管理意味著用思想代替體力，用知識代替慣例和迷信，用合作代替強力。
——彼得·德魯克
1．要滿足優秀人才的精神需求
德魯克認為，精神激勵和物質激勵作為兩種激勵方式，管理者要靈活使用。當物質激勵失效的時候，應該從精神需求的角度對員工進行激勵和滿足，從而激發員工的工作熱情，達到激勵的效果。
美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯·史考伯說：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。”“再也沒有什麽比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。……我讚成鼓勵別人工作。因此我樂於稱讚，而討厭挑錯。如果我喜歡什麽的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。”這就是史考伯的做法。史考伯說：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人——不論他多麽偉大，地位多麽崇高——不是在被讚許中工作成績更佳、更賣力氣的。”史考伯的信條同安德魯·卡耐基如出一轍。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱讚他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：“這裏躺著的是一個知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。”
在我國也不乏善用保齡球效應的公司。中國石化江鑽股份公司熱處理車間通過書寫讚美詞的方式總結員工成績，並將讚美詞做成賀卡送給員工，意在激勵員工，構建和諧向上、積極進取的團隊氛圍。
“憑巧手一雙描繪產品，借靈心一顆理解人生。工作兢兢業業，待人誠懇熱情。從嚴要求自己，以身作則……”這是江漢油田江鑽股份公司熱處理車間一次部門周會上發布的寫給某一員工的讚美詞。讚美詞由該車間主任寫，支部書記念，員工猜謎。這種形式的活動已成為該公司熱處理車間周會上的一項重要內容。
這個創意來源於該車間主任潘澤民在看了中央電視台《感動中國》欄目後的啟發。怎樣捕捉員工的閃光點激勵員工？怎樣營造和諧向上、積極進取的團隊氛圍，進行正確有效的導向？從2006年11月中旬開始，車間利用周會這個溝通平台，為每周表現突出的員工編寫“讚美詞”，采用“讚美詞”競猜這一形式來進行表揚，“感動領導”、“感動員工”、“感動自己”，以此激發員工的成就感和自豪感。
讚美詞語言通俗，文字樸素，其內容來源於近期某員工的一些好的表現。許多員工因此非常關注身邊湧現出來的典型事跡，積極參與讚美詞主人公的競猜活動。2007年，該車間將“讚美詞”競猜納入車間長期堅持的重要工作內容之一，並成為車間周會的第一項會議內容。車間主任每周收集近期表現突出員工的相關信息，編寫“讚美詞”，“讚美詞”隻描述員工事跡和某些亮點特征，不直接點名，在周會上由車間黨支部書記朗讀，由參加周會的員工進行競猜，對猜中者車間給予一張十元麵值的激勵券，形成了“主任寫、書記念、員工猜”的特色。
形式活潑新穎的“讚美詞”競猜活動受到了熱處理車間員工的充分肯定和積極參與，“讚美詞”競猜活動，不僅使車間廣大員工工作成績得到及時肯定，而且還為車間其他員工樹立了榜樣，形成良好的文化氛圍。
在一個企業中，當員工們有所付出時，當他們接受工作指派時，當他們取得成果時，他們往往渴望別人，特別是領導者的尊重和認可。作為一名領導者或管理者，首先應當做到的就是能夠留意下屬出色的工作，並加以讚許，滿足他們的精神需求，這樣做的結果往往能給企業帶來巨大的收益。
在美國《時代》周刊的一次調查中，有人與美國著名的企業——惠普公司的20位高級管理人員進行了麵談，其中的18位都主動提到，他們公司的成功，靠的是以人為本的宗旨。而惠普公司的創始人比爾·體力特說，關懷每位員工並承認他們的成就，目的就是讓每位員工按照自己的特點來調整工作時間。他還強調：“我們公司內部的上下級之間彼此都很隨便，可以不拘禮節，不冠頭銜。”
我們對此還可以舉出很多例子，總之，那是一種精神，一種觀點，一種建立在人本基礎上得觀點，讓下屬感到自己是集體中的一部分，而這個大集體就是惠普。總之，我們的公司不能辦成“用人時就雇，不用時就辭”的企業。
