要看“正當的決策”是什麽，而不是“人能接受的”是什麽。
——彼得·德魯克
1．決策目標要明確
德魯克認為決策目標是指決策要達到的目標。決策目標明確與否，直接關係到決策效果的好壞。決策目標明確了，選擇就會有依據，行動就會有針對性；決策目標不明確，選擇就會發生偏移，甚至也會出現目標轉換、南轅北轍的慘痛後果。
在一次名人訪談節目中，博鼇亞洲論壇秘書長龍永圖問了馬雲一個問題：“你（阿裏巴巴）現在供應商當中有多少是中小企業？”
馬雲的回答令龍永圖有些吃驚：“我們現在整個阿裏巴巴的企業電子商務有1800萬家企業支持會員，幾乎全是中小企業，當然沃爾瑪也好，家樂福也好，海爾也好，甚至GE都在我們這采購，但是我對這些企業一點興趣都沒有。”
龍永圖笑著說：“難道人家說你是狂人，口出狂言。”在場的人們顯然都不太相信馬雲的大話。怎麽可能會對大客戶不感興趣的企業呢？
馬雲不慌不忙地解釋道：“我隻對我關心的人感興趣，我隻對中小型企業感興趣，我就盯上中小型企業，順便淘進來幾個大企業，它不是我要的。就像你剛才講，龍（龍永圖）先生不購物，網上不購物，我一定不吃驚。但有一樣，我堅信一個道理，說有的人喜歡在海裏抓鯊魚、抓鯨魚，我就抓蝦米。我相信是蝦米驅動鯊魚，大企業一定會被中小型企業所驅動。所以我那時候就想，企業在工業時代是憑規模、資本來取勝，而信息時代一定是靠靈活快速的反應。我唯一希望的就是用IT、用互聯網、用電子商務子商務去武裝中小型企業，使它們迅速強大起來。”
從這段對話中，我們了解到馬雲把大企業比做“鯨魚”，把小企業叫做“蝦米”，阿裏巴巴隻對蝦米感興趣，它的主要客戶是小蝦米而不是鯨魚。馬雲之所以盯緊“小蝦米”，眼裏隻有“小蝦米”，其實是因為他對中國中小企業的了解，以及阿裏巴巴自身的成長經驗。關於這一點，他講了一個故事：
2003年的冬天，馬雲到沈陽去看市場，順便見了兩個客戶。其中一個客戶見了馬雲就拉著他的手說：“我真想把你像佛一樣供起來。”馬雲奇怪地說：“怎麽了?”原來，那位客戶的生意多虧了阿裏巴巴。他說自己在2003年一共有60個客戶，58個是從阿裏巴巴來的。
馬雲好奇地問他：“你是做什麽生意的?”客戶回答說：“我們企業很小，我們是做標牌生意的。”
馬雲自小生長在私營中小企業發達的浙江，從最底層的市場一路摸爬滾打過來，深知中小企業的困境——被大企業壓榨、控製。“例如市場上一支鋼筆訂購價是15美元，沃爾瑪開出8美元，但是1000萬美元的訂單，供應商不得不做，但如果第二年沃爾瑪取消訂單，這個供應商就完了。而通過互聯網，像上麵故事中的小供應商就可以在全球範圍內尋找客戶。”
馬雲要做的事就是提供這樣一個平台，將全球的中小企業的進出口信息匯集起來。“小企業好比沙灘上一顆顆石子，但通過互聯網可以把一顆顆石子全粘起來，用混凝土粘起來的石子們威力無窮。可以與大石頭抗衡。而互聯網經濟的特色正是以小搏大、以快打慢。”“我要做數不清的中小企業的解救者。”
另外，馬雲還考慮到，因為亞洲是最大的出口基地，阿裏巴巴以出口為目標。幫助全國中小企業出口是阿裏巴巴的方向，他相信中小企業的電子商務更有希望、更好做。電子商務要為中國中小企業服務，這是阿裏巴巴最早的想法。
在馬雲的眼裏，小蝦米並不小，他們集中起來可以形成很強大的力量，實際上，很多大企業都是由很多中小企業支撐起來的。比如波音飛機，名氣大不大?可是造一架波音飛機需要有幾十萬個中小企業給它提供零部件，如果離開了這幾十萬個中小企業，波音也好，AirBus也好，都是沒有辦法發展的。
英國劍橋大學管理專家肯尼特·瓊有句名言：“決策就是從沒有目標中找到目標，即確定目標是決策本身的目標。”
二戰期間，美國作為盟軍的大後方和軍火生產基地，擔負著沉重而艱巨酌軍火生產運輸任務。美國為了把軍火盡量多、盡可能快地運往西歐前線，就租用了大量的商船運載軍火。為了使這些商船免受德軍飛機的封鎖和攻擊，美海軍指揮部決定在商船上安裝高射炮。但是，過了一段時間發現，這些高射炮的戰績很令人失望，竟然沒有擊落一架敵機。於是，海軍指揮部有人提出沒有必要在商船上安裝高射炮的問題。針對這一問題，盟軍海軍運籌小組研究後發現，把在商船上安裝高射炮這一決策的目的定為擊毀敵機是不妥當的。這一決策的正確目標，應是盡量減少被擊沉的商船數，從而保證軍火供給。雖然安裝在商船上的高射炮沒有擊落一架敵機，但實踐證明，它在減少商船損失，保證軍火供給上卻是卓有成效的。
因此，美國海軍指揮部的領導最終否決了“不在商船上繼續安裝高射炮”的錯誤意見，而是實施了在商船上繼續安裝高射炮的正確決策，從而保證了盟軍的軍火運輸。試想，如果盟軍海軍運籌小組不進行深入研究，而在錯誤的決策目標指引下采用“不在商船上繼續安裝高射炮”的錯誤決策，那麽，盟軍的軍火供給線肯定會遭到德軍的嚴重破壞，從而影響前線的戰鬥。
企業決策也一樣。如果你是一位企業的領導人，作決策時沒有一個明確的目標，結果你會發現你的決策效果令人失望。如果你作決策時雖然有一個目標，但結果卻跟真正要解決的問題毫無關係——這種目標，跟沒有目標一樣！
目標是決策的方向，沒有目標決策就會失去方向，屬於無的放矢。這種做法，領導在決策時一定要避免。
