企業管理不僅需要"理性”，也需要'非理性”O也就是通過計劃、組織、調節、監督等一係列控製活動，以達到預期的目標。“藝術”是用形象來反映現實的一種社會意識形態，正像文學家、藝術家的作品有很高的藝術性一樣，管理工作、領導工作也有它的管理藝術、領導藝術。所謂管理藝術是管理者分析問題、解決問題的智慧、才能和技能。它是指管理活動中的創造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的靈活策略、獨特方式、恰當手段和巧妙的方法。
人才搭配的學問
同樣是一堆碳原子，經過不同的組合，可以構成很軟的石墨，也可以構成堅硬的金剛石。同樣，在企業中，人才結構決定著人才群體的功能。同樣人才的數量和質量，搭配的結構不同，發揮的作用就有很大的差異。
去過寺廟的人都會看到，剛進廟門時，笑臉迎客的是彌勒佛，而在他的北麵則是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麽都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私，錨銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。兩人分工合作後，廟裏呈現出一派欣欣向榮的景象。
在一個眾多人才的群體中，不僅要有個體的優勢，更需要有最佳的群體結構。在企業裏，僅僅使用人才的長處是不夠的，你必須把不同長處的人，進行組合搭配才行。可以說，用人之道最重要的是做好不同能力人才的搭配組合。
一個團隊在成立之初就需要有良好的組合，如果組合搭配不好，則會影響團隊整體的效率。
一個問題令富海科技開發集團公司總經理周先生困擾不已：為什麽公司人才濟濟，銷售額卻比不上競爭對手？後來，當一位銷售骨幹因人118際關係再次提出辭職，周先生不得不想起對手說過的話：針尖對麥芒，
'
是內耗而不是力量。
幾年前，周先生從國外回國創業，他認為，公司想要快速發展，必
須要擁有大量的、一流的人才。周先生開出高薪，使用上一切能用的辦禰默紀星人才
法：通過朋友推薦、獵頭公司、高端人才市場招聘等方式，精心挑選、組建了自己的團隊。
周先生在同行或客戶到富海科技開發集團公司拜訪時，總是如數家珍地介紹著員工。公司從中層到高層，不是名牌大學畢業就是有過在大型知名公司工作的經驗，員工們的專業知識和技能，在行業裏絕對一流。
司先生是周先生的同行。他與周先生不同，司先生旗下的員工絕大部分都是二三流高校畢業的，甚至是沒受過什麽專業學習，隻憑經驗摸爬滾打的人。從學曆到見識、專業知識和技能，都比周先生的員工稍遜一籌。可隨著時間的推移，周先生漸生煩憂，下屬們的能力不在話下，可都頗有個性，很難合作。一個項目會有多種建議，落實到執行時又不了了之，項目組常常矛盾重重，難免影響工作效率。
更令周先生頭疼不已的是員工的跳槽，不少人認為自己是大材小用，心理很難平衡。一位曾在知名公司做過銷售經理的員工，因不滿在公司僅是一名普通銷售人員，跳槽到另一家企業做主管,公司出資培訓的員工，往往也是給別的公司做了“嫁衣”?