事實上，惠普的領導人也正是這樣做的。正像他們所說，在20世紀70年代的經濟危機中，惠普利潤大幅度地衰減，但公司內部並沒有裁一個人。全體員工，包括總裁體力特本人在一律減薪20%，每個人的工作時數一額減少了20%，結果惠普不但保證了全體員工無一失業，而且最後順利地度過了這次危機。
可見一個成功的管理者，要懂得滿足下屬的精神需要，隻要這樣，下屬才能聽從你的領導，努力工作。而且作為管理者一定要謹記：下屬並不是機器上的零件，而是和你一樣的人。
【德魯克箴言】
如果滿足物質需求的方式不再有效，就必須去滿足他們的價值觀，並給予他們社會的肯定，讓他們從下屬變為管理者，從員工變為合夥人。
2．光用金錢並不能真正激勵員工
德魯克認為，很多企業領導都會犯一個大錯誤，即把金錢當成激勵員工的唯一辦法。他們把金錢加股息當成了萬能的激勵方法，但金錢並不能起到持久激勵的作用。在現代知識型員工越來越多的情況下，員工們更多的是追求成就感，希望被組織賦予挑戰性的工作，同時得到組織的認可和尊重。
IBM公司在員工激勵方麵，有著獨到的見解。
為了充分調動員工的積極性，采取了多種獎勵辦法，既有物質的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯係在一起。
該公司有個慣例，就是為工作成績列入前85％以內的銷售人員舉行隆重的慶祝活動。公司裏所有的人都參加“100％俱樂部”舉辦的為期數天的聯歡會，而排在前3％的銷售人員還會榮獲“金圈獎”。為了表示這項活動的重要性，選擇舉辦聯歡會的地點也很講究，譬如到具有異國情調的百慕大或馬略卡島舉行。
有一個曾獲得過“埃米”金像獎的電影製片人參加了該俱樂部1984年的“金圈獎”頒獎活動，他說IBM組織的每日“輕歌劇表演”具有“百老匯”水平。
當然，對於那些有幸多次榮獲“金圈獎”的人來說，就更能增加榮耀感，有幾個“金圈獎”獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進入“100％俱樂部。”
此外，在頒獎活動期間，還要放映獲獎者本人及其家庭的錄像片，讓人們更了解獲獎者的生活，並且把這種榮譽感帶給獲獎者的家人。
頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應指出的是，公司的高級領導自始至終參加，這更激起人們的熱情。此外，該公司有時還會花樣翻新地作出一些出人意料的決定，以調動員工的積極性和增加公司的凝聚力。有一個員工的業務名片上有一麵藍顏色鑲金邊的盾牌，這是他25年工齡榮譽徽章的複製圖樣，同時上麵還印著燙金的壓紋字：“國際商用機器公司25年忠實的服務”這就巧妙地告訴你，公司感謝你25年業的努力工作。員工拿著這張名片，可以同認識他的每一個朋友分享這一榮譽。
用這種榮譽來獎勵優秀員工，有時比物質獎勵的作用更大，因為榮譽在員工的心目中，激起的感情波瀾是巨大無比的。
摩托羅拉公司的創始人高爾文有一句名言：“對每個人都要保持不變的尊重。”公司總裁每周無論工作多繁忙，都會抽空給員工寫一封信，把自己一周的工作及生活狀況告訴員工，包括會見的客戶、做了什麽事情，甚至他這周陪孩子去遊樂園也會在信中寫給員工。
總裁不是以高高在上的口氣與員工對話，而是以一個普通朋友的身份，把自身的經曆、經驗告訴員工，並在信中常叮囑員工要關心自己的家庭等。為了推動“肯定個人尊嚴”活動，每個季度，員工的直接主管都會與員工進行單獨麵談，交流思想與感受。
摩托羅拉天津分公司有一份人力資源部主辦的人人皆知的《大家庭》報，該報的主旨就是服務員工，信息相當豐富且與員工息息相關。報上有內部招聘信息、培訓機會、有關部門員工問題的解決情況反饋、各項福利的規定和具體數量、薪資調整問答等。
報上的事情瑣碎得不能再瑣碎，但卻是員工最關心的問題，報紙的義務就是提供公司和員工交流、員工和員工交流的平台，處處反映公司以人為本的理念。員工擔心的問題一定會有人管，而且會將處理結果公布在報紙上。
美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力隻發揮了20％，而在開發和激勵以後，他的潛能會發揮到80％。這意味著隻要員工受到充分的激勵，你的團隊在不增加一個人、不增加一件設備的情況下，團隊的整體績效就可以提高四倍。激勵不僅是重要的管理手段，而且是一門高深的管理藝術。管理者對下屬的激發和鼓勵，會使他們發揮更大的積極性和創造性。激勵的方法雖然多種多樣，但大體上可劃分為如下幾個類型：
(1)形象激勵