企業管理目標的製定和實施。企業管理者在工作中必須明確地製定出工作目標、管理目標，積極引導全體員工向同一目標奮鬥。
【德魯克箴言】
決策的首要原則就是目標要明確，也就是說，管理者要回答下麵這幾個問題：這個決策要實現什麽？要達到什麽目標？這個決策的最低目標是什麽？執行這個決策需要什麽條件？
——德魯克《卓有成效的管理者》
2．善於決策，更要善於行動
德魯克認為，管理者不僅要善於決策，更要善於行動。行動才能出結果，要想使決策取得成功，就必須付出行動，而且還必須在第一時間付出行動。成功不能靠等待得來，而是執行的結果。
1954年的一天，克羅克駕車去一個叫聖貝納迪諾的城市，他看到許多人在一個簡陋的餐館麥當勞店排隊，他也停車排在後麵。人們買了滿袋的漢堡包，紛紛滿足地笑著回到自己的汽車裏。克羅克想上前看個究竟，原來這是一家經銷漢堡包和炸薯條的快餐店，生意非常紅火。
此時，克羅克已經52歲了，還沒有自己的事業，他一直在尋找自己事業的新起點。他發現，隨著人們的生活節奏越來越快，這種快餐的經營方式代表著時代的發展方向，大有可為。於是他毅然決定經營快餐店。他向經營這家快餐店的麥當勞兄弟買下了漢堡包攤子和漢堡、炸薯條的專利權。
克羅克決定搞快餐業的想法遭到家人及朋友的一致反對，他們說：”你瘋了，都50多歲了還去冒這個險。”然而，克羅克一旦決定就毫不退縮。在他看來，決定大事，應該考慮周全；可一旦決定了，就要一往無前，趕快行動。行與不行，結果會說明一切。最重要的是要有行動。
克羅克馬上投資籌建他的第一家麥當勞快餐店，經過幾十年的發展，克羅克取得了巨大的成功。人們把他與名震一時的石油大王洛克菲勒、汽車大王福特、鋼鐵大王卡內基相提並論。這就是行動的力量。倘若，克羅克在親友的勸說下，放棄了他的決策，我們今日怎麽可能見識到輝煌的“麥當勞帝國”呢?
如果決策不能轉化為行動，那就是空談，毫無價值。德魯克認為，要將決策轉化為行動，必須先明確無誤地回答下列問題：決策必須要讓哪些人知道?必須采取什麽行動來貫徹落實?應由哪些人來執行?這一行動應該包含哪些內容、經驗和標準，以便讓執行決策的人有所遵循?管理者通過回答這些問題，使決策真正被分解成一個個具體的行動，從而使決策產生出應有的效益。
決策需要行動，沒有行動的決策隻能是一種想法，不能借助於行動的決策等於沒有決策。有了決策就馬上去行動，決策必須轉化為行動，因為隻有行動才能證明決策的價值。
佳能是全球領先的生產影像與信息產品的綜合集團，經過幾十年的努力奮鬥，佳能成功地將自己的業務全球化並擴展到行業的各個領域。目前，佳能的產品係列共分布於三大領域：個人產品、辦公設備和工業設備，主要產品包括照相機及鏡頭、數碼相機、打印機、複印機、傳真機、掃描儀、廣播設備、醫療器材及半導體生產設備等等。佳能在美洲、歐洲、亞洲以及日本設有4大區域性銷售總部。在世界各地有子公司203家，雇員約93000人。
佳能的成功很大原因就在於他們強大的執行力。正是高效的放行能力讓佳能不斷創新。眾所周知，日本公司戰後的成功就在於其對現代技術的應用，對世界信息技術市場的強力角逐和高度重視，這使日本企業占據了家用電器、辦公設備和生產設備方麵的統治地位。佳能公司得以成為世界上第六個收入最高的計算機和辦公室設備公司，足以說明其在信息技術方麵的領先地位。據悉，佳能總是將總部年銷額的10％拔為開發獨創技術的費用，在佳能過去幾十年的發展中，科技創新扮演著重要的角色，從照相機到辦公設備再到數字設備，佳能總是不斷創新。
1937年，佳能公司憑借光學技術起家；19世紀70年初研製出日本第一台普通紙複印機；80年代初，首次開發成功氣泡噴墨打印技術，並將其產品推向全世界。在美國專利商標局公布的2002年在美專利注冊數量排名中佳能名列第二，至此，佳能連續十年進入該排名前三名。佳能公司的社長禦手洗先生將佳能的曆史分成兩個30年，最初的30年是佳能技術突破與加強全球化發展的階段，在這一階段佳能得到了產品質量和技術革新的美好讚譽；佳能發展的第二個30年始於1967年，帶著“右手抓照相機，左手抓辦公設備”這句宣言，佳能引入了他們的第二個基本戰略：多樣化，在隨後的30年裏，佳能在辦公設備、電子、磁記錄、電子儀器和原料等領域進行了新技術的開發，佳能公司也建立了遍布全球的強大業務網絡。70年代，佳能擴展了其在全球的銷售網，80年代完成了公司生產區域的全球化，90年代則在歐洲、美洲和澳大利亞建立了研究與開發機構。
1988年，佳能老會長賀來龍三郎先生麵對全球化的挑戰提出了“共生”哲學，其目標就是為了大眾的利益共同工作和生活，促進人與人之間、人與社會之間、人與自然之間的相互理解並和諧相處，使地球上的每一個體都能享受到地球的饋贈。出於這種“共生”的理念，佳能公司在保護生態方麵成為世界製造業的先驅，並逐步增加了複印機再製造和墨盒可回收項目。而其在全球的20多家工廠的環境管理係統也早已贏得國際認可，獲得了IS014001國際環保認證。此外，佳能還推出了太陽能板並進行了首次生物法改良土質的試驗，並致力於世界各地分公司的本土化。佳能未來的全球目標，是在《幸福》雜誌所排列的全球最大工業公司中名列前10位。其社長禦手洗認為：“這意味著將與世界上那些最大的、最優秀的公司相競爭。如果我們牢牢把握住這個目標，並向著多樣化與全球化戰略不斷邁進，我相信我們的目標將在30年內由理想變為現實。”
