溝通如果符合對方的期望、價值及目標，他就會很有力量。
——彼得·德魯克
1．傾聽是溝通的關鍵
德魯克認為，溝通時管理過程中的一個重要環節。沒有溝通就沒有管理技能。在溝通中管理者不僅要積極表達和發問反饋，更要重視聆聽的作用。沒有有效的傾聽，就難以實現有效的溝通。
在荷蘭，引人注目的公司有殼牌石油公司、尤尼利佛公司、菲利浦公司三家超級大企業。菲利浦是由100%的荷蘭資本所組成的，連荷蘭女王的丈夫貝倫哈特公爵也自豪地說：“我是菲利浦家族的好朋友。”盡管菲利浦家族及其企業的名聲已響遍全球，但是菲利浦當初不過是一個製造燈泡的小工廠而已。這家小工廠是19世紀末由菲利浦家族的赫拉德與安頓兩兄弟所創立的。到了上世紀初，菲利浦成為股份有限公司的時候，已經發展為一個規模相當可觀的燈泡廠。荷蘭的對外型市場使得菲利浦一開始就具有向海外市場挑戰的國際性工廠的性質。經過多年來的不斷發展，終於使得菲利浦有了今天的輝煌成就。
菲利浦能夠不斷地得到發展，其中一個重要原因就是在重大問題的決策方麵，菲利浦的做法是，不搞“主管個人說了算”的一套，而是廣泛地征求意見，傾聽他人的看法，然後通過集體討論再拍案決定。菲利浦公司這樣的做法，使公司既可以發揮集體的作用，又注意發揮執行董事個人的作用。這樣的組織管理係統使得菲利浦在不斷的發展中，避免了很多的風險，一路平安的走了過來。菲利浦的創始人之一安頓曾經說過：“如果你能夠花點時間多多傾聽一下你的下屬們的意見，比你呆在辦公室裏抓一天的頭皮要有用的多。”這句話詼諧地說明了一名管理者善於傾聽的重要性。
傾聽是一種智慧，它超越我行我素、自以為是的封閉；傾聽是一種境界，它造就涵容萬象、兼收並蓄的人生氣度；傾聽是一種思想，它含射著沉思默想、貫通物我的明達——團隊管理中真正的傾聽，是一種心靈美好的相互期待與相互喚醒。聽出重點，聽出優點，聽出弱點，聽出漏洞。
傾聽是一種境界，一種忘我的境界!耐心傾聽，表示你的尊重；認真傾聽，感受你的認同；含笑傾聽，贏得他的信任；安靜傾聽，分享他的喜悅。傾聽，凝聚著善良，交織著關愛，傳達著肯定和鼓勵，而形成積澱的則是對他人的尊重和理解。
總之，隻有積極傾聽，才能獲取更多的信息，使溝通協調更加順暢。
傾聽是很重要的管理技巧，這裏有幾個簡單的方法供管理者參考：
(1)態度要端正。千萬不要擺出你是一個老總的架勢，那樣你的員工可能不會將他心中的真實想法表達出來，也很容易傷害他們的自尊。
(2)善於聆聽弦外之音。管理者的位置畢竟不同，有些時候，員工並不直接地向你表達，而是選擇繞圈子的方式。因此，當你在傾聽時，要特別注意說話者的語調，因為裏麵很可能隱藏著他們要表達的真正含義。
(3)要有敏銳的觀察力。根據一份報告指出，55％的溝通是根據我們所看到的事物達成的，良好的傾聽者會觀察說話者的一舉一動。
(4)要對所聽到的情感作出反應。有時候，說話者所要表達的感情遠比他們所表述的內容重要。僅僅理解說話者所表達的感情是不夠的，還應當對說話者的情感作出適當的反應，這樣才能使說話者知道他所要表達的內容對方都明白了。
(5)表現出你非常樂意的姿態。這個方法也許是最重要的，因為所有的傾聽都開始於對方樂於參加的意願。用心傾聽，樂於傾聽，對方才能輕鬆自如地表達自己的內心。
(6)與你的傾訴者對話。傾聽是一種尊重對方的方式，但是，如果隻是一味地“聽”而不發一言，則會讓傾訴者逐漸喪失傾訴的意願。所以，不僅要傾聽，還要參與對話。
(7)注意力集中。這是尊重說話者的表現。聆聽者的尊重會使說話者覺得有尊嚴。
當你未全神貫注地傾聽別人的說話時，你可能已在無意間冒犯了別人。尊重說話者指的是，全神貫注傾聽，不打岔，不敷衍應答。
【德魯克箴言】
除非有人洗耳恭聽，否則就不算溝通。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
2．學會使用對方的語言
德魯克說，正如人不能聽到一定頻率以上的聲音那樣，人的知覺也不能知覺到超過其知覺範圍的事物。當然，從物理上講，他可以聽到或看到，但不能接受，不能實現有效的信息交流。
所以，一個人要想把自己的想法和意見說給他人聽時，他總會想方設法地運用對方所熟悉的語言，時期能迅速理解自己想說的話。