形象激勵，主要是指領導的個人形象對被管理者的思想和行為能夠起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。管理者的一言一行往往會影響下屬的精神狀態。管理者形象是好是壞，下屬心中自有一杆秤。如果管理者要求下屬遵守的，自己首先違法；要求下屬做到的，自己總是做不到，他的威信和影響力就會大大降低，他的話就會失去號召力，下屬將會表麵上服從，而背後投以鄙夷的眼光。而管理者以身作則、公道正派、言行一致、愛崗敬業、平易近人，就會得到下屬廣泛的認可和支持，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。因而管理者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿於處世與待人接物的活動之中。
(2)情感激勵
情感，是人們情緒和感情的反映。情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指管理者與被管理者之間的以感情聯係為手段的激勵方式。管理者和被管理者的人際關係既有規章製度和社會規範的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性；積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力。一般來說，下屬工作熱情的高低，同管理者與下屬的交流多少成正比。古人雲“士為知己者死，女為悅己者容”，“感人心者，莫過於情”。有時管理者一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵下屬行為的動力。因此，現代管理者不僅要注意以理服人，更要強調以情感人。要舍得情感投資，重視與下屬的人際溝通，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如家庭、生活、娛樂、工作等等。管理者可以在這種無拘無束、下屬沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，交流思想感情，從而增進了解和信任，並真誠地幫助每一位下屬，使團體內部產生一種和諧與歡樂的氣氛。
(3)信心激勵
很多時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，尤其是對自己的能力，往往不清楚自己的優勢和劣勢以及實現目標的可能性有多大。因此，下屬需要外界尤其是自己信賴的、尊重的、敬佩的人的鼓勵，而來自上級的鼓勵則更加可貴，它意味著上級會給自己提供成功的機會和必要的幫助，這無疑會激發下屬的需要和激勵下屬努力進取。因此管理者應努力幫助下屬樹立“人人都能成才”信心，讓下屬看到希望，揚起理想的風帆。下屬有了信念、動力和良好的心態，就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣：“隻要有**，一切就有可能。”
(4)賞識激勵
賞識是比表揚、讚美更進一步的精神鼓勵，是任何物質獎勵都無法可比的。賞識激勵是激勵的最高層次，是領導激勵優勢的集中體現。社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。
管理者在管理上一定要有“雙贏”意識，將員工的收益與企業利益緊緊擱綁起來。針對員工的所需給予激勵，以此來激發員工的內在熱情，發揮出最大潛能，提高工作效率，為企業創造更多利益。
【德魯克箴言】
管理者必須真正地降低物質獎勵的必要性，而不是把它們的那個總誘餌。如果物質獎勵隻在大幅度提高的情況下產生激勵的效果，那麽采用物質獎勵就會適得其反。物質獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在是太大，以至於超過激勵所帶來的回報。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
3．授權不等於放任，監控是必要的
德魯克認為，企業管理者的授權，將權力下放給員工，並不意味著自己完全做個“撒手掌櫃”，就可以對下放的事不管不問。授權要像放風箏一樣，既給員工足夠的空間，讓員工擁有一定範圍的自主權；同時又能用“線”牽住員工，不至於偏離太多，最終的控製權仍在領導的把握中。
自1962年山姆·沃爾頓在美國阿肯色州開設第—家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界首屈一指的零售業巨頭。在全球包括中國在內的11個國家共擁有超過5000家沃爾瑪商店，2003年的銷售額達到廠2563億美元，聘請員工總數達150萬。連續兩年在美國《財富》雜誌全球500強企業中名列前茅。具創始人山姆·沃爾頓也因此—度成為全球第—富豪。