在佳能公司的目標中有這樣一段話：“我們將以領先的技術創造出最優秀的產品，我們有這種責任和義務。為了達到這個目標，我們將在R&D、產品計劃和市場營銷領域以一種進取的態度團結努力。”這種思想滲透到了公司的各個部門，R&D(研究和開發)貫穿於佳能的總體戰略思想中，井成為佳能行為和管理模式的中心。
佳能的R&D實行的是產品部管理體製，其項目梯隊不僅在新產品開發中使用，而且該方法用於解決整個佳能公司管理領域上的各種問題。這一體製是項目梯隊的經營活動和管理活動組成緊密的結合，以實現企業的經營效率和創新的有效性同時並舉，職能部門和各分部密切合作，對提高佳能的創新能力起著重要的作用。同時，每個產品分部的中期管理計劃，都由公司產品部的開發中心製定，然後這個為期三年的產品開發計劃提交到每年秋季舉辦的產品戰略國際研討會上。正是依靠創新的理念，佳能公司把執行力落實到了公司的每一角落，讓執行得到更好的貫徹。
行動是企業管理的一個重要環節，沒有行動任何好的戰略或目標都不能成功，企業的發展也不過是一句空談。管理者一定要致力於提高企業的執行力，建立健全執行力係統化的思想，掌握執行力多層次的滲透與平衡，使各級執行者都能明確各自執行力的重點和難點，隻有讓執行更到位，才能實現企業的發展壯大。
【德魯克箴言】
隻有將決策變成了具體工作和責任時，決策才彰顯價值。
——德魯克《卓有成效的管理者》
3．引導員工積極參與決策
德魯克認為，決策者要主動聽取下屬的意見，這樣才能全麵客觀地了解事物，做出正確的決策。從管理角度來說，決策者全麵聽取各方意見，尤其是聽取下屬的反麵意見，可以團結有不同意見的下屬，也能贏得下屬的尊重和信任，提高組織的凝聚力。
將自己的企業建設成一個和睦的“大家庭”，是很多企業家孜孜不倦的追求。在這個大家庭中，管理者與員工之間的“和親一致”是企業發展的內在動力。需要管理者承認和尊重員工的個人價值，培養員工對企業管理的參與能力。
我們很多人天生就有一種希望得到別人的關心照料的欲望，希望有人保護，使我們免受那種社會殘酷競爭的侵擾。作為對這種保護的回報，我們心甘情願地聽命於別人，依賴別人，忠實於別人，心甘情願地放棄支配權。所以，即使員工表示打算負更多的責任，願意參與決定公司前途命運的決策工作，他們也往往不願自始至終地履行自己的諾言，因為他們既害怕失敗，又擔心自己的能力，所以他們就會躊躇不前。梅爾明白這種心理。
“我們大家都是環境的產物，”梅爾說，“假如你在一種環境中工作了30年，在這種環境中，所有的事都是以一種單一的方式做的，可突然某個人來了，並對你說，這裏的一切都需改變。這時，你也會困惑。你可能會說出這樣的話：‘雖然我是主人，你卻想讓我一周來這裏工作40個小時?你的意思是說我還得幹同樣的工作，拿同樣的工資?那麽我當主人又有什麽意義呢?我見過的主人沒事就到酒館去喝啤酒，想走就走。’”
所以，梅爾還必須設法讓員工明白當主人應做些什麽，使他們的思維軌道從“好了，那是他們的問題”轉換到“我即是公司，所以，這事最好由我來處理”的軌道上來。
聯合經營公司的工作人員現在有雙重身份，一種身份是雇員，另一種身份是公司的主人。雖然這兩種身份不同，但每一種身份都會對另一種起促進作用。
管理者與員工之間應該是合作夥伴關係，如果管理者不能把員工看作是自己事業的合夥人，處處吝嗇、苛刻，就很容易站到員工的對立麵去。聰明的管理者應該把員工當作企業的合夥人對待，因為員工不僅是企業財富的創造者，更是企業發展的推動者。
星巴克咖啡的曆史很短，1971年星巴克創業，那時候隻賣咖啡豆，而不是現在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才開始的。但是在這麽短的時間裏，星巴克卻有著快速的發展，2001年美國《商業周刊》的全球著名品牌排行榜上，麥當勞排名第9，星巴克排名第88。2003年2月，《財富》雜誌評選全美最受讚賞的公司，星巴克名列第9。
在華爾街，星巴克早已成為投資者心目中的安全港。過去十年間，它的股價在經曆了四次分拆之後，攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司。
星巴克現在已經發展成擁有5000多家門店的大型企業，目前在大中華包括台灣、港澳地區一共有460多家，平均每天在全世界開六家店，成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠。
是什麽創造了星巴克奇跡？將星巴克“一手帶大”的董事長霍華德·舒爾茨回答：“我們的最大優勢就是與合作者相互信任，成功的關鍵是在高速發展中，保持企業價值觀和指導原則的一致性。”而在這種價值觀裏，員工第一，顧客第二，把員工當合作夥伴，是最重要的一點。
舒爾茨的管理理念與他的出身有關，他的父親是貨車司機，家境貧寒，所以他理解和同情生活在社會底層的人們。據說他從小就有一個抱負——如果有一天他能說了算，他將不會遺棄任何人。舒爾茨的這種平民主義思想直接影響了星巴克的股權結構和企業文化，這種股權結構和企業文化又直接導致了星巴克在商業上的成功。他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平，自然會有良好的財務業績。
