進人員快速離職，浪費雙方的時間和精力。
在招聘麵談的最後時刻，可以問問應聘人員是否還有其他的問題，?5呈人才
這樣不僅可以加深互相了解，還可以避免一些疏忽，同時給應聘者留下公司非常誠懇的印象。如果條件許可，還可以為應征人員到公司麵談的來回路途提供一些便利。另外，在結束之前，人事主管要確定是否問完了所有預先計劃的問題。同時給對方一個機會，看有否遺漏之處要加以補充，或修正錯誤之處，然後再圓滿結束麵談。
總而言之，負責招聘的人事主管一定要記住：應征者鞋我們的顧客。
招聘適合本企業的銷售人才
大專以上文憑，良好的形象和表達能力，有一定的工作經驗，積極063主動，吃苦耐勞，有一定的社會關係。以上是大多企業招聘銷售人員的要求。
但據權威機構調查發現，與銷售業績相關性最小的因素恰恰是：文化程度、工作經驗。換言之：商品銷售不存在通用型人才，即使在同一個企業內部，商場銷售和批發經銷網絡以及大客戶銷售所要求的人員特質也是不一樣的，新產品推廣和老產品維護的銷售人員風格差異也很大。如保險代理人需要有強烈的說服欲和“屢敗屢戰”的勇氣，而麥當勞的服務生應該懂得欣賞別人對他服務所回報的讚美，並以此更努力地工作；一個知名品牌的銷售人員則需要耐心、悉心維護客戶、自我管理能力。
因此，企業在招聘銷售人員時如果僅僅憑感覺，不是根據企業的需求設定銷售特質的話，招來的人員往往不能給銷售帶來大的起色。這讓大多數企業走進了一個招聘營銷人才的誤區。因此，招聘專員可以用一些計量的方法，挖掘出企業現有的表現特別出色的優秀銷售人員身上的共同特點，並以此為標準，建立起f真正適合本企業的招聘測評係統。
建立40位以上優秀銷售人員的有效樣本。企業內部若缺乏40位優秀銷售人員樣本，可以借鑒同行業的樣本信息。由優秀、中等、差等樣本銷售人員填寫筆試和標準化麵試表格，樣本測評資料結果，量化進入MINITAB統計分析軟件。通過銷售業績和多項測試數據之間進行多元回
歸分析，找出優秀銷售人員共同擁有最大的前五個相關因素。建立有效銷售招聘測試能力評估數據模型，並進行有效性驗證。
企業在進行招聘銷售人員時，應本著積極、自信和友善的態度，明確自己的任務，招聘、培訓並開發那些適合公司要求的員工。應注意招聘工作也是銷售工作。不僅要把工作機會告訴別人，而且要把觀念、目標、成果、未來發展機會也推銷給別人，把所有推銷技巧都運用到招聘工作上來。做好準備，不斷練習自己的招聘技巧。反複多次地演練招聘麵談的內容和技巧，有時不妨把麵談內容錄下來，再放一遍，糾正自己的缺欠，不斷反複練習，直到完全熟練滿意為止。
遇到挫折，切不可心灰意冷。因為招聘過程中肯定會有效果不佳的情況，此時應強迫自己堅持下去，一是分析自己的薄弱之處，直到成功為止，二是切勿降低標準。不能有“來者不用”或“先做做看再說”的想法。濫用新人是會得不償失的，不利於自己的組織穩健地發展下去，並避免過多的承諾。有些主管在招聘時常不自覺的承諾，如應聘後會要以何種新職位或被指派去開發某個新的區域市場。但當公司認為他表現不佳、不滿意他時，必然會產生矛盾。