如今，周先生眼看司先生的“土鱉團隊”日益壯大，不僅利潤滾滾而來，還相繼增設了幾個分公司，自己的富海科技開發集團依然糾纏於內耗中，不堪其煩。
由於司先生公司的員工們起點不高，十分珍惜這樣的工作機會，有的人專業強，有的人地界熟，社會關係廣，有的人善於協調，員工之間互相認可，合作起來取長補短，大力配合，相反能取得不錯效果。
一個公司的人才組合不一定都要追求“強強聯手”，重要的是要優勢互補。將不同類型的人才進行合理的搭配，並把他們放在最合適的地方，互補互足，以求達到人才的最佳效能。
在矽穀有這樣一個“規則"：有一個A級博士和B級人才組成的創業團隊幾乎是獲得風險投資人青睞的保證。當然，這隻是個捕風捉影的故事而已"但裏麵蘊涵著這樣一個真理：一個優勢互補的創業團隊對於高科技企業舉足輕重，技術、研發、融資、市場等各方麵組成的一流的合作夥伴是創業成功的法寶。
企業在競爭日趨激烈的今天，要合理搭配人才結構，注重人才優勢互補，才能實現企業1+12的整體功效。
唐太宗李世民除了用人上揚長避短，還善於對人才進行能力結構上的黃金組合，把房玄齡和杜如晦合理地搭配起來。
中書令房玄齡，不以求全取人，不以己長格物被人稱為良相，特別善於出謀劃策,李世民在與房玄齡研究安邦定國之策時，發現房玄齡能提出許多精辟的見解和具體的辦法來。但是，房玄齡卻對自己的想法和建議不善於整理。雖有許多精辟見解，但他很難決定頒布哪一條。
兵部尚書杜如晦與房玄齡正好相反，他不僅精明果敢，還剖斷如流，在決策、判斷方麵勝人一籌。杜如晦雖不善於想事，但他卻善於對別人提出的意見做周密的分析，精於決斷，什麽事經他一審視很快就能變成一項決策、律令提到唐太宗麵前。於是，唐太宗將他們倆搭配組合在一起，就形成一對文武雙全的最佳黃金組合。房杜二人密切合作，組成合力，輔佐唐太宗，從而形成了曆史上著名的“房謀杜斷”的人才結構。從而使房、杜二人功名蓋世，千古流芳。這也是成語房謀杜斷的來由。
唐太宗的“房謀杜斷”的用人搭配體係是非常高明的。用人不僅表現在人的量的多少，而且還在於其人才的合理搭配，質量則既取決於其規模，又取決於結構合理，並且後者更高於前者。同樣，在企業管理中也是這個道理：人與人之間取長補短的有效組合，就會產生最佳的結局。
如同伯樂發現千裏馬而重用之，這要有魄力、有眼力。而善於把各路各種人才最有效地搭配起來，也需要有膽略，也得有學問。
《三國演義》中劉備有一個強有力的領導班子,如果全是運籌帷幄的軍師渚葛亮而沒有衝鋒陷陣的將帥趙雲，或者盡是攻城奪關的勇士關羽而缺少出謀劃策的謀士龐統，那麽這種文武之道不平衡的搭配，怕也難以克敵製勝、決勝千裏的。
漢高祖劉邦登基時這樣講過：夫運籌帷帽之中，決勝千裏之外，吾不如子房,鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。……李世民也說過：我文不如魏征，武不如瓦崗寨的弟兄們……應該說，這兩位皇帝還算謙虛，話也說
得有些良心。其實，我們從另一方麵也可發現，沒有這些文武絕世的棟梁之材的絕妙搭配和最佳組合，這天下世界恐怕是打不下來的。
戰國時的孟嚐君手下有門客三千，連懷有“雞鳴狗盜”之技的人也有用武之地，足見其組合人才之廣泛。清代軍事家楊時齋甚至還善於用人之短，因啞者可守口如瓶而令其傳遞密信，跛者因艱於行走而善坐令其放炮，聾者因耳塞少聽免泄軍情而令左右使呼8盲者因目弱而耳聰令其伏地遠聽。總之，他的用人和人才組合說得上人盡其用。人與人之間取長補短的有效組合，也會產生最佳的結局.
