有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
——德魯克
1．找到企業最需要的人才
德魯克說，人事決策必須進行仔細的考慮、認真的討論，並集中組織各種人參與決策進程。人事決策之所以如此慎重，其根本原因就在於人事決策決定著企業的競爭力。企業的競爭就是人才的競爭。如何吸納最優秀的人才，已經成為企業發展的關鍵因素。找到最優秀的人才，是管理者的主要任務之一。
在微軟公司成立初期，比爾·蓋茨、保羅·艾倫以及其他的高級技術人員親自對每一位候選人進行麵試。現在，微軟用同樣的辦法招聘程序經理、軟件開發員、測試工程師、產品經理、客戶支持工程師和用戶培訓人員。微軟公司每年為招聘人才大約走訪50所美國大學。招聘人員既去名牌大學，同時也留心地方院校以及國外學校。
1991年，微軟公司人事部人員為了雇傭2000名職員，走訪了137所大學，查閱了12萬份履曆，考試了7400人。年輕人進入微軟公司工作之前，在校園內就要經過反複考核。他們要花費一天的時間，接受至少四位來自不同部門職員的麵試。而且在下一輪麵試開始之前，前麵一位主試人會把應試者的詳細情況和建議通過電子通訊傳給下一位主試人。有希望的候選人還要回微軟公司總部進行複試。微軟公司通過這些手段，網羅了許多全國技術、市場和管理方麵最優秀的年輕人才，為微軟贏來了聲譽，在各大學裏樹立了良好的形象。
微軟公司總部的麵試工作全部由產品職能部門的人們承擔，開發員承擔招收開發員的麵試工作，測試員承擔招收測試員的全部麵試工作，以此類推。麵試交談的目的在於抽象判定一個人的智力水平，而不僅僅看候選人知道多少編碼或測試的知識或者有沒有市場?
營銷的特殊專長。微軟麵試中有不少有名的問題，比如，求職者會被問及美國有多少個加油站。求職者無需說出數字，但隻要想到美國有二億五千萬人口，每四個有一輛汽車，每500輛車有一個加油站，他就會推知大約有125000個加油站，估計美國加油站的數目，被麵試者的答案通常不重要，而看重的是他們分析問題的方法。更為具體地講，總部層次的招聘是通過“讓各部門專家自行定義其技術專長並負責人員招聘”的方法來進行。例如程序部門中經驗豐富的程序經理從以下兩個方麵來定義合格的程序經理人選：一方麵，他們要完全熱衷於製造軟件產品，一般應具有設計方麵強烈的興趣以及計算機編程的專業知識或熟悉計算機編程；另一方麵，他們能專心致誌地自始至終關注產品製造的全過程，他們總是善於從所有?
想到的方麵來考慮存在的問題，並且幫助別人從他們沒想到的角度來考慮問題。又如對於開發員的招聘，經驗豐富的開發員尋找那些熟練的C語言程序員，同時還要求候選人不僅具備一般邏輯能力，並且在巨大的壓力之下仍然能夠保持良好的工作狀態。
在對每一位被麵試者作出嚴格要求的同時，微軟還要求每一位麵試者準備一份候選人的書麵評估報告。由於許多人會閱讀這些報告，所以麵試者常常感到來自同事間很強的壓力，他們必須對每一個候選人做一次徹底的麵試，並寫出一份詳細優質的書麵報告。這樣，能通過最後篩選的人員相對就比較少。例如在大學招收開發員時，微軟通常僅僅選其中的10％—15％去複試，而最後僅雇用複試人員的10％—15％，即從總體上講，僅雇用複試人員的2％—3％，正是這樣一套嚴格的篩選程序，使得微軟集中了比世界任何地方都要多的高級計算機人才，他們以其才智、技能和商業頭腦聞名，是公司長足發展的原動力。
東芝用人之道是要尊重人就要應委以重任，擔得起100公斤的員工，就應該交給他120公斤，從而激發人的創造力。這種“重擔子主義”的用人路線，使東芝經久不衰。
思科的用人之道是為了不裁人，所以要找最好的人。思科的業績發展不是先找人來開拓市場，而是市場業績在前跑，然後找人跟進這個業務，以業務拉動人的高速發展模式使思科得到迅速發展。
【德魯克箴言】
沒有任何決策所造成的影響和後果，比人事決策更有影響。