關於員工與顧客到底誰排第一，如同先有雞還是先有蛋，各有各的道理。從顧客滿意理論的角度來看，員工也是顧客，隻不過是內部顧客而已，所以強調顧客第一本身並無所謂對錯。但有一個基本的邏輯是：滿意的顧客是由員工創造出來的。你對員工好，員工才會對顧客好，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，這就是星巴克的價值觀，也是企業應該關注的一個普遍規律。
任何一項理念都必須有相應的製度作保證，並體現在相應的製度設計和措施中。星巴克的管理理念恰是體現在以人力資源驅動品牌資產的戰略中，並在實踐中形成了良性互動，最終成為商場上的大贏家。
員工是企業最重要的資產。管理者把員工切實看作合作夥伴，處處以員工的利益為重，員工也會以主人翁的精神和態度為公司盡心盡力。
【德魯克箴言】
卓有成效的管理者鼓勵下屬提供不同的想法。
——德魯克《卓有成效的管理者》
4．審時度勢做決策
德魯克認為，對一個決策方案來說，首先應要求它是正確的，也就是說，它可以實現決策目標，如果它不能實現決策目標，那麽它就是錯誤的。
阿曼德·哈默，1898年5月出生於美國的紐約市。他的祖輩是俄羅斯人，經營造船業。後來，異常天災毀掉了他家的財產。1875年，哈默的祖父攜全家來到了美國。
1917年，哈默在修完兩年的醫學預科之後考上了哥倫比亞醫學院，此時他父親的小藥廠陷入了困境。父親要他接管製藥廠，但不許他退學，哈默接受了。當時，哈默剛剛19歲。
從小製藥廠到大製藥廠，再到西方石油公司，年營業額200億美元，擁有資產幾十億美元，哈默獲得了成功。哈默成功的要訣何在？這與他能夠審時度勢地判斷形勢，並提出正確的決策有著很大的關係。
第二次世界大戰爆發以後，因為戰爭造成了事物的緊張，美國政府下令不許穀物釀酒。哈默知道了這個消息後，預測到威士忌酒馬上就要成為缺門貨。當時美國釀酒廠的股票為每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作為股息，哈默立即買下了5500股，並因此得到了作為股息的5500桶烈性威士忌酒。
果然，市場上很快便短缺威士忌酒，哈默不失時機地把桶裝威士忌酒改為瓶裝，並貼上了“製桶”的商標賣出。於是，哈默的“製桶”牌威士忌酒大受歡迎，買酒的人排起了長龍般的隊。當哈默的5500桶賣掉2500桶的時候，一位叫艾森伯格的化學工程師前來拜訪哈默。這位客人講，如果在威士忌酒中加上80%的廉價土豆究竟，數量可增加5倍，而且這種混合酒的味道也不錯。
哈默遵照這位工程師的建議作了實驗和科學分析，證實她說過的不錯。於是，哈默將所剩的3000桶威士忌酒變成了15000桶，並把這種酒定位“金幣”商標。在當時卻就的年代，“金幣”酒照樣十分暢銷。哈默用這300桶威士忌摻入價錢極便宜的土豆酒精，賺了更多的錢。不久，他幹脆買下了一間土豆酒精廠，並且大量地生產土豆酒精，繼續大量地生產“金幣”混合酒，獲得了很高的利潤。
不久，美國政府從1944年8月1日其決定穀物開放，不再限製用穀物釀酒了，這對哈默來說是一場災難。但是，哈默立即又對形勢作了分析，他認為第二次世界大戰不會馬上結束了，美國的經濟也不會很快地好轉起來，因此，麵臨選擇，哈默又一次顯示出把握國際風雲變幻大趨勢的卓越本領。他的土豆酒精生產依然一如既往，沒有停頓。
果然，美國政府的戰時“穀物開放”隻不過是曇花一現的“時尚”而已。一個月之後，“金幣”牌混合酒又一次成為酒類市場上的“寵兒”。
由此可知，哈默的成功，主要得益於他那才思敏捷、敢於冒險和不為時尚所左右的把握競爭趨勢的傑出商業素質。所以說，要想獲得正確的決策方案，就必須做好決策形式的分析工作。一個決策是否正確，能否順利實施，它的影響和效果如何，這不僅取決於決策者本身，同時還直接取決於決策的情勢，受到一係列自然環境和社會環境的製約。
【德魯克箴言】
管理者在決策時必須先從是非標準出發，千萬不能一開始就混淆不清。
——德魯克《卓有成效的管理者》
5．決策是為了防止惡化或抓住時機
德魯克認為，在日益激烈的競爭壓力下，公司每天都在麵對著新的變化，每天都可能出現新的危機和機遇。無論是麵對危機還是機遇，都需要管理者采取卓有成效的行動，以阻止惡化或者抓住時機。
張果喜就是抓住了佛龕在日本市場的縫隙，把握了轉瞬即逝的機遇與財緣，將他的事業，他的人生推向了令人敬慕的境界。
張果喜出生於江西餘江，在十三四歲時，才讀了一年初中的張果喜便讓父親送進了餘江農具修造廠當學徒，學做木匠，掙自己那碗飯吃。
張果喜頭腦靈活，什麽東西一學就會，一點就通，17歲那年就當上了車間主任。後來修造廠調整，張果喜帶著二十多人，以1400元的資金辦起了“餘江工藝木雕廠”。
一次，張果喜到上海尋找商機時，看到了日本佛龕，張果喜一下子被佛龕吸引住了。因為那一隻佛龕的標價在他看來簡直是天文數字!那隻不過是一些木雕板組成的一種佛教用品，能值那麽高的價，如果讓自己做，那還不很快就發大財了嗎?