打造團隊精神從細節幵始
一種積極向上、朝氣蓬勃、洋溢著時代氣息的企業精神，對於現代企業是十分重要的。而增強團隊精神是每位領導必須做到的，隻有強大的團隊才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地，才能做大公司。沒有強大的團隊，領導的工作魅力怎能得到下屬的認可昵？
有位領導人胸有成竹地說：“就算你沒收我的生財器具，霸占我的土地、廠房，隻要留下我的夥伴，我將東山再起，建立起我的新王國。”
一些非凡的企業領導人，他們好像有天生獨特的再生能力、魔力，可以在很短的時間內，扭轉乾坤，將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅猛虎般的管理團隊，所向披靡。我們還會發現另一個十分可貴的事實：每位成功的公司管理人幾乎都擁有一支完美的管理團隊。
這些成功的領導人所率領的團隊，無論是他的成員，組織氣氛，工作默契和所發揮的生產力，和一般性的團隊比起來，總是有相當多的不同之處，他們常表現出以下主要特征：
1.這是“我們的*目標
成功的企業管理者往往主張以成果為導向的團隊合作，目標在於獲得非凡的成就。他們對於自己和群體的目標，永遠十分清楚，並且深知在描繪目標和遠景的過程中，讓每位員工共同參與的重要性。
1969年7月20H,宇航員駕駛的美國太空船——阿波羅11號成功
登陸月球，創下人類曆史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球隻是人類的夢想而已。這次登陸月球的成功，可以說是眾多科學家和有關人士嘔心瀝血的結晶。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統肯尼迪的聲明開始的。當時肯尼迪總統向世界宣告，至20世紀60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標。由於許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終於伴隨著阿波羅11號的升空而實現。
因此，成功的企業管理者會向員工指岀明確的方向，他經常和他的成員一起確立團隊的目標，並竭盡所能設法使每個人都清楚了解、認同，進而獲得他們的承諾、堅持和獻身於共同目標之上。因為，團隊的目標和遠景並非由企業老總一個人決定，而是由組織內的成員共同合作產生時，就可以使所有的成員有“所有權”的感覺，大家從心裏認定：這是“我們的”目標和遠景。
2.讓員工充滿夢想
成功團隊的每一位員工都清晰地了解個人所扮演的角色是什麽，並知道個人的行動對目標的達成會產生什麽樣的貢獻。他們不會刻意逃避責任，不會推諉分內之事，知道在團體中該做些什麽。
讓員工對未來充滿夢想，是鬆下先生的重要經營謀略。鬆下擔任社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年宣布了他的“五年W劃”，計劃用五年的時間，使鬆下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界，同行紛紛改變政策，向鬆下電器公司看齊。當然，這樣做到底有多.、少效果，是無法一概而論的，況且也有被其他公司獲悉自己計劃內容的，反作用。
鬆下明知這些問題卻果斷地發表了它，一方麵是為了讓員工有堅定的目標與期待，另一方麵，是由於他確信這是經營者的必備素質和應122有做法。此後，他又陸續向員工提出采用每周五天工作製，並把工資提高到西方發達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業時，也多
禰執幻星人才
少有不利的一麵。但鬆下認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年後，鬆下先生在員工麵前發表的“五年計劃”以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一實現。從此員工士氣大振，與鬆下先生一道，築起鬆下電器王國。
3.參與管理
現在有數不清的企業風行“參與管理”。企業管理者真的希望做事有成效，就會傾向參與式領導，他們相信這種做法能夠確實滿足“有參與就受到尊重”的人性心理。
成功團隊的成員身上總是散發出擋不住的參與的狂熱，他們相當積極，相當主動，一逮到機會就參與。通過參與成員永遠會支持他們參與的事物，這時候團隊所匯總出來的力量絕對是無法想象的。