有一次，石油大王洛克菲勒的兒子和三個孫子被許多攝影記者包圍住了。本來他們是出去旅行的，洛克菲勒的兒子不像讓孩子們的照片曝光，那麽，她會當場嚴詞拒絕嗎？不會！如果這樣做，他還是聰明的洛克菲勒的兒子嗎？為了不讓那些攝影記者掃興，同時又打到自己的目的，他阿九想方設法讓他們情不自禁地同意自己的意見：他不把他們當新聞記者，而是當成一名父親或將要做父親的平常人，與他們交談著。她合乎情理地提出自己的意見：把小孩子的照片登在大眾讀物上對兒童的教育是不利的。這些記者惡業認為他的想法是十分有道理的，最後就很客氣地告辭了。
無獨有偶，在查爾斯·布朗的故事中，我們也可以看到這種簡單而有效的策略。本來，查爾斯·布朗是一名船長，後來，他成了全球最大的玻璃工廠匹茲堡平板玻璃公司的總經理。
創業初期，她在明尼阿波利營做著彩色玻璃的生意。當時，有一家同行與他一起競爭一筆大生意，因為他能及時了解買主的特殊經驗，他獲得了成功。
這份合同的決策者都是美國西部的人，因此，布朗故意做了一份粗率而狂放的計劃書，而他的競爭對手卻恰恰相反。最後，布朗拿到了這份合同，因為她充分利用了買主的經驗。
由此可知，當你想讓他人對你感興趣並相信你時，你應該從他們的經驗和需要入手，漸漸接近他們，用他們的習慣語言表述你的想法。
【德魯克箴言】
當我們對木匠說話時，我們需要使用木匠的行話。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
3．溝通前，先了解對方期望
德魯克說，隻有了解了對方的期望，我們才能了解溝通是否能夠達到收聽者的期待，以及是否需對他“當頭棒喝”，而讓他意識到“不能如期所願”的事情正在發生。也就是說，通過了解對方的期待，使我們的溝通更有針對性。
一次，孔子的學生仲由問：“聽到了，就去幹嗎?”孔子說：“不能。”又一次，另一個學生冉求又問：“聽到了，就去幹嗎?’’孔子說：“幹吧!”公西華在旁聽了犯疑，就問孔子：“兩個人的問題相同，而你的回答卻相反。我有點兒糊塗，故來請教。”孔子說：“求也退，故進之；由也兼人，故退之。”(意思是，冉求平時做事好退縮，所以我給他壯膽；仲由好勝，膽大勇為，所以我勸阻他。)孔子教育學生因人而異，我們談話也要根據不同人的性格特點而因人而異。
傑克·凱維是加勒福尼亞州一家電氣公司的一位科長，他一向知人善任，並且每當推行一件計劃時，總是不遺餘力地率先做榜樣，將最困難的工作承攬在自己的身上，等到一切都上了軌道之後，他才將工作交給下屬，自己則退身幕後。雖然，他這種處理事情的方法是很好的，但他太喜歡為他人表率，所以常常讓人覺得他似乎太強勢了。
最近不知怎麽搞的一向精神奕奕的凱維卻顯得無精打采。原來最近的經濟極不景氣，資金方麵周轉不靈，再加上預算又被削減，使得傑克一直委靡不振。凱維看這種情形若繼續下去，後果一定不可收拾。於是他實施了一套新方案，並且鼓勵員工：“好好幹吧!成功之後一定不會虧待你們的。”但沒想到眼看就要達到目標，結果還是功虧一簣，也難怪他會意誌消沉了。
平日對凱維就極為照顧的經理看了這些情形後，便對他說：“你最近看起來總是無精打采的，失敗的挫折感我當然能夠了解，但是我覺得你之所以會失敗，乃是因為你隻是一味地注意該如何實現目標，卻忽略了人際關係這種軟體的工程，如果你能多方考慮，並多為他人著想這種問題一定能夠迎刃而解。”
經理停頓了一下，又接著說：“大丈夫要能屈能伸，才是一個好的管理人員。
我覺得你就是進取心太急切了，又總喜歡為員工做表率，而完全不考慮他們的立場，認為他們一定能如你所願地完成工作，結果倒給了員工極大的心理壓力。大概也就是因為這個緣故，所以大家都說雖然你很能幹，但你的部屬卻很難做。每個人當然都知道工作的重要性，所以你實在大可不必再給他們施加壓力。你好好休息幾天，讓精神恢複過來，至於工作方麵，我會幫助你的。”
經理在與傑克·凱維溝通之前，已經做過詳細的調查，不僅清楚凱維消沉的原因，也知道了同事對他的評價。他判斷，凱維此時最需要的一定是失敗的原因和鼓勵的話語。所以，他才說出上述話。這些話對於凱維來說確實很受用，在經理與他談完話的第二天，他就信心百倍地開始工作了。
會打棒球的人都知道，當我們要接球時，應順著球勢慢慢後退，這樣的話球勁便會減弱，與此相似，我們在說服他人的時候，如果能將接棒球的那一套運用過來，溝通就會變得極為容易。
【德魯克箴言】
在進行溝通前，我們必須先了解對方期望聽到什麽。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
4．用心傾聽員工的聲音
德魯克認為，信息交流是雙向的，管理者要向下屬傳遞任務信息，下屬要向管理者及時反饋有關人物執行情況的信息。定期抽出一定的時間和下屬交談，傾聽下屬的意見，能夠使管理者卓有成效。