要關心他人，顯得開朗、體貼、親切。隨時要檢査自己的態度和行為，如有不當之處，立即予以校正。要能與人交換或分享意見。隨時向那些成功的銷售經理虛心學習或交換心得體會。讓應聘者覺得與你一起工作會很愉快。使每個適合銷售工作的人都能積極、熱心、充滿活力地認同並從事公司的工作，讓他們從自己的工作獲取應有的報酬，並以這種態度、精神、活力感染別人，吸引別人。
招聘營銷區域經理的要求及甄選方式有以下幾點：
職業形象
銷售人員應當“色藝雙全”，其中的“色”是與客戶交往中展現的形象、談吐、舉止,“藝”則是對產品的理解，銷售技巧的掌握。銷售人員應該給客戶留下談吐得體、舉止端莊的“第一印象”O
人事主管應仔細觀察應聘人員的每個細節，包括舉手投足甚至一個眼神。含糊其辭、畏首畏尾的應聘人員不予考慮。另外，推銷需要的是腦力的全力開動以及肉體的全力衝刺，所以銷售人員一定是精力充沛的。麵試過程中精神委靡倦怠的應聘人員都屬淘汰之列。
親和力
“見麵熟”是一種才幹，這種人天生對別人感興趣，喜歡與人交往，容易發現他人優點，富於同情心，待人真誠。實際上，以客戶需求為出發點，站到客戶立場上為對方著想可以消除客戶的對立意識。這種才幹有利於在銷售活動中迅速推進客戶關係，發展內線並獲取重要信息。
人事主管與應聘人員接觸是否有一見如故的感覺？對方是否有意而主動地拉近你們雙方的距離？你能否清晰地感受到他的真誠？
友好地與客戶進行清晰、簡潔的語言或書麵交流是一名銷售人員的必備素質。
麵試交談中可了解應聘人員語言表達是否清晰流暢。溝通好手會注重身體語言的運用，如身體前傾、頻頻點頭.報以微笑、目光接觸等。
專業知識，行業背景、銷售經驗
具備專業知識和行業背景意味著較高的起點，可減少崗位培訓的成本投入。以往成功的銷售經驗是對應聘人員銷售素質的最好驗證，如此可降低招聘選拔的風險。
人事主管不要隻看對方簡曆上所寫的簽單個數和簽單額，可按下列方式判明真偽去掉水分。采用結構化麵試方式，對於銷售員的應聘應靈活使用追問技巧。如你去年一年的銷售業績怎樣？基於對方回複，重點跟進（此處是追問）其中一至幾個項目，客戶是如何挖掘的（簽單信息
的獲得）？如何推進客戶關係？怎樣判斷關鍵人物？如何設置內線？整個項目跟進過程中都有誰參與？你在跟進過程中是什麽角色？為判明真偽再深入追問，你在這個角色中做了哪些工作？工作中遇到哪些問題？這些問題你是如何處理的？報價是如何產生的？在項目推進過程中，你是如何調配公司內外部資源的？
自值.勇氣和韌性
受到冷遇、遭到拒絕、長時期不開單都是銷售員常見的境況，如果不能跨越這一障礙很難有所收獲。我們在以往交流銷售員應具備的素質時開玩笑地提到了“不要臉”、“不怕死”、“死纏爛打”，實際上就是百折不撓、越挫越勇。經得起孤獨、耐得住寂寞方能等到最後的天道酬勤。
人事主管要詢問對方經曆中對待壓力和挫折是如何處理的，舉出具體事例。
關注細節
推進客戶關係過程中關注細節相當於捕捉對方動情點，可拉近與客戶的心理距離。比如客戶的子女入學、過生日、企業廠慶之日打一個電話、送上一份小禮物等。
人事主管應要求應聘人員描述以往工作中關注細節的具體實例。
一個合格的區域營銷經理還需具備進取心、說服力、感染力、應變能力、判斷能力、把握原則（不能無原則的妥協）、團隊合作精神，但就目前積累，甄選識別的難度很大。