4.相互傾聽
正是如此！在好的團隊裏頭，某位成員講話時，其他成員都會真誠地傾聽他說的每一句話。
有位企業領導人說：“我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的文化，在我的單位裏，我擁有一群心胸開闊的夥伴，他們都真心願意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已！”
5.真心地相互依賴
真心地相互依賴、支持是團隊合作的溫床。李克特曾花了好幾年的時間深入研究參與組織這一課題，他發現參與式組織的一項特質：管理階層信任員工，員工也相信管理者，信心和信任在組織上下到處可見。幾乎所有的獲勝團隊，都全力研究如何培養上下平行間的信任感，並使組織保持旺盛的士氣。
它們常常表現出四種獨特的行為特質：第一是管理者常向他的夥伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化同舟共濟，相互扶持的觀念，第二是鼓勵遵守承諾，信用第一，第三是依賴夥伴，並把對夥伴的培養與激勵視為最優先的事，第四是鼓勵包容，因為獲勝要靠大家協調、互補、合作。
6.真誠相待
好的管理人，經常率先信賴自己的夥伴，並支持他們全力以赴，當然他還必須以身作則，在言行之間表現出依賴感，這樣才能引發成員間相互信賴，真誠相待。
成功團隊的管理人會提供給所有成員雙向溝通的舞台。每個人都可以自由自在、公開、誠實地表達自己的觀點，不論這個觀點看起來多麽離譜。因為，他們知道許多有價值的觀點，在第一次被提出時幾乎都被冷嘲熱諷。當然，每個人也可以無拘無束地表達個人的感受，不管是喜怒還是哀樂。一個高成效的團隊，成員都能了解並感謝彼此都能夠“做真正的自己”O
總之，群策群力，有賴大夥兒保持一種真誠的雙向溝通，這樣才能使組織表現日臻完美。
上麵列舉的六種特征，在你所帶領的團隊裏有沒有明顯的跡象呢？請自己找個清靜的場所，給自m十分鍾的時間好好省思一番。這會有助於你建立一支有效率的管理團隊。
許多公司的管理人大聲疾呼：“我們越來越迫切需要更多、更有效的團隊，來提高我們的士氣和生產力。”身為組織管理人的你，可得把建立陣容堅強的團隊這件事列為第一優先處理的要務，千萬不要再忽視和拖延下去了。
創造一支有效團隊，對管理人可說是有百益而無一害的，如果你努力做到的話，你將可以獲得以下莫大無比的好處：第一是“人多好辦事”，團隊整體動力可以達成個人無法獨立完成的大事，第二可以使每位夥伴的技能發揮到極限，第三是成員有參與感，會自發地努力去做；第四可以促使團隊成員的行為達到團隊所要求的標準；第五能提供給追隨者足夠的發展、學習和嚐試的空間，第六是刺激個人更有創意，更好的表現，第七是三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，能有效解決重大問題，第八是讓衝突所帶來的損害減至最低，第九可以設定明確、可行、有共識的個人和團體目標,第十是管理人與繼承人縱使個性不同,也能互相合作和支持，第十一是團隊成員遇到困難、挫折時，會互相支持、協助。
請務必牢記在心：一支令人欽羨的團隊，往往也是一支常勝軍。他們不斷打勝仗，不斷破紀錄，不斷改造曆史、創造未來。而作為偉大團隊的一分子，每個人都會驕傲地告訴周圍的人說：“我喜歡這個團隊！我覺得自己活得意義非凡，我永遠不會忘記那些大夥兒心心相印，共創未來的經曆。”
每位員工通過在團隊裏學習，成長，都會不知不覺重塑自我，重新認知每個人跟群體的關係，在工作上和生活上得到真正的歡愉和滿足，活出生命的意義。
將執行力執行到底
執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現目標的係統流程.執行力是一門如何完成任務的學問，幫助我們解決你想到哪裏去、你怎樣到那裏去、你能否準確而快速到達你想去的目的地等問題的學術，這是對執行力的普遍理解。
執行力和管理都是組織目標導向的。所以，執行力是從管理學原理（決策，計劃、組織、協調、指揮、控製）裏麵延伸出來的，或說是以執行為主線把日常管理工作“串”了起來。很多企業領導者對執行力存在一種認識上的誤區，他們把目標與策略、步驟、方法、措施等同了起來，認為自己製定了企業的發展目標，就等於做好了實施策略，步驟、方法和措施的保障。