當然，說是這麽說，張果喜也不是沒看到，佛龕的工藝要求非常高，隻是幾尺見方的那麽大一塊麵積，由幾千塊雕龍畫鳳的雕板拚合，看起來既精致又高雅，的確算得上是上等的工藝精品了。日本的佛教很興盛，一億日本人中間，信佛教的占大多數，而且日本的眾多佛教流派又多以居家修行為本教的基本教義之一，出家人也都呆在自己的家裏開佛堂，念佛經，許多普通日本家庭內都很虔誠地供著一個佛龕，因此佛龕在日本的銷量非常大。
在中國境內有能力做佛龕的也隻有像木雕之鄉東陽的那些技術力量強大的木雕廠，而張果喜創辦的餘江工藝木雕廠的那些工人隻怕見都沒見過這種特殊的雕刻圖案。
張果喜揣摸著，這種佛龕銷價那麽好，如果我們廠裏能做成功，以後既擴大了銷路，又能打響牌子，但是困難也重重啊!
張果喜下決心，並與上海進出口公司簽下了一份做50套佛龕的合同。回廠後，他自任攻關組長，親自把好技術關口。他整天泡在車間裏，有時長達20個小時。
張果喜很懂得質量這個問題的重要性。他對手下工人製作的每一塊雕花板都進行嚴格檢查。有一回，他看到其中一塊雕花板的質量不過關，有些粗糙馬虎，就挑了出來，讓眾人過來，一問清楚，竟是技術較好的吳師傅做的。
張果喜更來氣了，他也不管吳師傅資格老，年紀大，當即用斧頭把那個做工粗糙的雕板劈成了兩半，對全體職工說：“我們的廠沒名氣，也缺少各方麵的優勢，所以我要求大家做活一定要百分之百地講究，百分之百地雕好每一塊板。我們廠要生存，要打開銷路，必須靠質量打天下。”
在場的職工看著張果喜那漲得通紅的臉，又聽了他那番話，心裏都很明白，張果喜說得對，沒有質量，他們餘江工藝木雕廠就啥也不是了。吳師傅更覺得自己在這事上做得不好，以後就再不敢對質量放鬆一絲一毫。在兩個星期後的全體職工技術質量評比中，吳師傅雕出來的部件被評為全廠第一名。
第一批50套佛龕就在這樣的努力下完成了。因為質量過得硬，運到日本後，很快就搶購一空。以後，日本方麵就時常點名要餘江工藝木雕廠的佛龕產品。一來一去，餘江廠的名聲也就在日本傳開了，然後又返回國內，進出口公司的人聽說餘江做的佛龕在日本受歡迎，就直接向餘江廠定貨了。
餘江廠的佛龕剛進入日本市場沒幾年時，日本野村貿易公司奧村和夫同張果喜在南昌江西賓館洽談生意。快結束時，奧村突然從包裏拿出6件佛龕部件圖案，問道：
“貴廠能不能試製出這種樣品?我希望能帶著樣品回國去。”
精明的張果喜即刻想到，奧村第二天下午就要離開南昌返回日本，這時提出要求，肯定未與其他廠家簽訂合同，對方又摸不準餘江廠的底細，這才投石問路，提出這一要求。
他想：我決不能放過這個大好機會。
但是他也有難處。因為此時到明天奧村離開僅有十幾個小時，圖樣在南昌，餘江遠在一百多公裏以外，如果答應下來，樣品又來不及做出，那麽什麽也撈不到別說，可能餘江廠的信譽也會受到影響。但從另一個角度看，他如推辭不幹，日本公司也許會想到是餘江廠的實力不行，就有可能掉轉頭去與別的廠家簽約。
張果喜權衡利弊，當即應允下來：“這事容易，明天就送樣品來。”話說出口後，他立即告別了奧村和夫，駕車飛速返回餘江，當天夜裏同設計人員一起，趕製樣品。直到第二天中午才試製出符合圖樣質量要求的6件樣品。然後他顧不得休息，急忙又駕車趕回南昌，終於提前一個小時將樣品交到日本客商手中。
奧村和夫接到樣品，簡直有些不敢相信。他不禁為張果喜這個廠的工作效率所折服，也為他的一諾千金而深感敬佩。
不久，一張大額訂貨單就從日本寄到了餘江工藝木雕廠。
一些優秀的管理者，往往能從現存的、大家司空見慣的社會現象中，嗅出變革的氣息，發現變化的趨勢。
當代大儒錢穆先生在他的《陰與陽》一文中，闡釋了中國文化中的“陰陽和合”關係。他說：“《易經》以乾坤兩卦代表陰陽。乾德為健，坤德為順。健是動，順也不就是靜，其實順還是動，隻是健屬主動，順屬隨動。何以不說被動而雲隨動，因被動是甲物被乙物推動，隨動是甲物隨順乙物而自動。主動和隨動一樣是自動，隻是一先一後之間有分別。至於被動則並非自動，隻是他動而已。”
在商海中浮遊，不論是管理者還是執行者，隻有使自己與外界建立一種交互式的辯證關係而“隨動”——隨環境而變，隨時間而變，才能實現無阻無礙、流暢通達的立業之道。
“靜如處子，動如脫兔”，講的是動與靜的關係，那麽把這句話用在經商方麵也未嚐不可，在未得到商機之前，靜觀其變，等發現機會就馬上行動。
大名鼎鼎的“金利來”領帶最初是在一個簡陋的小作坊裏生產的，但它最終堂而皇之地走進了大雅之堂，躋身名牌之列，靠的就是過硬的質量和別出心裁的廣告宣傳。
20世紀80年代初，隨著大陸市場的繁榮，西裝開始成為大中城市著裝的熱點，許多香港的廠家都著手有計劃地打入大陸的服裝市場。曾憲梓也開始為“金利來”領帶進入大陸市場設計一著妙棋。從1981年起，曾憲梓耗資百萬開始在大陸電視上大張旗鼓地做廣告宣傳，“金利來”領帶很快就覆蓋了大陸廣告市場。人們隻要打開電視機，準能聽到那句意味深長的廣告詞：“金利來領帶，男人的世界。”連幾歲的孩童都能念誦。然而，想乘機賺一筆的商人遍尋全國市場卻沒有“金利來”的影子。原來，這是曾憲梓有意造成的市場空缺，讓銷售和宣傳有一段時空間斷。根據價值規律，供不應求，必然會引起產品價格上漲，這種情景持續了整整兩年，廣告宣傳耗資百萬，產品卻難覓蹤跡。曾憲梓穩坐香港，按兵不動。香港商界為之震驚，深深佩服曾憲梓的深謀遠慮。