——德魯克《管理的前沿》
2．人事決策的重點是發揮對方的長處
德魯克認為，不管是誰，在任用別人時，如果隻想減少弱點，那麽他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。管理者在做人事決策時，著重考慮的應是如何充分發揮他們的長處，而不是他們的短處。
1980年，艾柯卡結賬美國克萊斯勒汽車公司董事長。當時，克萊斯勒公司已瀕臨倒閉。可是不久，艾柯卡使公司起死回生，隨之又創造了一個又一個奇跡。艾柯卡極其的創造有賴於他出色的而管理才能、豐富的實踐經驗，同時也與他善於用人、用人所長有著密不可分的關係。
任何一個公司的財務管理都是非常重要的，對艾柯卡剛剛接手的克萊斯勒公司來說，更是如此。剛一上任時，艾柯卡麵臨的是一個財務賬目混亂不清的亂攤子，他認為，這種混亂局麵必須盡快扭轉，否則將會嚴重影響珍格格公司的經營運轉。為此，艾柯卡聘請了享有“當家理財的一把好手”美譽的史蒂夫·米勒。結果，米勒僅僅用了幾個月的時間便把原本至少要一年時間愛你才能理清的亂攤子理清了。
產品想要占領市場，必須不斷地創新。克萊斯勒的哈爾·斯伯利奇就是一個推陳出新的高手。他在汽車樣式上是個行家，什麽樣的顧客需要什麽樣式的汽車、汽車式樣在未來幾年的發展趨勢等，她都頗有研究。而艾柯卡也正是看中了斯伯利奇的這種善於創新的才能，才委以重任的。
艾柯卡聘用人才時，不論年齡大小，隻要具有某一方麵的特長，就會“挖”到克萊斯勒的旗下。原福特公司副總裁，65歲的保羅·伯格莫澤，本已賦閑在家中，卻被艾柯卡起用出山，擔任克萊斯勒公司的總經理。艾柯卡“量取”的是他在經營管理上的豐富經驗。
被艾柯卡重用的還有許多具有一技之長的人才，諸如“能與經紀人協調關係”的，“能在雞蛋裏挑骨頭”的等等。在克萊斯勒，他們不但充分發揮了自己的特長，而且也為公司的發展貢獻了自己的才華。
【德魯克箴言】
人事決策不在於減少員工的弱點，而在於發揮員工的長處。
——德魯克《管理的新領域——明天決策取決於今天》
3．重用優秀的人才
德魯克認為，這些崗位和領域中，隻有任用最為出色的人，才能確保企業各項事業順利。如果內部有足以勝任的人才最好，如果沒有，就應該從外麵聘用。哪怕是必須支付高額的報酬，企業也不能在關鍵崗位上采用平庸的人來應付。
在美國紐約的華爾街，有一個來自中國上海的華人金融家，他的名字叫蔡誌勇。蔡誌勇20世紀60年代初期投身於美國金融界，幾十年來任憑華爾街潮漲潮落、狂瀾迭起，他都能神奇地化險為夷，絕處逢生。特別是在一波三折、危機四伏的股票市場上，蔡誌勇總是能夠步步為營、穩紮穩打，從而取得了輝煌的業績，被美國金融界譽為“點石成金的魔術師”、“華爾街金融大王”。
1987年2月1日，蔡誌勇榮任全美500家大型企業之一的美國容器公司董事會首席執行董事和董事長。說到這裏，不能不說說威廉·伍德希德這個洋“伯樂”是怎樣識別蔡誌勇這匹“千裏馬”的。
威廉·伍德希德原是美國容器公司的董事會首席執行董事和董事長，是—個”唯才是舉”的開明人士。他所領導的容．器公司是一家實業公司，下屬多家製罐廠，多年來一直想在金融界求得發展，因此，一直想聘請一位金融奇才來策劃經營，但苦於找不到合適的人選。蔡誌勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼識俊傑，立即與蔡誌勇接洽商談。
由於威廉·伍德希德求賢若渴，愛才如命，又不愧是網羅人才的高手，最後竟不惜以1．4億美元的現金和股權高價收購了由蔡誌勇為董事長兼首席執行董事的“聯合麥迪遜”財務控股公司，並邀蔡誌勇出任容器公司董事。1．4億美元這個驚人的“收買”價，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收購“聯合麥迪遜”是假，“收買”蔡誌勇是真。