正是這種錯誤的認識造成了企業執行力的薄弱。目標隻是企業的發展方向，是一種主觀的願望，而如何采取一些恰當的方式來達成這些目標，才是保障執行的策略，方法和措施。僅僅依靠目標是無法推動員工有效執行的，因為每個人對如何達成策略目標的理解是不同的，在采取執行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成企業目標在執行過程中的巨大偏差。
所以，執行力關鍵在於保證企業員工行為的一致性，這並不是來自於目標，而是來自於正確的策略,方法和措施，這是作為企業領導者麵臨的另一個重要問題。很多企業的整體策略、方法和措施都在領導者一人的大腦中，平常都是通過領導者與員工之間的溝通來推動執行的，這就存在一種狀況：經常溝通的員工容易理解領導者的意圖，不常溝通的員工隻能依靠自己的理解來行事，其後果自然會造成很大的偏差。問題在於，依靠口頭溝通的方式無法將策略、方法和措施正確轉化為一致的行動，企業必須要通過規範化的形式來完善執行體係，保證企業每一個員工都能夠按照正確的策略、方法和措施來展開行動，不能按各自的理解來做事。
企業要想不斷地發展壯大並獲得巨大的成功，正確的目標與有效的執行力缺一不可。許多企業雖有好的戰略，卻因缺少執行力，最終導致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在於雙方的執行能力。企業領導者亟待重新審視角色定位，改變過去“策略上的巨人，執行上的矮人”的角色定位，増強自身和企業的執行力。
1.必須具備相當的執行力
執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出企業領導者的角色定位。領導者的角色不僅僅是製定戰略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果企業領導者認為做管理工作不需要自己去執行與推動，那麽其角色定位就有問題。培養執行力是領導者角色定位的觀念變革。企業領導者的親力親為能夠彌補戰略的不足，也便於在執行中發現規劃中存在的問題而及時做出調整。從這個意義上說，執行力是戰略實施乃至企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思企業領導者的角色定位——不僅要製定戰略，還應該具備相當的執行力。
2.一手抓戰略，一手抓執行力
即使是企業製定出再好的戰略，沒有落實到執行，也等於零，隻有成功執行後才能夠顯示出價值。因此，作為企業領導者必須既要重視戰126略，又要重視執行，做到一手抓戰略，一手抓執行，兩手都要硬！戰略和執行力對於企業的成功來說，缺一不可，二者是辯證統一的關係，戰略是企業未來發展的指南，而執行力則是企業發展的保證。
穩"老人才
3.戰略執行的主體
許多企業領導者認為：自己的角色定位主要在於描繪企業遠景，負責製定戰略，而具體執行則屬於細節事務，不值得自己費神，認為這是下屬的事情，作為領導者隻需要授權就可以了。這個觀念是絕對錯誤的。相反的，執行應該是企業領導者最重要的工作。實際上，真正優秀的企業領導者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，然後不畏衝突勇敢地麵對。“知易行難”應該是大家都明白的道理。企業領導者製定戰略後也需要親自參與執行，隻有在執行中才能準確及時地發現戰略目標是否可以實現，才可以及時根據執行的情況進行
調整,這樣才能夠保證戰略目標的有效達成o
127
4.必須培養團隊的執行力
企業領導者是戰略執行最重要的主體，並非說領導者凡大小事務必親自去做。領導者角色定位變革很重要一點就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養團隊的執行力。執行力的提升應該是整個企業範圍
內的事情，而如何培養員工的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是說，怎樣使員工很好地理
解企業的戰略意圖並且以正確的方法來執行呢？
首先，我們要清除一個誤區，那就是認為企業戰略隻需要企業高層核心人物了解就可以，企業員工沒有必要清楚地知道。我們不少企業的領導者都有這樣錯誤的看法。其實，企業戰略的實施需要全體員工的共同努力，所以企業戰略不僅要讓每個員工清楚地了解，而且還應該通過培訓等形式不斷加強員工的認可度，隻有這樣，才能保證企業戰略的有效實施，才能保證全體員工都能夠朝著企業目標共同努力。