1983年，“金利來”不慌不忙地進入了內地市場，人們蓄積已久的購買欲望很快地迸發出來，使“金利來”銷量空前，獲得了巨額利潤。曾憲梓仍然采取同樣的做法，全力穩定大陸、香港的市場，對東南亞各國隻按計劃播出宣傳廣告。兩年後，“金利來”又一次主宰了東南亞領帶市場。
曾憲梓的“時空間斷式”推銷法，在香港商界尚屬首創。實踐證明，這確實是一招妙棋。一般情況下，在進行大規模全方位廣告宣傳的同時，產品銷售熱潮便已經開始，這被認為是機不可失的“黃金時刻”。曾憲梓卻將它放棄了，有意造成宣傳與銷售的時空間斷，而且耐心地等待長達兩年之久，令消費者由好奇到尋覓，由尋覓到渴望，形成消費勢能的遞增蓄積，猶如大壩之於江水，人為地製造水位落差，最後形成萬馬奔騰之勢。
在別人認為機會已經不可能再降臨的時候，或許機會已經來臨，隻是你沒有發現。我們必須善於抓住機會，或許隻一秒鍾，你就會從一個乞丐變成一個富翁。這就要求企業管理者首先要看到商機。如何看到商機?這需要對所有可能與未來有關的信息變化進行分析，依靠敏銳的商業感覺嗅到機會。每一次機會的到來，對於任何人來說，都是一次嚴峻的考驗。我們在看到機會的時候，要拿出拚搏和應戰的勇氣來，抓住機會，獲得成效。
【德魯克箴言】
在繼續惡化或天賜良機時，我們一定要有所行動。
——德魯克《卓有成效的管理者》
6．群體決策能夠產生更好的決策
許多企業的重大決策通常隻由幾個甚至一個高層管理者決定的。這種決策方式帶來的風險是：由於決策者個人掌握信息有限，造成決策的嚴謹性與周密性不強；由於決策者對未來形勢的變化估計不足，導致做出了錯誤的決策假設；由於決策者多數不是一線執行人員，導致決策指導不了操作，缺乏可執行性。因此，德魯克認為，吸引更多相關的人參與到決策中來，能夠最大限度地保證決策的正確性。
素羅門是一家公司的部門主管。最近部門業績下滑，他和下屬的溝通也出現了問題。索羅門決定賦予辦公室一個新麵貌，改變部門的氣氛。雖然索羅門對辦公室的新擺設的構思感到興奮，但他決定先保守秘密，以便給大家一個驚喜。
周末，索羅門花了很長時間改變了辦公室的陳設，每張桌子和椅子都移動了位置，每個文件櫃和盆景都挪了一遍。他對自己的表現十分滿意，以為隻需要等到星期一聆聽下屬們的讚美就可以了。
周一早晨，索羅門刻意提早到辦公室看看大家的反應。但他很失望：第一個到辦公室的人一言不發，陸續到達的其他人也概莫能外。索羅門非但沒有得到一句讚美之辭，反而備受埋怨。他費了九牛二虎之力企圖說服下屬，新的辦公環境會使大家更有活力，但他的努力毫無意義。下屬們抱怨了一周，辦公室並沒有煥發活力。
於是素羅門又花了一個周末的時間物歸原位，大家似乎對這種結局都感到滿意。但索羅門始終耿耿於懷，他覺得必須要做一些改變，於是他向下屬們不厭其煩地解釋。
中午，幾名下屬走進素羅門的辦公室說：“我們已經討論過了，您說得有道理。改變工作環境可能會給我們帶來新鮮的氣息，並提升大家的積極性和工作效率。”索羅門建議讓所有的員工共同設計辦公室的陳設方式。當天下午，下屬們就把新的辦公室配置圖畫好了。
在接下來的一周中，大家忙著安排辦公室的空間。周五的時候，大家達成共識，每個人似乎都很興奮。周末的時候下屬們都過來了，大家幫忙搬東西，一起調整辦公室的陳設，忙得不亦樂乎。
周一，布置得煥然一新的辦公室受到大家的肯定。辦公室的新麵貌似乎真的為該部門注入了一股新氣息，每個人都顯得精神抖擻、士氣高昂。
除了一兩個桌子之外，下屬們決定的配置圖和素羅門在幾個禮拜前自己決定的差不多。但兩者受到的待遇如此大相徑庭，實在耐人尋味。
素羅門為了提高部門業績，隻想做一點小小的變動，然而前後兩次的結果卻迥然不同。原因很簡單，他的決策方式前後有別。當他一廂情願地試圖改變時，吃了閉門羹，因為下屬在決策過程中是被動的；當他讓下屬參與決策時，卻意外地達到了目的。這就說明，決策者的任何決策都需要一種決策藝術。決策者必須要重視別人的意見，必須善於把自己的決策通過員工參與的方式體現出來，因為所有的人都願意當主人，而不想做奴仆。通過這樣的方式，決策者處於決策的主動地位，並能積極地引導員工參與決策，以提高績效。
南北戰爭爆發後不久，美國總統林肯開始為選任軍事統帥而發愁。為了能解決這個問題，有一天，他將內閣中最重要的成員召集在白宮會議室。會議一開始，林肯就向大家強調：外麵戰火轟隆，我們的會議一定要有效率，我們要在今天為已經操練3個月的8萬士兵找出一個優秀的統帥。
在林肯的要求下，內閣大臣們紛紛發表不同意見，幾個人熱烈地爭論起來。在幕僚們討論的過程中，意見逐漸清晰，有人推薦史考特將軍，有人推薦麥克多維爾，隨著推薦的候選人的不同，內閣大臣們分成幾派，不同派別之間針鋒相對，相互指責對方所推薦的侯選人的不足和缺點，場麵氣氛十分激烈。