蔡誌勇赴任後沒有辜負威廉·伍德希德的厚望與重托，憑借著該公司的雄厚實力，蔡誌勇在金融界大展其能，沒多久就使得容器公司有了突破性的進展。他先是用1．52億美元收購了美國運輸人壽保險公司的股票，又以8．9億美元的巨資收購了若幹家保險公司、一家經營互惠金的公司、一家兼營抵押及銀行業務公司……並投資2億美元，進一步發展這些公司的業務。蔡誌勇連續4年將超過10億美元的資金用於容器公司的多種金融服務事業。
蔡誌勇以金融業務為突破口，同時積極開展多樣化的業務，使該公司1984年資產達26．2億美元，銷售額為31．78億美元；1985年第一季度的純收入達3540萬美元；而1986年第一季度的純收入高達6750萬美元，同期相比幾乎翻倍！證券業務更是令人驚歎！僅以1985年為例，容器公司下屬的各保險公司售出的保險單麵額高達770億美元。
如今的容器公司已今非昔比，它已成為擁有33個容器廠的巨型企業，在全美500家大型企業中排在第130位。該公司的金融服務業已形成完整的體係和不斷發展的金融網絡。蔡誌勇僅上任4年，就為公司增加了10億美元的資產。威廉·伍德希德更加器重蔡誌勇，1982年2月升任他為執行副總裁，1983年8月又將他升任為副董事長。
威廉·伍德希德自鳴得意地坦言相告“蔡誌勇是容器公司金融服務業的‘頂梁柱’。我們之所以收購他的公司，主要是為了把他吸收到我們公司裏來。”
威廉·伍德希德以1．4億美元的天價來收購“聯合麥迪遜”財務控股公司，根本目的是為了得到蔡誌勇這位不可多得的帥才，事實證明威廉由此獲得的收益要遠大於此。人才作為企業的一—種最重要的資源，決定著企業的核心競爭力。能否招募到優秀的合適的高級人才往往決定著企業在市場上具有多大的競爭力。所以管理者要不惜一切代價來網羅有價值的人才，讓最優秀的人才為我所用。
森達集團是位於江蘇一個並不富裕地區的小企業，但為什麽不過十幾年的時間就創造了一個龐大的“森達帝國”，擊敗了許多原來名聲顯赫的國有企業，成為中國皮鞋第一品牌?就是因為重視“能人”。
森達總裁朱湘桂偶然得知台灣著名的女鞋設計師蔡科鍾先生蒞臨上海，並有在大陸謀求發展的意向後十分高興，第二天即趕赴上海去見蔡科鍾。經過促膝長談和多方了解，確信蔡先生是個不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科鍾先生要求年薪不少於300萬元。朱湘桂盡管有足夠的思想準備，還是吃了一驚，聘用一個人，年薪300萬元!但他還是下了決心聘用他。
聘用蔡先生的消息傳到森達集團總部，頓時掀起軒然大波，上上下下一片反對聲，有的說，他是有能力，但年薪太高，我們的員工等於替他掙錢，不合算；有的說，蔡先生是台灣人，以前隻是聽說他很厲害，但到底怎麽樣，適不適合大陸的情況，不好說，等他的本事顯出來再談年薪也不遲；還有的說，東河取魚西河放，實在沒必要。但朱湘桂認為，要想留住一名人才，必須給他提供有競爭力的薪酬，實行與眾不同的待遇。他向員工們解釋說，聘請蔡先生這樣的國際設計大師，能夠不斷推出領導消費潮流的新品種，占領更大的國內外市場，使森達品牌在國內國際叫得更響。
蔡先生上任後，以其深厚的技術功底、創新的思維和對世界鞋業流行趨勢的敏銳感覺，把意大利、港台和中國內地女鞋融為一體，當年就開發出120多種女單鞋、女涼鞋和高檔女鞋等新品種。這些式樣各異的女鞋一投放市場，立刻成為顧客爭相購買的“熱貨”。一年中，單蔡先生設計的女單鞋就為森達賺回5000萬元的利潤。
一些開始議論蔡先生年薪太高的人，在事實麵前，連連點頭，年薪300萬元留住一個難得的人才，值得。