員工的效率就是領導者的成績，激發員工的執行力，使其保持高的工作效率，是領導者成功的關鍵。但是，許多領導者常有一個錯誤的假設：一切都在自己的掌握中。這顯然是不可能的。領導者們唯一能夠掌握的就是自己的時間表（有時候，甚至連自己的時間也沒有辦法控製）。很多領導者為了控製下屬，隻讓員工做他能夠控製的事情，以達到“一切盡在掌握中”的目的，這樣的確可以不出什麽差錯。但是，這樣一來，領導者自己就會很辛苦、很累，而下屬們則不再有自主性和積極性。高明的領導者知道，下屬既是自己的左右手，也是自己的“心腹”O換句話說，下屬分擔自己簡單的工作，同時也發揮他們的智慧，為自己排憂解難。如果你希望自己的下屬發揮全部的潛力，比爾?蓋茨總結的下麵幾點經驗和建議是值得借鑒的:
1.明確的目標和要求
很多領導者不直接告訴下屬自己的期望，卻希望下屬能夠理解，甚至以為下屬已經理解。要知道，即使再聰明的下屬，也不可能知道你所有的期望，除非你明確地告訴他們.因此，提高下屬工作效率的首要原則就是：告訴他們明確的目標以及相應的要求，防止下屬出現花費寶貴資源而工作南轅北轍的方向性錯誤。
2.提供必需的資源
某位員工曾經有一段失敗的工作經曆。他的領導者隻提供片麵的信息，使他看起來像個完全不能勝任工作的人。事實上，如果能夠獲得足夠的信息，他一定能夠按照公司的要求完成任務。在信息不足的情況下，他隻能憑借現有的知識和獲得的片麵信息進行合理的猜測，結果無法完成任務的他隻得辭職。
千萬別讓你的員工再犯同樣的錯誤。問他們：是否得到了足夠的信息和資源？然後提供給他們所必需的一切。
3.解決下屬不能夠克服的困難
管理大師戴明說過：“企業麵對的問題中，有94%來自製度，而不是人”o那麽，在製度方麵，你能夠為下屬做些什麽呢？
你可以從兩個角度來觀察分析現有的製度：首先，可以從做事的角度，也就是從工作本身出發，査看哪些製度實際上沒有必要，甚至使工作變得複雜*其次，從下屬的角度觀察製度，有哪些製度束縛了他們的手腳？
總之，你必須運用自己手中的權力，使下屬不受製於不切實際的各種製度，從而提高他們的生產力，也就是說，你可以改變並完善一些製度。
§禰敏但旻人才
打幵想象力的幵關
我們知道：雖然有超眾想象力的人並不多，但想象力需要被激發後才能發揮出來，否則它隻能是一種潛在的能力。不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反複思考的、論據充分的不同意見，更是激發想象力最有效的因素。
劉易斯?卡羅爾發揮自己的想象力，創造了小說《愛麗絲漫遊仙境記》，即使是很小的孩子也會有足夠的想象力來欣賞愛麗絲的故事。就像傑羅姆?布魯納所指出的那樣，一位隻有8歲的孩子也能一目了然地指出：雖然4x6等於6x4,但是“威尼斯盲人”(ablindVenetian)決不等於“軟百葉窗簾”(Venetianblind),這便是高級想象洞察力。可是不少成人在作決策時，常常將思維建立在“威尼斯盲人”一定等於“軟百葉窗簾”這樣的猜測之上。
有個古老的傳說；維多利亞時代有個紹斯西島上的人去了一次西方，回來之後便對島民們說，西方人的家裏沒有水。在他們的島上，水是通過凹陷的木片引進家裏來的，因此可以一目了然。而在西方城市裏，水是通過水管引進來的，隻有當某人把開關打開之後，水才會從管子裏流出來。
隻有將想象力的“開關”打開，想象力才能像自來水一樣不斷流出來。而想象力的“開關”不是別的，就是員工的主人翁精神。
作為公司的領導者，要注意培養員工的主人翁精神。很多企業老總對主人翁的理解有些偏頗，一個深愛著組織、深愛著公司、對組織有著巨大獻身精神的人就是主人翁。這僅僅是主人翁含義的一個方麵，主人翁精神對於員工還意味著，他們能對自己的工作以及與己有關的其他事情做主。實際上，公司已經習慣了告訴員工們怎樣去做，認為讓員工自己做主是一種很大的風險，實際上這是一種錯誤的看法。交給員工一定的責任，主人翁精神也就深入人心了。公司裏許多的規章製度本來是非常有意義的，能夠幫助實際生產，有利於實際工作的開展，但很多時間成了一種點綴，流於形式。組織的建立需要一種合乎邏輯的規則,"但組織的建立與發展不是光靠這種規則的支持就可以的，還需要一種美好的感情，一種自豪的主人翁精神。
可以說，主人翁精神是一種創造性的精神，它要求人們運用自己的.判斷力去解決組織所麵臨的困難和問題，用自己的自豪感、自信心及迸發出的巨大熱情去創造奇跡。我們都希望員工以主人翁的態度去麵對企業的任務，這些美好願望的實現，需要破除那種形式主義的思想障礙，為企業的發展負起自己應盡的責任與義務，需要有以企業為家的精神。
