管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。
——彼得·德魯克
1．領袖的魅力來自於自身的能力和品格
德魯克認為，領導者要具備兩種要素：出色的能力和強烈的道德責任感。有能力的人比比皆是，但能夠成長為優秀的管理者的人卻是屈指可數的。如果缺乏優秀的品格和不俗個性魅力，領導者的能力即使是在出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負麵影響。領袖魅力源自於工作能力和個人品格。
這位企業家，既不是名校畢業的高材生，也沒有海外留學的經曆，更不是任何專業領域的學者、專家。中學時期，他的成績在班上隻能算是中遊，高考考了三次，才勉強上了一所二流大學。畢業後，他成了一名英文老師，月工資隻有89元。最惹人關注的是此人的相貌，用《福布斯》上的話說，他“顴骨深凹、頭發卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高、100磅重”。這樣看來，這位的長相確實是有點“對不起”觀眾了。
他，就是馬雲，全球知名電子商務企業阿裏巴巴的CEO（首席執行官），一位不懂IT的IT英雄。
再讓我們來看看他的手下都是些什麽人物：
CFO（首席財務官）蔡崇信，耶魯大學法學碩士，曾任著名風險投資公司InvestAB的副總裁，1999年加入馬雲的創業團隊。
CTO（首席技術官）吳炯，雅虎搜索引擎的首席設計師，2000年加入阿裏巴巴。
COO（首席運營官）關明生，曾是美國GE公司的資深高管，2001年加入阿裏巴巴。
上述幾位在加入阿裏巴巴之前，都是各自領域的重量級人物。是馬雲用高薪把他們“挖”過來的嗎？答案是否定的。以蔡崇信為例，他當年放棄了七位數的高額年薪來到阿裏巴巴時，拿的月薪是多少呢？500元！當蔡主動提出加入的時候，連馬雲也覺得不可思議。吳炯、關明生等人也是自願放棄了高薪職位，進入阿裏巴巴，和馬雲並肩打天下。
阿裏巴巴的成功，自然離不開馬雲的眼光和智慧，但他的人格魅力也起著非常重要的作用。有人這樣形容馬雲：“你來了，你看到了他，你就被他征服了。”對此，除了用“人格魅力”這個詞以外，我們還能有其他更好的解釋嗎？
一個企業管理者，如果能長期不斷增強自己的人格魅力，這無論對企業還是對企業管理者本人而言，都將是一筆無可替代的財富。
井植薰於1950年創建了三洋電機公司，當時的資金是2000萬日元。十幾年後，井植薰便在香港建立了三洋分公司，成了三洋在海外的第一家子公司。隨後，又在台灣、新加坡、馬來西亞、印尼、肯尼亞、加納、加拿大、巴西、美國等地建立了分公司。三洋電機海外企業的直接生產銷售總額達到了5000億日元，雄踞全日本榜首。整個三洋集團的年銷售額也高達1．5萬億日元(約合110億美元)以上。三洋電機株式會社是名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。
三洋電機的成功和井植薰本人是密不可分的，他堅信：要想塑造他人，必先塑造自己。隻有將自己塑造成一名稱職的企業管理者，才有充分的資格去教育和培養他人，劣質的總經理想要“製造”優質的屬下是絕無可能的，劣等的經營者也絕對領導不了一家優秀的企業。在他看來，管理者自身的修養是十分重要的，他所講的塑造自己也不是一句空話，他總是努力自我約束，為員工做出表率。
井植薰每天上午去公司上班的時間可以精確到以秒計算的程度。天長日久，公司大樓的門衛都把他當成了標準的時鍾，每當他的身影出現在公司大門前，門衛就會有意無意地伸手看自己的表，嘴裏老是“真準時啊”地說個不停。這還隻是件小事，作為企業的管理者他更是把自己塑造成模範遵守企業規章製度的典範，“欲善人，先律己”，這是井植薰常常掛在口頭的一句話。有一次他在演講時說了這樣一段話：“你們的企業在製定各種規章製度的時候是否想過，誰最應模範地遵守這些製度?如果你認為，企業的規章製度隻是一種控製屬下和員工的手段，那麽你就大錯特錯了，錯到了足以使你的企業一蹶不振的地步。如果你認為，公司的全體成員包括企業主和總經理在內都應遵守公司的規章製度，那麽你就對了大半，你的企業還有希望。隻有你清醒地認識到，作為企業主必須比其他所有的員工更加模範地遵守一切規章製度，並且為此而堅持不懈，你才具備了承擔企業領導職務的基本條件，你的企業才能興旺發達。”