英國的著名企業維京集團是一家年營業收入高達數十億美元的大企業。企業創始人兼董事長理查德?布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創意機製。這種機製包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構想，就能通過各種渠道讓他知曉；集團每年舉辦一次“家宴”，為那些想要貢獻創業點子、平時較不易碰到布蘭森的員工製造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一周，參加人數多達3500人；集團旗下的每一個企業都有一套可以使員工的建議、點子上達的“渠道”，如財務機構的常務董事在當地一家餐廳常年預留8個位子，任何員工認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務董事共進午餐，在用餐時商討經營大計。再如事業開發部，以緊迫盯人的方式，逼著全公司各階層經理從員工那兒收集好的構想。在這一“創意機製”的激勵下，維京員工的創造性和積極性得到了極大的調動，各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯網事業，都是員工向布蘭森提出的建議。維京集團鼓勵開放的氛圍，鼓勵相互之間自由地進行溝通、交流，這使企業受益匪淺。
從管理角度來說，決策者全麵聽取各方意見，尤其是聽取下屬的反麵意見，可以團結有不同意見的下屬，也能贏得下屬的尊重和信任，提高組織的凝聚力。對於有能力的下屬而言，領導樂於聽取不同意見會提高他們的工作績效。因為他們有自己的納諫之門，就會更積極、更大膽地獻計獻策，會更勇敢地糾正領導的過錯，更自覺地提出改進工作的建議。
反之，如果領導一聽到反麵意見就心存不悅，甚至對獻策者假以辭色乃至打擊報複，不接受部下的建議或批評，勢必會失去下屬的信賴和擁戴。
古往今來，成功的決策者都非常重視聽取下屬的意見。尤其在現代企業管理界，這種現象更為常見。卓有成效的決策者應該認真聽取員工的建議和看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃和目標更加趨於合理，並且還會增強他們工作的積極性，提高工作效率。
1880年，柯達公司創始人喬治·伊士曼首先研究成功一種新的感光乳劑。這一發明引起人們的重視，他的研究開始得到別人的讚助。經過6年時間，他終於研製出卷式感光膠卷，即伊士曼膠卷。新型感光膠卷的出現結束了用濕漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的曆史。又過了2年，他又研究出手提式小型照相機，這種照相機被命名為“柯達一號”。攝影愛好者從此結束了用馬車裝載照相器材的日子。
伊士曼的一係列發明，為他贏得了可觀的財富。這時，他成立了伊士曼一柯達公司，專門生產照相器材。
為了改善公司的經營管理，伊士曼很重視聽取員工的意見。他認為公司的許多設想和問題都可以從員工的意見中得到反饋或解答。為了收集員工的意見，他設立了建議箱，這在美國企業界是一項創舉。公司裏任何人，不管是白領還是藍領，都可以把自己對公司某一環節或全麵的戰略性的改進意見寫下來，投入建議箱。公司指定專職的經理負責處理這些建議。被采納的建議如果可以替公司省錢，公司將提取頭2年節省金額的15％作為獎金；如果可以引發一種新產品上市，獎金是第一年銷售額的3％；即使未被采納，建議者也會收到公司的書麵解釋函。除此之外，這些建議還都被記入本人的考核表格，作為提升的依據之。
柯達公司的建議箱製度從1898年開始實施，一直沿用到現在。第一個給公司提建議的是一個普通工人，他的建議是軟片室應經常有人負責擦洗玻璃。他的這一建議得獎20美元。設立建議箱100多年來，公司共采納員工所提的70多萬個建議，付出獎金達2000萬美元。這些建議減少了大量耗財、費力的文牘工作，更新了龐大的設備，並且堵塞了無數工作漏洞。例如，公司原來打算耗資50萬美元興建包括一座大樓在內的設施來改進裝置機的安全操作係統，可是，工人貝金漢提出一項建議，不用興建大樓，隻需花5000美元就可以辦到。這建議後來被采納，貝金漢為此獲得50000美元的獎金。