也許有人認為這種用重金“買”來的人才不可靠，而且代價也大。很明顯，這樣的理念已經不適應今天的競爭需求了。現代市場經濟中重金聘人才是最直接、最便利的得到人才的辦法，美國搶奪人才最有力的方法就是給予人才豐厚的報酬，所以美國擁有強大的科研開發能力。不可否認，用重金“買”人才雖然隻是用利益來引誘人才流動，但更重要的是這能讓人才感到你重視他的作用，覺得他的價值大，他由此也會從利益的另一端出發去思考問題，會對重視他的公司產生趨近的意識。隻要在以後的日子裏繼續注重尊重人才、愛護人才，這種重金“買”來的人才同樣是很可靠的。
管理者在具體實施引進關鍵的高級人才時，要注意以下幾個方麵：
(1)確保所聘人員是公司真正急需的高級人才。倘若公司支付重金聘到的員工能力不足，無法為公司發展貢獻力量，難以勝任所擔任的職位，那麽公司將為此付出沉重的代價。
因此，在做出重大決策之前，一定要考慮清楚，公司需要哪方麵的人才，所聘用的人員是否具備這方麵的素質。這要求分析公司的現狀，以及該人員的詳細的工作經曆與業績，通過對比分析，決定是否應該聘用。
(2)要量力而行。你應該清楚，聘用高級人才將大大增加公司的人工成本，如果沒有足夠的資金支持的話，高額的人工成本將加重公司的負擔。因為公司經營狀況的好轉、盈利的增加畢竟有一個過程，如果在這個過程未結束時公司已經無法負擔人工成本，那麽隻能使公司的狀況變得更壞。而推遲或降低薪酬水平，更會引起員工的不滿，便士氣降低。因此，在決定以高薪聘用人才時要先衡量一下公司的資金情況。
(3)對所聘人才要給予充分的信任，並為其提供用武之地。高薪聘得人才後，要充分發揮其“外來優勢”，為其提供必要的條件，使他能夠施展才華為企業的發展開拓更廣闊的天地。
(4)對象務必看準。在人才競爭日趨激烈的今天，難免會有一些徒有虛名的庸夫，因此，必須對其作一番認真考察。
【德魯克箴言】
一流人才必須分配到最有可能產生最大收益的領域中。
——德魯克《成果管理》
4．人才是公司最寶貴的資源
德魯克認為，左右企業命運的不是企業家本人，而是企業是否有足夠的人才。雄厚的人才儲備使企業持續發展的關鍵，人才給企業帶來源源不斷的生命力。隻要人才不失，再大的困難都能扛過去。
可口可樂稱雄於世界軟飲料的曆史已達上百年之久。現在，每年銷售達300多萬瓶，年銷售額近百億美元，總公司僅控製0．31％的原汁專利權，每年的收入在9億美元以上，它暢銷世界100多個國家和地區，成為美國文化、美國精神的象征，在世界各地的眾多媒體的評選和對消費者調查中，連續多年被評為世界第一知名品牌。難怪可口可樂的管理者曾經誇下海口：有一天，可口可樂的廠房、機器設備化為灰燼，公司也沒有一分錢了。但是，可口可樂會很快在這片廢墟上重新崛起，因為他們有可口可樂這一無形資產做後盾。
在可口可樂公司成功的眾多理由中，善於選拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。
可口可樂成為美國第一大飲料品牌之後，一直受到來自各方麵，特別是競爭對手的競爭壓力和挑戰。20世紀70年代以來，飲料王國的後起之秀百事可樂逐漸成長壯大，成為可口可樂公司的強勁的對手，一時間可口可樂的處境非常困難。
為了擺脫這種困境，董事長羅伯特·戈蘇塔采取了多項改革措施，其中一項就是人事改革製度。
羅伯特·戈蘇塔就任董事長之後，他首先對可口可樂總部的高層管理者集團進行了大膽的改組，減少了人數，調出一些表現平庸，缺少創見的高層管理人員，並從中層的經理中挑選出一些年輕幹練、思想敏銳、有魄力的人，調到總部來，成為核心層的管理者和組織者。在選拔這些人才時，他特別重視尋找一些能夠拓展海外市場和業務的骨幹，使管理者層更富於國際化。
埃及出生的阿尤布、德國人哈勒、阿根廷人布裏安·戴森都是在這次調整中新吸收進來的。
羅伯特·戈蘇塔的人才選擇和調整策略效果十分明顯，這些人進入管理者班子之後提出改革本公司原來的營銷策略，建議把直銷法改為分散銷售法，這種方法是把長期沿用的由本公司推銷人員直接銷售，改為將可口可樂原汁交給全國各地或國外代理商，由代理商在當地加水、糖等配成可口可樂後進行批發零售。