由於被選任的人將承擔最重要的職位——擔任北方軍隊的統帥，這個職位將左右美國未來的命運，林肯和內閣成員們定有選人規則，即隻有在三分之二的人同意下，候選人才能被任命。由於這個規則的存在，他們的會議從早上一直開到晚上，因為始終不能使三分之二以上的人的意見保持一致，最終毫無結果。
實施“集思廣益、群策群力”是發掘員工智慧、克服官僚主義、精簡機構、解決組織問題的有效方法。“集思廣益、群策群力”幫助企業創建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、管理者更多地是引導員工而不是控製員工的文化，有利於避免企業中的權利過分集中這一弊端。
美國的福特汽車公司是集思廣益、群策群力，有效運用全體員工智慧的典範。
美國福特汽車公司有“全員參與生產與決策”的製度。它賦予員工參與決策的權利，進而縮短員工與管理者的距離，員工的獨立性和自主性得到尊重和發揮，積極性也隨之高漲。
“全員參與決策製度”的最主要特征是將所有能夠下放到基層管理的權限全部下放，對員工抱以信任態度並不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什麽困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。
在福特公司可以經常看到，在員工要求下召開越級會議，員工可以直接與高於自己幾個級別的管理者進行會談．表達自己的意見，而管理者會盡快給予解決方案。
“全員參與製度”的另一項重要措施就是向員工公開賬目．每位員工都可以就賬目問題向管理層提出質疑，並有權獲得合理解釋。同時，這種職工參與管理製度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾衝突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局麵，大大減輕了企業的內耗。
“全員參與決策製度”的實施激發了員工潛力，為企業帶來巨大效益。“參與製”不僅在福特公司，而且在美國許多企業，以至世界各地使用和發展著，實踐證明：一旦勞動者參與管理，生產效率將成倍提高，企業的發展將會獲得強大的原動力。
正如管理專家安德魯·傑克遜說：“全員參與管理這種做法對員工來說無疑產生了強大凝聚力，它使職工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。”
“讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，如果你希望部屬支持你，你就必須讓他們參與進來，而且愈早愈好。”美國女企業家瑪麗·凱認為讓員工參與決策，可以得到員工的支持。
【德魯克箴言】
利於決策發揮作用或對決策有反對意見的人都應該參與到決策中去。
——德魯克《管理的實踐》
7．決策不僅需要判斷力，更需要勇氣
德魯克認為，利潤與風險成正比。越是最危險的地方，越是有最大的利潤。這是經商的要義。許多人對此都是在熟悉不過的了，但行動上卻缺乏真功夫。原因何在？就是在決策時缺乏冒險的勇氣。
韋特萊法則是一個很通俗易懂的道理，每個人都能明白，卻很少有人能做到，正如每個人都夢想能夠成功，卻很少有人將其化作思想，付之於行動。韋特萊法則對大多數人是一種鞭策，對成功者是一種激勵，大多數人需要改變自己的行為，成功者需要沿著成功的路繼續前行。
韋特萊法則告訴我們創新就在身邊，成功僅離我們一步之遙，關鍵在於我們是否能夠留心觀察、留心發現，並能用我們的信心、勇氣和恒心及時、迅速地付之於行動。管理者要先有超人之想，後有驚人之舉，能做到不落俗套，就可不同凡響。
林肯就是一個能夠成功運用韋特萊法則的成功領導者。美國內戰結束後，法國記者馬維爾去采訪林肯，他問道：“據我所知，上兩屆總統都想過廢除黑奴製度，《解放黑奴宣言》也早在他們那個時期就已草擬，可是他們都沒拿起筆簽署它。請問總統先生，他們是不是想把這一偉業留下來，給您去成就英名？”林肯答道：“可能有這個意思吧。不過，如果他們知道拿起筆需要的僅僅是一點勇氣，我想他們一定非常懊喪。”
馬維爾一直都沒弄明白林肯這句話的含義。
林肯去世50年後，馬維爾才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中談到幼年時的一段經曆。
“我父親在西雅圖有一處農場，上麵有許多石頭。正因為此，父親才得以以較低的價格買下。有一天，母親建議把上麵的石頭搬走。父親說，如果可以搬，主人就不會賣給我們了，它們是一座座小山頭，都與大山連著。有一年，父親去城裏買馬，母親帶我們在農場裏勞作。母親說，讓我們把這些礙事的東西搬走好嗎？於是我們開始挖那一塊塊石頭。不長時間，就把它們給弄走了，因為它們並不是父親想象的山頭，而是一塊塊孤零零的石塊，隻要往下挖一英尺，就可以把它們晃動。”
每個人都想成功，但在真正麵對現實時，許多人卻又表現得無所適從。慢慢地，他們會覺得成功是人才才能辦到的事，自己是沒什麽指望了。因為有很多人都這樣想，就注定了隻有一小部分人能取得成功。其實，所謂成功者，與其他人的惟一區別就在於，別人不願意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其實隻需要那麽一點點勇氣。