進入20世紀80年代以後，柯達公司的員工向公司提建議更為積極。1983、1984兩年有1／3以上的員工提過建議。公司由於采納員工建議而節省了1850萬美元的資金，為提建議的員工付出了370萬美元的獎金。柯達公司設立建議箱所取得的成果，吸引了美國不少企業。目前，相當多的企業已仿效柯達設立建議箱來吸收員工意見、改善經營管理。
從管理角度來說，決策者全麵聽取各方意見，尤其是聽取下屬的反對意見，可以團結有不同意見的下屬，也能贏得下屬的尊重和信任，提高組織的凝聚力。卓有成效的管理者會鼓勵下屬提出不同的想法，同時，他也會堅持要求下屬在提出想法的同時，認真考慮如何用實踐來鑒別這些想法。
【德魯克箴言】
要想獲得卓有成效的管理，管理者就要時常抽出時間和下屬交談。
——德魯克《卓有成效的管理者》
5．堅持聽取不同的意見
德魯克認為，有效的決策並不像課本裏所說的那樣來自於對真相的一致看法。恰恰相反，正確決策正是在不同意見的衝突與矛盾之中產生的，是認真考慮各方意見的一個綜合性的結果。
本田宗一郎是日本著名的本田車係的創始人。他為日本汽車和摩托車業得發展做出了巨大的貢獻，曾獲日本天皇辦法的“一等瑞寶勳章”。在日本乃至整個世界的汽車製造業裏，本田宗一郎可謂是一個很有影響的重量級傳奇人物。
1965年，在本田技術研究所內部，人們為汽車內燃機是采用“水冷”還是“氣冷”的問題發生激烈爭論。本田是“氣冷”的支持者，因為他是領導者，所以新開發出來的N360小轎車采用的都是“氣冷”式內燃機。
1968年在法國舉行的一級方程式冠軍賽上，一名車手家世本田汽車公司的“氣冷”式塞車參加比賽。在跑道第三圈時，由於四度過快導致塞車失去控製，塞車撞到圍牆上。後來不久，油箱爆炸，車手被燒死在裏麵。此事引起了巨大反響，也使得本田“氣冷”式N360汽車的銷量大減。因此，本田技術研究所的技術人員要求研究“水冷”式內燃機，但仍被本田宗一郎拒絕。一氣之下，幾名主要的技術人員決定辭職。
本田公司的副社長藤澤感到了事情的嚴重性，就打電話給本田宗一郎：“您覺得您在公司是當社長重要呢，還是當一名技術人員重要呢？”
本田宗一郎在驚訝之餘回答道：“當然是當社長重要啦！”
藤澤毫不留情地說：“那你就同意他們去搞水冷引擎研究吧！”
本田宗一郎這才醒悟過來，毫不猶豫地說：“好吧！”
於是，幾個主要技術人員開始進行研究，不久便開發出適應市場的產品，公司的汽車銷量也大大增加。這幾個當初想辭職的技術人員均被本田宗一郎委以重任。
1971年，本田公司不如了良性發展的軌道。有一天，公司的而一名中層管理人員西田與本田宗一郎交談時說：“我認為我們公司內部的中層領導都已成長起來了，您是否考慮一下該培養接班人了呢？”
西田的話很含蓄，但卻表明了要本田宗一郎辭職的意願。
本田宗一郎一聽，連連稱是：“您說得對，您要是不提醒我，我倒忘了，我確實使該退下來了，不如今天就辭職吧！”
由於涉及到移交手續方麵的諸多問題，幾個月後，本田宗一郎便把董事長的位子讓給了河島喜好。
對下屬提出的相反意見，甚至讓其辭職，本田宗一郎都很爽快地接受了。這樣一位能虛心聽取下屬不同意見的管理者，怎麽會不讓下屬們敬佩呢？無怪乎本田紅絲至今仍屹立不倒，本田宗一郎本人在日本甚至整個世界的汽車製造業裏，都享有極高的聲譽。
無獨有偶，韋爾奇領導的通用電氣公司從最高決策層到各級主管，均實行敞開式辦公即“門戶開放”政策，隨時歡迎職工進入他們的辦公室反映各種情況。最具特征的一點就是：公司從上到下，不論是總經理還是一般員工沒有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依賴，上下級之間的關係非常親切、融洽，給員工的感覺就像是一個和睦的大家庭。正是在這種感情溝通式的管理下，通用電氣公司的發展速度遠遠超過其他公司。
一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通信息，同甘共苦，協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必須的。權威調查資料表明，在一個成功企業中，中級領導大約有60%的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性對領導力和企業發展的影響可見一斑。國內外事業有成的企業無不視溝通為管理的真諦，正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言：“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。