直銷法在可口可樂初創時期具有一定的意義，但隨著社會的發展，競爭的加劇，這種推銷方法已顯得落伍。改用分散銷售法後，當地人獲得了好處，對擴大銷售也很有利，同時，又可以節省大量的運費和儲存費，使得成本大大降低，有利於競爭力的提高。
自從可口可樂采取了這一營銷策略之後，不但在國內擴大了銷售，而且迅速地擴展到世界各地，到目前為止，可口可樂公司的營業額收入有65％來自海外。
可口可樂公司在戈蘇塔的主持下紀律嚴明，員工工作認真負責，任何人在工作中表現不佳，都會被處分、直至開除。因為產品的特殊性，該公司規定，在夏季員工不準休假，因為夏季是飲料的最佳銷售季節。在此同時，公司還特別關心員工的生活，增加員工的薪酬，對表現好、貢獻大的員工給予獎勵和晉升，從而激發起大家努力為公司工作的熱情。在戈蘇塔的管理下，可口可樂公司很快克服了困難，步上發展的正軌。
人的因素第一，也是我們從事一切管理活動的出發點。企業的經濟效益和社會效益來自於廣大人員的熱情、智慧和創造性勞動以及獻身的精神。企業的前途和命運是由人來決定的，是管理人員、技術人員和普通員工團結協作，共同拚搏的結果。作為企業的管理者，應該仁愛兵卒，仁愛部下，把人放在一切利益之上，如此企業一定會軍心統一，隊伍穩定，贏得員工的忠減，從而達到管理製勝的目的。
一些研究者在繼承和發揚孔子人本思想的同時，結合現代文明的現況，總結出了建設“把人放在第一位”的管理模式應該包括的幾方麵內容：
(1)要尊重員工的人格，尊重員工的勞動，保障員工的一切合法權利。
(2)要“以德治廠”，要在管理方法和方式上更加人性化和親情化，要
有感情的投入，要以柔性管理為主導，同時施以硬性化的管理。
(3)要滿足員工生存的需要，關心員工的疾苦，解決員工的困難。
(4)要讓員工參與本企業的管理，對於企業的經營戰略、方針、決策要多聽取廣大員工的意見，並讓他們參與其實施；
(5)要對員工進行教育，提高他們的思想道德素質。培育企業道德和企
業精神，培養主人翁精神，同時要不斷地進行技術培訓，不斷更新技術知識，
提高技術能力。
(6)要關心員工的文化生活，美化生產環境，用豐富的文化活動陶冶中
員工的心靈。
(7)要創造條件，讓那些有宏大人生抱負的職工，實現其理想和人生的
價值，特別是對那些有開拓性和創造性的工人和工程技術人員，要給以特殊
的支持和關心。
在市場已經進入知識經濟競爭的大環境下，企業家們要與時俱進，要思考怎樣的管理方式才是代表著先進生產力的前進方向。如果過去的企業經營管理一切都是以“物”為中心、以“利益”為中心，那麽如今的現實情況則要求企業必須開始重視“人”的因素，必須把“人”放在第一位。“人本管理”的思想，給員工以博大而深沉的人文關懷，從而實現和諧管理的目的，必須領會孔子那種“隻問人，不問馬”的精神。
人才是企業之本，也使企業的命脈。隻有員工與整個企業融為一體，才能為企業的發展貢獻出自身的最大能量。以人為本是現代企業家所倡導的管理理念，也是人力資源管理最為科學的管理模式之一。
德魯克箴言
傳統的人力管理方式並沒有把人力當作一種資源，而是看做是成本。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
5．選用比自己能力強的人
德魯克認為，一個成功的企業家要由廣闊的胸懷，要善於招募比自己更強的人來為自己服務。作為管理者不是要喝下屬比能耐，而是要善於用人，敢用比自己強的人。其實，選用比自己強的人是管理者的**本領。
一個好的公司固然有好的產品，好的硬件設施和雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優秀的人才。光有財、物，並不能帶來任何新的變化，具有大批的優秀人才才是最重要、最根本的。