由於沃爾瑪發展異常迅速，而且規模益龐大，山姆不得不考慮把權力下放給區域副總裁和地區經理。就像沃爾瑪的負責人之一李斯閣說：與十到十五年前相比，現在的區域副總裁必須擁有與沃爾頓更相近的才幹。現在的首席執行官不可能為全公司130萬名員工解決所有問題。如果公司成立之初，最高管理層也碰到這麽多問題，你也不得不采取現在的做法。你必須有四、五十個人負責處理這些問題。以前必須由高級管理層處理的許多問題，如今在較低層級就解決了。管理團隊覺得根據公司目前的情況，不可能有別的方法應付這些事情。
下放到高層之後，山姆並沒有因此停止授權。他認為，公司發展越大，就越有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理人。沃爾瑪的這些做法實際上就是教科書中關於謙虛經營的範例。山姆·沃爾頓將它稱為“店中有店”，他讓部門經理人有機會在競賽的早期階段就能成為真正的商人，即使這些經理人還沒有上過大學或是沒接受過正式的商業訓練，他們仍然可以擁有權責，隻要他們真正想要獲得，而且努力專心地工作和培養做生意的技巧。
山姆認為，把權力下放之後，必須讓每一位部門經理充分了解有關自己業務的資料，如商品采購成本、運費、利潤、銷售額以及自己負責的商店和商品部在公司內的排名。他鼓勵每位部門經理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣，並且需要他們擁有是夠的商業知識。沃爾瑪把權力下放給他們，由他們負責商店全套的事務。
此製度推行的結果，使年輕的經理得以積累起商店管理經驗。而沃爾瑪公司裏有不少人半工半讀完成大學學業，隨後又在公司內逐漸被提升為重要的職位上。
這樣，沃爾瑪不僅給部門經理委派任務，落實職責，而且允許其行動自主享有很寬泛的決策資格。他們有權根據銷售情況訂購商品並決定產品的促銷法則。同時每個員工也都可以提出自己的意見和建議，供經理們參考。
在下放權力的同時，山姆一直努力嚐試在擴大自主權與加強控製之間實現最佳的平衡。同其他大零售店一樣，沃爾瑪公司當然有某些規定是要求各家商店都必須遵守的，有些商品也是每家商店都要銷售的。但山姆·沃爾頓還是逐步保證各家商店擁有一定的自治權限。訂購商品的權責歸部門經理人，促銷商品的權責則歸商店經理人。沃爾瑪的采購人員也比其他公司人員擁有更大的決策權。沃爾瑪的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己獨特的風格，但每一個員工也要遵守公司製定的《沃爾瑪員工手冊》；員工可以有不同的思想觀念和生活方式，也可以各抒己見、暢所欲言。但一旦公司或商店部門作出決策，就必須維護．決策的權威。雖然允許他們保留意見，但決策的權威性不可動搖，所有人都要服從。當然，如果有較大的分歧，公司或商店部門也可以將意見直接反映到總部。
把權力下放給較低層級的管理人員，並不表示高級管理團隊放棄傳播公司企業文化的責任。格拉斯和索德奎斯，以及後來的李斯閣和考林，仍然是這種文化最主要的傳播者。但是，他們主要是在有眾多員工聚集的場合傳揚這些訊息，例如一年兩次的經理人員會議，以及一年一度的股東大會。
山姆在放權和控權之間有遊刃有餘，既激發了公司各個層麵的主動性、自主性，也統率著公司的決策權，可謂授權管理的典範。
領導者在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。領導者若控製的範圍過大，觸角伸得太遠，這種控製就難以駕馭。如何做到既授權又不失控製呢?下麵幾點頗為重要。
（1）評價風險
每次授權前，領導者都應評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過可能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於領導者本身原因所致，則應主動矯正自己的行為。當然，領導者不應一味追求平穩保險而像小腳女人那樣走路，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比例，風險越大，收益也越大。
（2）授予“任務的內容”，不幹涉“具體的做法”
授權時重點應放在要完成的工作內容上，無須告訴完成任務的方法或細節，這可由下級人員自己來發揮。
（3）建立信任感
如果下屬不願接受授予的工作，很可能是對領導者的意圖不信任。所以，領導者就要排除下屬的疑慮和恐懼，適當表揚下屬取得的成績。另外，要著重強調：關心下屬的成長是領導者的一項主要職責。