1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以以書麵形式提出對公司各方麵的改善建議，全麵參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答複員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜誌上及時地報道公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工的溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
通過這一係列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。
溝通還能化解矛盾、澄清疑慮、消除誤會。在聯想的企業文化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助；主動了解他人的需求，讓他人感到能得到你的理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麽困難，多一些燦爛的微笑。正是通過這些溝通法則，聯想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了一個和諧溫馨，信息暢通的工作氛圍，達到了一種真正的上下同心。古語雲：上下同心，其利斷金。聯想取得的成就很好地說明了這一點。
一個溝通順暢的企業必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業，在這樣的企業裏工作，哪怕再苦再累，也是心甘情願的，因為心情是愉快的！溝通創造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和鬥誌。這種士氣和鬥誌，就是支撐企業大廈的中堅和脊梁。有了這樣的中堅和脊梁，又何愁企業不發展呢？
鬆下幸之助與小華特森的談話：逆耳的忠言給我們一個啟示：“要能虛心求教，才不會喪失進步的機會。”
中國有句俗話說：“良藥苦口，利於病；忠言逆耳，利於行。”不隻是我國而已，日、美兩國的大企業家——鬆下電器的鬆下幸之助與IBM的小華特森（ThomasWatsonJr．）他們對“利於行”的逆耳忠言，都有很深的體認。
一般的商人對挑剔的顧客都很厭煩，而且對抱怨的顧客視同瘟神，避之唯恐不及。可是，鬆下對這二類的顧客反倒非常感謝。
鬆下說：“人人都喜歡聽讚美的話，可是顧客光說好聽的話，一味地從容，會使我們懈怠；沒有挑剔的顧客，哪有更精良的產品。所以，麵對挑剔的顧客，要虛心求教，這樣才不會喪失進步的機會。”
他又說：“顧客的抱怨，經常是我們反敗為勝的良機。我們常常在誠懇地處理顧客的抱怨中，與顧客建立了更深一層的關係，因而意外地獲得了新的生意。所以，對於抱怨的顧客，我實在非常的感謝。”
部屬的諫諍是忠言的另一種。小華特森認為，光是與你喜歡的部屬在一起，那很容易跌入失敗的陷阱裏，因為隻有那些你不喜歡的部屬，才會告訴你事情的真相。所以，小華特森對那些他不喜歡的部屬，非但重視他們升遷的情形，並特意安排接近的機會。
小華特森說：“我非常注意那些刻薄、粗暴、令人不愉快的家夥，他們才會勇於諫言，直話直說，如果你能找到足夠的這種人，讓他們時刻跟在你身邊，然後耐心地聽他們說話，你的前途一定不可限量。”
從鬆下幸之助與小華特森的談話中，我們深深地感受到，逆耳的忠言，對企業家來說，實在太重要了。
企業家陳永泰說：“在經營的過程中，不可能沒有缺失，對於好的消息我固然高興，但我更重視壞的情報。”
當然要善於分辨別人給予自己的是真忠言還是假忠言、他們內心的想法是真情實意還是虛情假意，這樣，才有助於真正地走上忠言之路，那些假忠言就像路邊生長著奇花異草，你可能會被它們所吸引，孰不知，在它們光鮮外表的後麵，隱藏著一個又一個的陷阱，如果你掙脫了引導者們的警告的懷抱，高高興興地奔向它們，那麽你將跌落在陷阱裏。
聽取忠言，你不會孤立，你行進的路將是筆直而寬闊的平坦大道。
【德魯克箴言】
管理者要時常詢問下屬：你有什麽不同意見？
——德魯克《卓有成效的管理者》