要樹立員工的主人翁精神，就應該讓員工積極參與管理決策，鼓勵員工發表不同意見。如果公司不去考慮和傾聽多種不同意見，那麽這個企業的思路及信息往往會非常閉塞。所以，卓有成效的決策者往往不求意見一致,反而十分喜歡聽取不同的意見。
這樣的決策決非是在一片歡呼聲中做出來的。隻有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，並從各種不同的判斷中作出一個選擇之後，領導才能作出這樣的決策來。因此，決策的第一條規則就是：必須聽取不同的意見。
之所以必須堅持聽取員工的不同意見，主要有以下原因：首先，這是唯一可以保護決策者不被單方麵看法所左右的一條措施。每個人都以自己的觀點來影響決策者，每個人都可能是一位說客，都希望決策符合自己的想法。唯一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入為主的辦法，就是在決策之前廣泛聽取各種不同意見,隻有這樣，領導才能充分考慮種種不同意見。
其次，不同意見可以為決策者提供各種不同的選擇餘地。如果沒有充分的選擇餘地，那麽不管他把問題考慮得多麽詳細，決策也會成為孤注一擲式的冒險。決策有時會被證實是錯了的，這種可能性隨時都會有，或許是因為決策一開始就出了毛病，也可能是因為外界情況發生了變化。假使領導在決策的過程中已經考慮過各種可選擇的方案，那麽在情況發生變化時，由於領導有一些經過思考的、作過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，就能夠有備無患。如果沒有這樣的後退餘地，一
旦發現決策難以執行，那他就會感到束手無策了。
最後，不同意見有助於激發不同員工的想象力。若要尋找解決問題的辦法，想象力當然幫不上什麽大忙。可是，領導所要處理的是一些確實難以預料的事情，不管是政治方麵的，還是經濟、社會或軍事方麵的，都需要有“創造性.的解決方案，否則就難以開創新局麵。從這個角度講，領導需要有想象力。因為缺乏想象力的領導不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解問題。
可見，講究效益的領導者懂得如何鼓勵別人發表不同意見。從不同意見中吸取“營養”，這可以幫他識別那些似是而非的片麵性看法，使
他在做決策時有更加廣泛的考慮和選擇的餘地。一旦決策在執行的過程
131
中出現了問題或發生了錯誤，那麽他也不至於變得手足無措。不同意見還可以激發決策者及其同事們的想象力，可以將正確的意見轉化為好的決策。
企業領導者不能一開始就有先入為主的想法，似乎隻有一種建議是對的，而其他所有的建議都一定是錯誤的。也不能一開始就抱著這樣的想法：“我是對的，他是錯的領導者必須從一開始就要下決心搞清楚為什麽人們持有不同意見。'
當然，作為領導也應該清楚，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，決不應該認為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。應該懂得，除非有確鑿證據證明某人別有用心，否則就應該把持異議者都看做是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個明顯錯誤的結論，那也是因為他所關心的和看到的是問題的一個側麵。卓有成效的決策者所關心的，首先是理解，然後才去考慮誰是誰非的問題。不管自己的感情有多強烈，也不管自己是多麽肯定對方站不住腳，一個想作出正確決策的領導必須要強迫自己了解不同意見，因為不同意見往往是極具參考價值的。它可以幫助決策者對問題的各個主要方麵都能仔細地考慮到。
總而言之，作為領導要充分發揮員工的主人翁精神，要讓員工積極參與管理決策，從而保證決策的科學性，提高企業的效益。
要想打開員工想象力的“開關”，除了發揮員工的主人翁精神，還
要激發起員工的鬥誌。
鬥誌激昂的員工更喜歡迎接挑戰。如果企業能不斷地提出高標準的目標，他們的潛能就會不斷地釋放。美國一位管理顧問克雷格說：“設立高期望值能為那些富有挑戰精神的賢能之士提供更多機會。激勵人才的關健是不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。.