（4）進行合理的檢查
檢查有以下的作用：指導、鼓勵和控製。需要檢查的程度決定於兩方麵：一方麵是授權任務的複雜程度；另一方麵是被授權下屬的能力。領導者可以通過評價下屬的成績，要求下屬寫進度報告，在關鍵時刻同下屬進行研究討論等方式來進行控製。
（5）學會分配“討厭”的工作
分配那些枯燥無味的或人們不願意幹的工作時，領導者應開誠布公地講明工作性質，公平地分配繁重的工作，但不必講好話道歉，要使下屬懂得工作就是工作，不是娛樂遊戲。
（6）盡量減少反向授權
下屬將自己應該完成的工作交給領導者去做，叫做反向授權，或者叫倒授權。發生反向授權的原因一般是：下屬不願冒風險，怕挨批評，缺乏信心，或者由於領導者本身“來者不拒”。除去特殊情況，領導者不能允許反向授權。解決反向授權的最好辦法是在同下級談工作時，讓其把困難想得多一些，細一些，必要時，領導者要幫助下屬提出解決問題的方案。
【德魯克箴言】
授權不等於放任，必要時要能夠時時監控。
——德魯克《卓有成效的管理者》
4．滿足下屬的工作成就感
德魯克認為，現實生活中往往有一些人，他們隻想享受工作的好處，拒絕承擔工作的責任或不願為工作付出，那麽結果隻能和自己的目標南轅北轍，永遠也無法得到自己想要的成功和幸福。同時，也有這樣一群人：他們樂於追求工作的挑戰，他們對工作成就感的追求重於對薪水及名譽的關注。
“鬆下電器”的創始人鬆下幸之助認為，使員工產生歸屬感，是贏取員工忠誠，增強企業凝聚力和競爭力的根本所在。在管理中，管理者應當注重在精神方麵感化員工，使他們感受到企業的關懷，信任和尊重，以及企業努力為他們營造的公平、融洽的工作環境，從而使他們感受到自己的工作單位如同一個大家庭一樣，獲得家庭式的溫暖感和歸屬感以及成就感。
1989年11月，5000名員工在拉塞爾·梅爾的領導下，每人集資4000美元，共計2．8億美元，買下了LTV鋼材公司的條鋼部，在這2．8億美元中，2．6億是借來的。他們把這個部門命名為聯合經營鋼材公司。
梅爾給這個新成立的公司所上的第一課是關於LTV鋼材公司在最近幾個月中所遭受的挫折，他想使他的公司能夠應付鋼材市場即將出現的最疲軟局麵。
在聯合經營鋼材公司，梅爾一改以往的工作方法，恪盡職守地行使領導職權。他總是講實話，把所有情況公開，與員工同甘共苦，並巳總是讓員工看到希望。他深信，這是激勵員工、充分調動員工積極性的最佳方法。
梅爾知道，為使員工充分施展才能，必須讓他們懂得怎樣以雇員又是主人的姿態自主地、認真負責地做好工作。為實現這一願望，他認為最好的方法是把所有信息、方法和權力都交到那些最接近工作、最接近客戶的員工手中。他深信，如果他能夠使所有員工都感覺到他們對公司的經營情況擔負著責任，那麽，公司的一切，無論是員工信心還是產品質量都會得到提高。他說：“如果鋼材是由公司的主人生產的，其質量肯定會更好，這是毫無疑問的。我們的目標是創建一個能夠充分滿足客戶要求、為客戶提供具有世界一流質量的產品和服務的公司。隻有實現了這些目標，我們這些既是公司的員工又是公司的主人的人才能保住穩定的工作，才能使我們公司的地位得到提高。”
梅爾清楚，要實現這一目標，公司必須開創一個員工充分參與合作的新時期。隻有這樣，公司才能在鋼材行業處於激烈的國際競爭、特殊鋼廠不斷湧現、獲得高額利潤的產品不複存在的環境下生存下去。要想獲得成功，梅爾說，“我們必須采用一套新的管理機製，來為所有員工創造為公司的興旺發達貢獻全部聰明才智的機會。”
聯合經營鋼材公司理事會的人員結構體現了梅爾的觀點：其中4位理事是由工會指派的，3位來自管理部門，包括梅爾本人和另一名拿薪水的員工。
然而，讓員工明白他們應怎樣為公司的興衰成敗承擔起責任並非一帆風順。把錢留下，買些股票，雇員就成了股東，但他們對這樣做到底意味著什麽卻一無所知。更有甚者，很多員工都表示他們願意負更多的責任，願意進一步參與公司的事務，但是他們就是不承擔他們各自的義務。對他們來說，什麽是有獨立行為能力的成人，什麽是依賴別人的孩子都搞不清楚。
我們很多人天生就有一種希望得到別人的關心照料的欲望，希望有人保護，使我們免受那種社會殘酷競爭的侵擾。作為對這種保護的回報，我們心甘情願地聽命於別人，依賴別人，忠實於別人，心甘情願地放棄支配權。所以，即使員工表示打算負更多的責任，願意參與決定公司前途命運的決策工作，他們也往往不願自始至終地履行自己的諾言，因為他們既害怕失敗，又擔心自己的能力，所以他們就會踟躇不前。梅爾明白這種心理。