1939年，在美國加州PaloAlto市，兩位年輕的發明家比爾·休利特和戴維·帕卡德，懷著對未來技術發展的美好憧憬和**，開始了在矽穀的奮鬥曆程，創建了惠普。在經過了長達60餘年的發展後，惠普在全球IT產業擁有了重要的地位，其資金、技術、信息、服務和解決方案均在同行業中處於領先地位。它的產品涵蓋了計算機及成像設備的產品服務和技術支持，客戶遍及電信、金融、政府、交通、運輸、能源、航天、電子、製造和教育等部門。1985年，中國惠普有限公司成立，是中國第一家高科技技術合資企業，現已成立了8家分公司、27家支持服務辦事處、9家獨資和合資企業以及30個支持服務中心……
比爾·休利特曾經說過：“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量和好的管理聞名於世，然後又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之後，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，它還是很多人討論的一個對象。”
現在，休利特的願望已經實現了。惠普用獨到的企業文化理念和做法取得了巨大成功。
惠普的成功，靠的是“重視人”的宗旨。惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷自我更新完善。他們的企業目標是：一個團體的成功是該團體中每個成員朝著共同目標集體奮鬥的結果。正是在這種核心目標的引導下，惠普形成了獨特的人才觀念。他們認為公司是圍繞個人、個人尊嚴以及對個人貢獻的肯定建立起來的。所以，他們為公司員工的工作表現，以及對待同事、工作與公司的態度而驕傲。
惠普具有信任並尊重個人的管理理念。他們吸納那些能力超卓、個性迥異及富於創新的人加入惠普，承認他們對公司所做的努力和貢獻，並確立了隻要積極奉獻就能分享成功的價值觀。
由於惠普一直注重依靠內因前進，所以要求各級管理者必須關心員工的正確發展，要求管理者應該不斷為員工提供充分的富有挑戰性的機會以及長期發展機會，提供培訓和教育項目以提高他們的能力，為今後更重要的工作做準備。惠普的成功經驗不也正說明人才的重要性嗎？
電影《天下無賊》中黎叔有一句經典對白“21世紀什麽最貴？人才！”人才是企業的重要資源，是成功的保障，所以領導者要善用比自己更優秀的人，讓企業的發展進入一個長久健康的良性循環。
郭廣昌是上海複星高科技集團的董事長，他成功的秘訣就在於使用比自己更強的人。郭廣昌自稱畢業於“什麽都沒學”的哲學專業，他說自己什麽都不會、什麽都不專。但正是“身無長技”反到成了他最大的特長，這逼得他成為了一個善於用比自己更強的人——有問題出現他就要去請教專家。
郭廣昌認為：“管理者一定要學會使用比自己強的人，要學會用你的老師——每個比我強的人都是我的老師；要學會用在某個領域比自己強的人——這些人就是專家。企業家經營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程；而複星能夠快速發展到今天，也就是老師找得多、找得準。”郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒有找到最優秀的人的眼光，直接關係到企業的成敗。最大的投資失誤，不是某個項目的得失，而是沒有找對合適的人選。
管理者必須具有敢於和善於使用強者的膽量和能力。在企業內部激勵、重用比自己更優秀的人才，更為企業帶來活力，讓企業變得越來越有競爭力。有些管理者之所以不願意用比自己強的人，不是因為他們不能發現優秀的人才，而是因為妒賢嫉能的心理難以克服，這樣的管理者總以為自己是管理者因此在各方麵都應該比別人高上一籌，一旦遇上比自己強的人才就萌生妒意，采取種種辦法打壓他們。