許多員工並不完全了解自身的實力，領導者必須引導他們去發現自身的潛力，否則他們將難以得到發展。作為企業領導要學會向員工傳遞你對他們高期望值的信息。
鬆下幸之助經常給員工提出一種相當現實的奮鬥目標，使公司的員工在勞動和工作中有奔頭。例如，在“長期工的協定”中規定，從1966-1971年的5年間，工資增長一倍,在同一時間裏，又提出了“生產率倍增計劃”，這兩個相對應的協定，大大刺激了員工的勞動積極性。這些規定後來都實現了。
從這裏可以看出，鬆下把勞動者的物質福利和整個公司的生產成果緊緊地聯結在一起，讓勞動者關心並看得見自己的勞動成果。
另外，鬆下公司實行獎金製度，在每年7月和12月分兩次兌現。獎金額多少取決於企業生產經營的好壞，這就使得每一個員工都關心自己企業的經營活動和生產活動。
I960年1月，鬆下幸之助在經營方針發表會上說：“5年後，將實行周休兩日，每日勞動時間8小時。"按照這一預定方針，鬆下公司於1965年4月在日本最先實行了這個製度。值得一提的是，這個製度在實行前花了5年的準備時間。盡管這樣必然會增大員工的勞動強度，但卻實現了“周休兩日製”，讓員工感到自己期望的目標在一定程度上得到了實現，心理上有種滿足感，主動性和積極性就會隨之提高。
132
身為大型企業領導者，如果常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以至於把所有事情都往自己身上攬。最後發現自己常常忙得譚4*你缺物旻人才
焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用。那麽，解決這些問題的最好方法就是：懂得授權。
但許多企業領導者對於授權通常存在著很大的誤區。他們認為授權就是分權，授出去的權力再也不能收回來。其實，授權和分權不太一樣，授權是給部下一定的權力讓其管理某些工作或某個項目，其前提是被授權者必須在公司大局範圍內行使上司給你的權力。如果你不遵守公司的某些規定或製度，公司老總可以隨時收回對你的授權,分權是像分一塊月餅一樣，切一塊出去給別人吃，這個月餅就少了一塊。而授權到分權的中間還有一個階段，就是要讓你有能力來接受這個新權力。例如
某企業領導向會計說，1萬元以下的費用店長就可以批，1萬元以上的則133由我批。後來領導發現這名店長批了一個1萬零5元。於是領導做了一
個決定，告訴會計，從今以後1萬元以下的也是我批。領導就收回了這個
權力。所以授權下去也可以根據情況隨時收回權力。
其次，有些企業領導者認為，授權等於放棄領導的責任。領導者授權以後，下級如果在工作中出了問題，下級要承擔責任，領導者也負有責任，不能推卸責任而僅處罰下級。“士卒犯罪，過及主帥”就是這個道理。授權不是卸責，更不是撒手不管，領導權力下授，但也須負一點責任，因此要進行隨時指導，考核以及監督，發現偏差應及時引導和糾正。
再次就是企業領導者權責不對稱。下屬履行其職責，必須要有相應的權力。責大於權，不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責範圍內的問題也需不斷請示領導，這勢必造成下屬的壓抑。權大於責，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加領導管理和控製的難度。
最後，有些企業領導者認為授權結束後自己就沒責任了。很多主管不花足夠的時間檢查布置下去的工作，而另一些主管卻避免對員工的表現提出批評，寄希望於他下次能把工作做好。還有不少主管不願意批評人，所以對員工的問題常用好意來猜測，比如：“這項工作也許在授權過程有問題”，“也許我沒有交代清楚”