“我們大家都是環境的產物，”梅爾說，“假如你在一種環境中工作了30年，在這種環境中，所有的事都是以一種單一的方式做的，可突然某個人來了，並對你說，這裏的一切都需改變。這時，你也會困惑。你可能會說出這樣的話：‘雖然我是主人，你卻想讓我一周來這裏工作40個小時?你的意思是說我還得幹同樣的工作，拿同樣的工資?那麽我當主人又有什麽意義呢?我見過的主人沒事就到酒館去喝啤酒，想走就走。’”
所以，梅爾還必須設法讓員工明白當主人應做些什麽，使他們的思維軌道從“好了，那是他們的問題”轉換到“我即是公司，所以，這事最好由我來處理”的軌道上來。
聯合經營公司的工作人員現在有雙重身份，一種身份是雇員，另一種身份是公司的主人。雖然這兩種身份不同，但每一種身份都會對另一種起促進作用。
樹立員工的主人翁思想，培養員工的歸屬感，增強員工的成就感，必須在精神上和經濟上共同下功夫。精神上的歸屬意識產生於全身心地參與。當員工認識到他們的努力能夠發揮作用，認識到他們是全局工作中必不可少的環節時，他們就會更加投入。要使他們全身心地參與，還必須讓他們在經濟上與企業共擔風險，共享利潤。
員工的歸屬感首先來自待遇，具體體現在員工的工資和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，買房、買車、購置日常物品、休閑等都需要金錢，這都依靠員工在公司取得的工資和福利來實現。在收入上讓每個員工都滿意是一項比較艱難的事情，但是待遇要能滿足員工最基本的生活需求才能在最基本的層麵上留住人才。因此，待遇在人才管理中隻是一個保證因素，而不是人才留與走的激勵因素。
一部分人在從事工作的同時，他們不單單是為了自己的工資待遇，他們更注重自己在企業中的位置與個人價值體現。以及自己未來價值的提升和發展。個人價值包括技術能力、管理能力、業務能力、基本素質、交涉能力等，管理者提供機會幫助員工增強以上能力，是企業增強魅力、吸引人才的重要手段。
增強員工歸屬感還需要特別注重每個員工的興趣。興趣是最好的老師，有興趣才能自覺自願地去學習，這樣才能做好自己想做的事情。作為管理者應該盡可能考慮員工的興趣和特長所在。擅長搞管理的，盡可能去挖掘、培養他的管理能力，並適當提供管理機會；喜歡鑽研技術的，不要讓其去做管理工作。
當然，還有很多因素製約員工的歸屬感，但是，如果連以上幾點都做不到，其他方麵也是空話了。如果想創造一個良好的團隊，就要讓員工能把公司當家一樣去看待，讓他們覺得他們是公司的一分子，他們不是管理者的奴隸，管理者不是一個獨裁者，管理者會采納大家意見，讓大家覺得他們也是公司決策的一分子，公司的每一個成就都有他們的一份汗水。讓他們感覺你是真正關係他們的需要。任何人都希望讓別人喜歡他，讓別人認可他，讓別人信服他，讓別人覺得他重要。
因此，我們說，要想使下屬高效工作，就要滿足下屬對工作成就感的追求。這是實現卓越管理必須遵守的一條重要法則。
【德魯克箴言】
要讓人才從工作中國的比薪水更多的滿足，他們尤其看重挑戰。
——德魯克《21世紀的管理挑戰》
5．要團隊精神，不要單打獨鬥
在企業管理領域最令人擔心的是一個企業的命運過於依賴某一個領導人。或許他才能非凡，資源豐富，個人魅力十足，他就是企業的化身，就是企業的“護身符”，可是一旦他突然“墜機”身亡，企業就會像失控的飛機一樣落得不確定的下場。怎樣才能不讓領導人對企業的影響太大，以至於一人亡而企業衰呢？企業需要在平日的經營管理中采取適當的措施，形成一套完整製度，避免企業出現“墜機事件”。
在1998年世界杯賽前，艾梅·雅凱告誡法國球員：“要麽22名球員一起贏得世界杯，要麽大家一起被踢出賽場。”毫無疑問，在贏與輸的選擇中，不是由一兩個人決定的，也不能僅靠賽場上11位出戰的隊員，而應由包括替補隊員在內的22名球員共同努力來爭取勝利。倘若有一個人開小差，偏離了團隊這個航道，球隊就會遭致危險，甚至全軍覆沒。
讓我們來看看1998年世界杯得主法國隊是如何眾誌成城，迎戰巴西隊的。開賽前，更衣室裏出現了少有的凝重，每名隊員都全神貫注地投入賽前準備，他們駐足於戰術講解圖前認真領會個中指令，有時互相討論一下，交換彼此的看法，他們已做好了充分的心理準備，一個個精神抖擻，信心十足，一股強大的凝聚力把所有球員變成了一顆即將發射出去的子彈。
上半場比賽精彩絕倫，齊達內連進兩球，當然，這不僅顯示出他個人高超的球技和驚人的力量，也是集體智慧與合作的結晶，是集體力量有效發揮的成果。中場休息時，隊長迪迪埃·德尚為了防止隊員鬆懈輕敵，大聲鼓動道：“小夥子們，別激動!還有45分鍾的苦戰，他們肯定會向我們發起猛攻，但我們決不能鬆勁，決不!”每個隊員的鬥誌被煽動起來了，他們齊聲高喊：“我們決不鬆勁!”