對於管理者來說，妒賢嫉能無異於自掘墳墓，古人說：“師不必賢於弟子，弟子不必不如師。聞道有先後，術業有專攻。”這同樣適用於管理者和員工，對那些強於自己的員工，管理者更要予以重用，使其各盡其才，各盡其能，讓他們能安心為企業奮鬥，用他們的才華鑄就企業事業的輝煌。
【德魯克箴言】
有高峰必有深穀，誰也不可能是十項全能。
——德魯克《卓有成效的管理者》
6．給人才留有自我管理的空間
德魯克認為，在當今的企業中，擁有某方麵專長的知識型員工共越來越多。他們更加注重精神需求的滿足。因此，對這一類型的員工，管理者要給予他們更多的理解以及更多的交流，以此激勵他們的鬥誌，更好地位公司服務。
企業管理的一個較高的境界就是弱化權力和製度，以文化和理念為手段實現員工自主管理，在共同的價值觀和企業統一的目標下，讓員工各負其責，實現員工的自我管理、自主操作。
要實現這個目標就要求管理者必須注意發揮員工的自主性，實現員工的自我管理、自我規範，從而激發員工的工作積極性，自覺地完成本職工作，並主動追求最佳方法和最優效率，為企業創造最佳業績。
聯邦快遞公司就是其中的一個典型。在聯邦快遞裏，員工可以按照自己的方式行事，不論是主管、快遞人員還是客戶服務人員，都擁有非常大的工作彈性。聯邦快遞十分注重發掘員工的自主性，其管理者努力為員工創造一個有極大自主性的工作氛圍，也大大提高了企業的競爭力。
舊金山黑森街收發站的高級經理瑞妮在聯邦快遞一待就是15年，其最主要的原因便是，在這裏工作可以享有充分的自主權。從她做快遞員時起，她就可以自主地安排自己的工作。即使成為高級經理一一負責年收入超過五百萬美元的部門、每天處理3500個包裹的業務、管理近300名員工，她仍然覺得相當獨立、自由，隻要上司認同她的目標，她就完全可以自行決定如何做事。瑞妮說：“我的上司不會對我說：‘你的工作有問題’或‘你的遞送路線沒有安排好’，我自己有一套獨立的訓練計劃，品管小組和路線安排全由我19己做主。我非常喜歡現在的一切。”
來自第一線的員工也有同樣的觀點。一名快遞員說：“我喜歡和人們交談。喜歡這種與人接觸的自由，我認為，在這方麵我是專家。”另一位說：“如果我做好分內工作，頭兒們就會放手不管。我喜歡這樣的自由。”即使是貨車司機都可以自行決定收件與送件的路線，並和顧客商量特殊的收件方式。在聯邦快遞，所有的人都有同樣的感覺——“工作一點也不會無聊，而且時間過得很快。”
正是這種工作上的自主性使聯邦快遞飛速發展著，每一個聯邦快遞的員工都在享受著工作的樂趣。從表麵上看，負責協助顧客尋找包裹的追蹤員似乎受到較大的限製，但是他們卻認為自己工作中最好的部分就是享有很大的自由：“我們時常必須在電話中接觸充滿焦慮的顧客，但沒有工作手冊告訴我們應該怎麽交談：公司非常信賴我們。”另一名追蹤員也說：“雖然公司有七名主管，他們卻從不緊盯著我們。主管讓我們知道他們的期望，如果我們所做的不符合期望，他們就會說明。不過，主管絕不會實行鐵腕手段的管理。”
在聯邦快遞位於曼菲斯的總部內，行政人員也同樣享受著工作自主性帶來的樂趣。一名在收款部門服務的員工表示：“我隻是把工作規則當作參考，保留使用與否的自由，甚至調整為最適合我的指南。”
當然，聯邦快遞公司也有一些標準來規定員工的工作，例如要求同一路線每公裏每小時應該收取或遞送的包裹數。聯邦快遞十分注重時間和效率，可是從不用秒表計算快遞人員遞送快件的時間。
在聯邦快遞，任何人都可以自由選擇管理工作，也可以隨時更換職務，條件是隻要他能證明自己能夠勝任。聯邦快遞從不認為把員工死死地摁在某個崗位上就好，相反，他們認為自由和自主才是效率、**、負責精神等等的源泉。企業除非讓員工獲得工作的自主權，否則終將毀滅。
充分尊重員工的工作自主性就是聯邦快遞成功的一大秘訣，這也是應該被現代企業學習的一種管理方法。在企業統一目標和共同價值規範的前提下，在溝通、協作、創新、競爭的平台上，允許員工使用自己的工作方法和技巧，這樣才能形成員工與企業共同發展、共同成長的雙贏局麵，才能提高企業的競爭力，並不斷發展壯大。