敢於啟用有缺點的人才
大多數企業不願意用有缺點的人才，寧願用無爭議的庸才。有的人才缺點很明顯，簡直到了讓人不能容忍的地步，這樣的人才就是因為066缺點太多而被棄之不用。其實我們隻是看到了人才的缺點，沒有看到他
們的優點。大凡人才一般都是峰高穀低，缺點和優點都很突出。同一件事，有的人說好，有的人說不好，其原因是每個人的經曆、知識、視
禰敏四星人才
角、理解程度均不相同，結論自然也就不同。“水至清則無魚，人至察則無徒”O著名管理專家杜拉克也說過：“才幹越高的，其缺點也往往越顯著，有高峰必有深穀。”這對我們選用人才，走出招聘人才的誤區是十分有用的。
前秦丞相王猛統率六萬軍隊征伐前燕，兩軍相持於洛川。在決戰前夕，王猛為了弄清敵情，做到知己知彼，派大將鄧羌手下的一個將軍徐成前去偵察燕軍的情況，並規定日中必須返回報告。可是徐成卻違犯軍令，到晚上才回來報告。王猛很生氣，按軍法要把徐成處死。這時鄧羌.出來替徐成說情，說敵眾我寡，馬上就要開戰了，徐成是一位大將，應當赦免他的死罪，讓他戴罪立功。王猛不同意，認為不殺徐成，軍法沒有信譽。鄧羌因為徐成是自己的部將，極力請求：“徐成是我的部將，雖然他違犯了軍令應該處斬，但我願與他一起效力死戰，以贖死罪。w王猛還是不同意。
鄧羌是個急性子人，看王猛這麽冷酷無情，氣得返回軍營，集結軍隊要攻打王猛。王猛問他為什麽要這樣做。鄧羌說：“受命討遠賊，今有近賊，要自相殘殺，所以我要先除去這個近賊。”王猛覺得鄧羌這個人既講朋友信義，又有股子敢作敢為的衝勁，是位可用之才。於是為了籠絡安撫鄧羌，對鄧羌說：“將軍請息怒，我現在就放了徐成。”鄧羌見徐成被赦免了，也覺得自己做的有點過分，便親自到王猛營中道歉。王猛對此顯得毫不在意，他拉著鄧羌的手說：“我在試探將軍呢，將軍對自己的部下都這麽講信義，何減對國家呢，我不怕燕國軍隊了。”
不久，兩軍決戰開始了。由於敵眾我寡，王猛考慮必須派一員猛將衝進敵陣，首先挫敗敵人的銳氣。然後指揮全軍一鼓作氣，猛打猛衝，就可以打敗燕軍。這時王猛想起了鄧羌。於是他讓鄧羌率領所部打先鋒，並誠懇地說：“今日之戰，非將軍不可以成功，希望您努力。”可是鄧羌毛病就是多，他又和王猛講起價錢來了，說：“您要是給我一個司隸校尉的職位，我讓您無憂無慮，保證打敗燕軍。”王猛說：“這不
是我所能辦到的，我隻能給您一個安定太守萬戶侯的官職。”鄧羌見王猛沒有答應自己的要求，不高興地走了.一會兒大戰開始了，王猛召鄧羌出擊，鄧羌居然在帳裏睡大覺不答應。沒辦法，王猛隻好親自到鄧羌營中，當麵滿足了鄧羌要官的要求。鄧羌這才改變了消極的態度,讓部下狂吃豪飲一頓，待到酒足飯飽之後，便與部將徐成一起率軍衝入敵營，旁若無人，搴旗斬將，打得燕軍丟盔卸甲，潰不成軍。王猛乘勝追擊，大破燕軍。事後，王猛看著鄧羌，由衷地讚賞說：“真是一員猛將啊！”
這就是王猛用人的特點。實際上鄧羌已經犯下了三條大罪。一是為部將說情，徇私枉法3二是帶兵攻打王猛，犯上作亂3三是臨戰要求司隸之職，要挾丞相。這三條哪條都是殺頭之罪，但是作為政治家的王猛，能夠容其所短，用其所長，調動將士們的積極性。試想，如果王猛要是因這三條罪中的哪一條把鄧羌殺了，還會有洛川之捷嗎？