下半場開戰了，巴西隊咬得很緊，雙方打得難分難解。終場前20分鍾，進入了迎戰巴西隊最頑強的反攻時刻，不幸的是，法國隊一名球員因犯規被罰下場。麵對突如其來的變故，必須給球隊找到新的平衡點，於是，教練雅凱對戰術稍作調整，在人員上也作了相應的替換，每個隊員可謂“一切行動聽指揮”，完全服從教練的調度。接下來就是罰角球了，這次行動堪稱經典，無論是初時的站位，還是後來的傳球、隊員之間的配合，以至最後的射門，都處理得如此完美精妙。用一句話來形容就是：嫻熟的集體球技、勇往直前的拚搏精神、競技中的流暢嚴密、配合的默契協調。可以說，法國隊最後的那一粒進球完全是一個集體入球，當屬團隊精神的大展示。
無怪乎，賽後媒體盛稱道：“這無不充分展現了法國隊的精神風貌——思想覺悟高，組織紀律嚴明，團隊合作意識強，作風好、技術硬、敢打敢拚……”
雖然射球入網，破門得分的那個球員功勞巨大，堪稱“賽場上的英雄”，但英雄的背後卻有無數個支撐他的力量。正如雅凱所言：“他之所以表現得如此出色，是因為有我們強大的集體做他堅實的後盾，是其他隊友正在用身體抵擋對方的進攻和破壞，幫他掃清了前進道路上的障礙，才使他無後顧之憂地往前衝，並突破了個人能力極限。”
有這樣一句名言：“沒有一隻鳥會升得太高，如果它隻用自己的翅膀飛升。”微軟現任CEO史蒂夫·鮑爾默也說過類似的話：“一個人隻是單翼天使，兩個人抱在一起才能展翅高飛。”無論是自然界的鳥兒，還是我們人類，想要飛得高，想要有所成就，離不開他人給你的推升之力。如果人與人之間都能相互借力、彼此提攜，那麽，大家前進的步伐會整體加快，成功指數也會比單打獨鬥、孤軍奮戰時高得多。同樣，倘若企業每個成員都能互信團結，都具有分享與協作的意識，並有為集體奉獻的精神，那麽，企業的競爭力則會大大提高，獲勝也就成為一件必然的事了。
聯想集團曾被柳傳誌解釋為“一個人與別人相比，比人家弱，合在一起就比較強”的企業。這一點，在聯想漢卡的成功研製上得到了最佳體現。
當時，研究隊伍的實力相當雄厚：首先，設立了直接從事漢卡研究的一個近十人的小組；其次，柳傳誌還專門請來倪光南，充分利用他在中文信息處理技術方麵的特長，完成將漢字係統向PC移植的工作，把漢字係統集成到一塊芯片上，不到半年時間就研製成了第一塊漢卡；再次，就是讓數十名具有研究員、副研究員職稱的專家帶領一支上百人的隊伍，分別負責采購、生產、銷售、培訓和維修等工作環節，各盡所長。這樣一個隊伍終於使聯想漢卡的研製工作取得了全麵成功。
在培養人才方麵，聯想也特別注重協同作戰能力的訓練。
1994年，聯想成立了總裁辦公室，把一些在各方麵有良好可塑性的人才招集到總裁辦，其中有一線業務部經理、職能管理部門的經理。在這裏，大家一起討論總裁需要決策的項目，一起議事，逐步在脾氣秉性和價值觀上融合，在能力上盡可能互補，形成一個團結有力、有機高效的工作班子，為將來極有可能管理整個公司做前期準備。
團隊精神就是一個人與別人合作的精神和能力，是一種職業精神。在社會分工越來越細的今天，合作已經是天經地義的事了，也是公司發展的必要前提。俗話說：人多力量大，這是真理。我們要獨立完成一件工作已經是一件吃力不討好的事情了，現在有許多的事通過團隊就會輕而易舉地解決。團隊還會幫助你渡過最艱難的時候，幫助你解決危險。
首先，要樹立共同目標。
目標的一致性，是團隊建設的基石。一個企業隻有在其所有成員對所要達到的整體目標一致的肯定和充分的認同，才能為之付出努力、最終共同實現目標。而我們的企業尤其是小型企業，奮鬥目標的不確定性往往是導致最終失敗的主要原因之一。目標的不確定、方向感的缺失使企業高層與中層之間，中層與基層之間出現了嚴重的信息、溝通的斷裂並由於引發了價值觀的分歧，失敗的計劃、目標、團隊建設由此而生。事實上每個人都必須忠誠於自己的團隊，忠誠於自己的事業，做好自己的本職工作，為共同的目標不懈努力。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，這個團體還會存在嗎?又如果大家都朝著不同的方向拍翅膀這個團體還會稱之為團體嗎?而個體間的生存空間和高度還會有多少?