阿裏巴巴集團董事局主席馬雲先生的成功經曆也可以驗證韋特萊法則的重要意義。他有“中國電子商務之父”的美譽，他是最早在中國開拓電子商務應用並堅守在互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務領域眾多的第一，是“中國人要做世界上最好的站點”和最獨創的商業模式的理想者和實幹家。一直以來他在互聯網商務領域的富有創意的概念和作品，豐富了全球商人的商業內容和行為，並在20世紀末為全球商人貢獻了一款經典站點：阿裏巴巴。在中國互聯網並不發達的九十年代，一方麵人們對互聯網的認識很淺，另一方麵人們對什麽是電子商務更是一片空白，但正是這別人不願做的、別人不敢做的、別人不能做的東西，馬雲先生卻做了，盡管他也不懂，但他有一顆與別人不一樣的心，因為他不安於在學校當一名老師，他發現了電子商務在中國乃至世界的發展前景，他更不想存在於大多數，所以他成功了。
企業的產品和服務最終都是為人服務的。以優質可靠的產品、真誠的服務，做別人想不到、不敢想、不願做的事，企業才能取得別人無法取得的成就。
成功的企業家總是在別人看不見希望的地方看到了希望，於是他們的投資總會收到意想不到的回報。1996年年底，低迷的香港房地產開始恢複了一些生機，地價、樓價開始回升。銀行經過一年多的“休養生息”也逐漸恢複了元氣，已有足夠的能力重新資助地產業。地產商們又開始蠢蠢欲動，準備大幹一場，一掃前段日子的晦氣。
然而，就在此時，中國內地爆發了轟轟烈烈的“**”，並很快波及香港。1967年年底，北京發生了“火燒英國代辦處事件”，並觸發了香港的“五月風暴”。
香港人心惶惶，從而引起了第二次世界大戰後香港第一次較大的移民潮。這使得剛剛出現一線曙光的香港地產業，再次轉入迷霧籠罩之中。
這次移民以有錢人居多，他們紛紛賤價拋售物業。新落成的樓宇無人問津，整個房地產市場賣多買少，有價無市。地產商、建築商們無不焦頭爛額，一籌莫展。
擁有數個地盤、物業的李嘉誠也是憂心忡忡，坐立不安。他時刻注意聽廣播、看報紙，密切關注著事態的進一步發展。
李嘉誠從香港傳媒上得到的全是“不祥”的消息。但他明白，香港的“五月風暴”與內地“文革”有直接關係，李嘉誠也通過一些渠道看到了內地一些群眾組織散發的小報，他從中獲悉，8月份內地春夏兩季的武鬥逐漸得到控製，趨於平息。據此看來，香港“五月風暴”也不會持續太久。而且，李嘉誠堅信，世事紛爭，亂極則治，否極泰來。
於是，李嘉誠在整個大勢中逆流而行，在整個地產行市都在拋售的時候，他卻不動聲色地大量吃進。
此時，許多移居海外的業主，急於把未脫手的住宅、商店、酒店、廠房賤價賣出去。李嘉誠認為這是拓展的最好時機，於是他把塑膠贏利和物業收入積攢下來，通過各種途徑捕捉售房賣地的信息。
李嘉誠將買下的舊房翻新出租，又利用地產低潮時期建築費低廉的良機，在地盤上興建物業。
李嘉誠的行為確實需要非凡的膽識和氣魄。不少朋友都為他的“冒險”捏著一把汗；同業的地產商，也在等著看他的笑話。但李嘉誠依然不改初衷，繼續逆潮流而行。
這場第二次世界大戰後最大的地產危機，一直延續到1969年。曆史又一次證明了李嘉誠的判斷是正確的。
1970年，香港百業複興，地產市場轉旺。這時，李嘉誠已經聚積了大量的收租物業。從最初的12萬平方英尺，發展到35萬平方英尺，每年可獲得的租金收入即達390萬港元。
李嘉誠成為這場地產大災難的大贏家。他利用過人的膽識，把別人臆想的災難變成了自己的機遇，這也為他後來成為地產巨頭奠定了基石。
有人說李嘉誠是賭場豪客，孤注一擲，僥幸取勝。或許隻有李嘉誠自己心裏清楚，他的驚人之舉，含有多少賭博成分。
應這樣說，在這場夾雜著政治背景和人為因素的房地產大災難中，無論是誰，都難以對前景做出準確的預測。因而，說李嘉誠的決策有十足的把握是不現實的。
客觀地說，李嘉誠的行為是帶著冒險性的，說是賭博也未嚐不可。
但是，李嘉誠的賭博是建立在對形勢的密切關注和精確的分析之上的，絕非盲目冒險。
那麽，他的判斷依據是什麽呢?
李嘉誠認為，任何一個行業，都有它自己的**與低穀。在低穀的時候，相當大的一部分企業都會選擇放棄。有的是由於目光短淺而放棄，有的是由於資金不足等各種各樣的原因而不得不放棄。這時就應該靜下心來認真分析一下，是不是這個行業已經到了窮途末路，是不是還會有**來臨的那一天。
如果這個行業仍處於向前發展的階段，僅僅是由於其他一些原因才暫時處於低潮，就應選擇在“別人放棄的時候出手”了。這個時候出手可以少走很多彎路，從而以比較低的成本獲得較高的收益。
俗話說：無風險不成生意。因此，做任何生意都不可能十拿十穩，多少會有一點冒險成分。風險有多大，利益就有多大。這就需要根據各種情況進行分析。一些膽子大的商人，隻要有五成勝算就敢冒險；膽子小的，非有八成以上勝算便不敢采取行動。一般來說，風險與利益成正比。前者敢於冒險，很容易倒大黴，也很容易暴發；後者比較穩妥，卻難以快速成長。
做決策不僅需要判斷力，更需要勇氣。
——德魯克《卓有成效的管理者》