燧石輪船橡膠公司的創始人菲力史東是一位獨具慧眼、善識人才的“伯樂”，他選用酗酒成性的發明家洛特納是一個傳奇式的故事。
一天，菲力史東在酒吧間，看到洛特納滿臉灰塵，把褲子當圍巾披在肩上，走路東倒西歪，嘴裏不知哼著什麽，真是活脫脫像一個到處流浪的醉漢，滑稽得令人啼笑皆非。人們常常取笑他，不叫他的名字，而是稱他為“醉羅漢”。
當菲力史東得知洛特納是個發明家時，並沒有因為洛特納有酗酒的068惡習而歧視他，而是三番五次地去走訪他，碰了“釘子”也不灰心，這使洛特納深受感動。他下決心幫助菲力史東創業，經過反複試驗，製成了一種不易脫膠而且儲氣量大的輪胎。這種輪胎後來被福特汽車公司采＞你執?星人才
用，投入批量生產，使菲力史東的事業有了很大的轉變，由創業之初的幾個工人和一間舊廠房，到後來成了美國最大的輪胎公司之一。
正因為菲力史東獨具慧眼，選來了“千裏馬”，才成就了一番大業。倘若菲力史東堅持非完人不用，非能人不用，非有文憑的人不用，他的那間小作坊也許仍然是一間小作坊，或許早已被別的“大魚”吞進肚裏了。
能否正確對待有缺點的人才，關鍵在於用人的領導要在缺點的具體問題上保持冷靜的頭腦，學會“善辯人言，不為流言所動”o要知道生活中的可畏之言，常常伴隨領導對某人才的信任提拔使用、讚揚而產生，它與庸碌無為之輩幾乎是無緣的，特別是當某人才一旦成績突出將得到提拔或將獲到榮譽時，“喊嫉喳喳”之聲便會隨之而起，更有甚者不惜采取“小
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字報”、“匿名信”的手段進行攻擊、誹謗，真可謂“木秀於林風必摧之”，所以用人的領導者要有自己的主見，這就是“流言止於智者.。
廣州有個集團公司，其總經理是頗有名氣的企業家，然而也是有“爭議”的人物。有人說他是“兩頭冒尖”，就是優點和缺點都很突出。論優點，他才能出眾，有管理現代企業的經驗，在企業管理中取得了突出的成績,論缺點，他極有個性，不那麽“聽話”，同某些主管部門的領導關係不融洽。他的所作所為在一些人中間引起了爭論，有人誇獎他，有人斥責他。誇獎他的人說他有不同凡響的業績，是個能人；斥責他的人說他毛病特多，不好管理。不過好在主管部門的領導不糊塗，沒有因為他有明顯的缺點而棄之不用。
在使用人才問題上大可不必避諱缺點，人生在世並非生活在真空裏，隻要在工作、辦事情，總會有人擁護，有人反對，因此就不能強求輿論一致。對沒有缺點的人才反倒值得深思。有缺點的人才未必不是人才，而沒缺點的“老好人”式的人才也難稱其為好人才，有道是“能受天磨真鐵漢，不遭人嫉是庸才“講的就是這個道理。那麽，我們在選拔使用人才時絕不能一見缺點就退避三舍，從而把視線轉向那些沒有缺點或缺點較小的人才，此做法看似采取了穩妥的辦法，其實卻可能埋沒真正的人才，而使那些無所作為的平庸之輩虛居高位，甚至還可能使那些明哲保身見風使舵的投機者和利欲熏心的勢利小人扶搖直上，對此必須有清醒的認識。所以說，我們寧可用那些有缺點甚至缺點很明顯的人才，也不要用那些沒有缺點甚至完美無缺的庸人。