有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他。隻有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控製，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
增強員工的自發控製可以大大提高管理的效率，這一點已經得到了國內許多企業的認可和重視。青島澳柯瑪集團在這一點上就做出了不錯的成績。
作為國有特大型企業集團，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業”為核心的企業文化，大大加快了企業的發展，同時調動了職工愛崗敬業的積極性，有效地促進了員工們的自我管理。
對企業來說，出現勞資糾紛是最平常不過的事情。但在澳柯瑪，這種現象從來沒有出現過，也從未出現過一次職工上訪情況。為此，青島市授予該公司“信訪工作先進單位”的榮譽稱號，而這也正是澳柯瑪善待員工的一個體現。
澳柯瑪公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共求發展。這些年來，從為職工解決住房、進行技術培訓、開展困難救助到改善工作環境、開通班車，凡是職工在工作、學習、生活中有需求的，公司幾乎沒有不考慮到並努力去做到的，公司在細微之處體現出的人情味特別讓職工感動。據悉，從1995年至今，澳柯瑪共拿出了1.7億元來解決職工住房問題。
澳柯瑪集團公司現有職工8000多人，其中農民工大約占到一半以上。公司不僅在合同、保險等方麵對農民工和城鎮職工一視同仁，還通過考察學習、技術培訓和業務培訓等，盡快提高農民工的素質和技能，並對有能力的農民工委以重任。目前，集團有相當一部分中層幹部就是從農民工中產生的。
市場經濟條件下，職工和企業是利益共同體。企業善待員工，員工必然會對企業充滿感情。在澳柯瑪，職工們工作的積極性特別高，自我管理能力也很強，尤其是提合理化建議的熱情特別高。職工王義照等人為降低冰櫃生成成本，對展示櫃產品進行了結構改造，隻這一項一年就可以為公司節約成本280萬元；職工趙定勇等人對冰箱進行技術改良，從而給公司創造經濟效益80萬元。據統計，近三年來，職工提合理化建議共計3200餘條，其中被采納1560條，創造經濟效益達6300萬元。
美國微軟公司同樣是橫山法則的踐行者。該公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的責任感，同時給他們做事的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。對於這一點，微軟中國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做Word。當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麽做，該用什麽工具。他和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做，就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，發現許多新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出客戶最滿意的產品。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控製。
【德魯克箴言】
知識將成為一種新的關鍵性資源，知識型員工成為社會新的統治階層
——德魯克《生態願景》