其次，要重視團隊協作。
協作的優劣，是團隊建設的關鍵所在。在一個企業裏，會以企業為單位、部門為單位、小組為單位，分別存在不同的大小團隊。企業為這三個團隊中的核心團隊，而企業的整體利益必然也必須成為任何一個小團隊的利益中心，所有的行動的指南。在現在的企業團隊中以銷售團隊最為代表性，為了個人、小集體、區域、部門的部分私利而置整體大局而不顧，大到業界之間、企業之間，小到部門之間、同事之間相互傾覆、搶單、搶戶、殺價，使整體銷售業績急劇下滑、產品含金量大打折扣、利潤空間嚴重縮水。大雁間的相互協作一則是是為了種群的生存，二則是為了提高團體的也是每個個體的飛行高度；而我們部門之間協作也正是為了提高工作績效和產品利潤，正所謂殊途同歸!如果一根手指可完成的整個手的日常工作，那麽我們隻需要一根手指就可以了，還要雙手做什麽?難道是為僅為了美觀嗎?
第三，準確的角色定位。
準確的自身角色定位，是團隊建設重要砝碼。事實上無論是一個企業、一個部門、一個小組想要共同創造出優良績效，對於每一個個體都會做出一個準確的定位。而最終導致績效不佳的原因很大程度上員工對自身在組織中的定位缺乏認識，以至於定位不準、不足、不對，最終沒能發揮應有的作用，沒能盡到應盡的職責，反而起到了不夠積極的作用，更有慎者起到了副作用。大雁飛行中的角色定位和角色互換，使整個團隊始終保持著飛行的穩定性和高度而且使每個團隊成員都充分的投放到團隊之中來。而現實工作中的角色定位，不僅可以使員工可以更為清醒的認識自己、更為有利發展、培養、鍛煉自己的所長、更是為了充分提高團隊的綜合實力。俗話說：“尺有所短，寸有所長”。如果全部都是將軍，誰來打仗?反過來，如果全部都是士兵，誰又來指揮?
相互間的激勵，是團隊建設中的精髓。在職場上最好把共事的夥伴變成拉拉隊，快樂、陽光的工作則是成功的最好助手，工作夥伴散播的有利消息遠遠比你個人所作的努力更有助於你職業生涯的發展。而相互間的激勵更容易在心與心之間產生共鳴、達成默契，從而形成團結、向上的整體工作氛圍。雁群間的友愛和激勵，可以大大提高種群的生存空間與機率。其實在激勵別人的同時，對自己何嚐不是最好的激勵。就如淨化別人是對自己靈魂最好的洗禮一樣。相互間的配合、幫助、激勵會使我們更容易地攻克難關和通向成功。
綜上所述，高效的團隊離不開良好的團隊建設。如今，激烈的市場競爭在企業的每一個成員身上擴展和深化，個人的力量已微不足道，團隊製勝才是決勝市場的法寶。而團隊的效率的提升，有賴於團隊成員的個體優勢得以充分發揮。在合作的過程中，隻有發揮每個人的特長和智慧，才能快速高效地完成目標任務。所以，企業管理者必須善用團隊的各種資源，即通過每個人相互作用形成合力，並使這個合力達到最大，才能在有限的資源下創造最佳的工作績效。
【德魯克箴言】
管理意味著用思想代替體力，用知識代替慣例和迷信，用合作代替強力。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》