井植薰作為三洋公司的總經理，通過言傳身教，身體力行著三洋公司“造就他人，塑造自己”的經營理念。他經常因為出差無法出席公司的重要會議，這時他就會讓人把會議過程全都錄下來，回來後聽錄音了解情況。除此之外，他還把公司的各種演講活動、教育中心的各類講座都錄下來，以供他隨時聽閱、學習。除了各種錄音資料外，他還經常剪報。有一次，一位記者看到他成堆的剪報資料後說：“下次我再要查資料，就上您這兒來，您這兒比圖書館還要方便齊全。”井植薰的種種做法既是為了提高自己的工作能力，同時也是通過自己的行為啟發公司幹部處處注意培養自己的工作能力。他認為這是人才培養的一個重要環節，也是“欲善人，先律己”的經營思想的另一種反映。
井植薰能模範示人，沒有良好的個人修養是難以想象的，正是他優秀的個人修養讓他可以做到“欲善人，先律己”，他通過他的種種作為向企業的員工呈現的是一種強大的領導形象，在他的帶領下整個三洋電機的管理層都展現出這種強大的領導力。
由此看來，管理者的修養是一種根深蒂固的個人特質，但它的某些方麵卻是共通的，是可以被學會的。管理者的修養，是管理者留給企業成員或社會的整體印象，是通過管理者的思想和行為表現出來的一種綜合特質。一個優秀的管理者必定有著他獨特且鮮明的個人形象修養，讓所有追隨者為之癡狂。
(1)獨特的工作作風
優秀的管理者都擁有自己獨特的工作作風，鮮明的領導個性風格。有些人迅速、果斷，一往無前，辦事幹練利索；有的人則大刀闊斧，擅長在艱難困苦的條件下開辟出新局麵；有的人則以穩健的能力見長，穩紮穩打，幹一件成一件。無論那種類型，管理者都應該有強化自己個性作風的意識，把自己的特點培育起來。
(2)發揮自己的能力優勢
管理者要能充分發揮自己的能力優勢，做出有別於其他團隊成員的特殊貢獻，這樣才能使追隨者信服。一個處在管理者位置上的人至少要擅長策劃、決策、溝通與協調這幾種能力，因為它們是做好領導工作不可或缺的能力。
(3)較高的自身修養
現代管理者應是T型人才，要以一種素質為主，同時輔以其他多種素質，隻有這樣才能形成自己的風格和特點，才能更好地發揮自身的領導作用。
管理者的形象具有放大效應、製約效應和導向效應，關係到企業發展的方方麵麵，更影響到了領導力的有效性。因此管理者要注意對自身形象的設計，要盡力塑造一個符合團隊形象的領導形象。
管理者要向你的追隨者展現自己的良好修養，並帶動他們也形成這種修養。企業間的競爭歸根結底是要靠人來實現的，當一個擁有良好個人修養的領導帶領著一隊同樣擁有良好修養的追隨者時，企業的競爭力必然會無比強大，並在競爭中占據著巨大的優勢。
【德魯克箴言】
一個人是不是經理，取決於他看問題的眼界和道德責任感。
——德魯克《管理的實踐》
2．領導者和誤導者的差別在於目標
德魯克說，管理者要確定目標。他決定目標應當怎樣，以及在每個目標領域內應該做到哪些事情。他決定為了達到這些目標應當做哪些準備，並將這些目標傳達給執行人員，從而使目標發揮出作用。
當年，英國、奧地利兩國聯軍將拿破侖的精銳軍隊馬賽那部包圍在意大利的熱那亞時，拿破侖·波拿巴徹底被激怒，他在全軍麵前，擲地有聲地說：“我們目前唯一的目標就是擊敗聯軍，解救馬賽那。”
說起來簡單，做起來難。要想打敗聯軍支援馬賽那部，首要的任務就必須翻過險峻陡峭、白雪皚皚的阿爾卑斯山。山上積雪很深，幾乎沒過了士兵們的膝蓋，有的地方甚至與士兵的腰身相齊。拿破侖命令軍隊必須在三天之內趕到山的那麵去，但隨從的參謀告訴他，翻越這個山需要一周的時間。
破侖聽了，大聲地問：“我們的目標是什麽?”回答說：“打敗聯軍。”又問：“我們的目標變了嗎?”回答說：“沒有。”拿破侖說：“既然目標沒有變，計劃就沒有變，這不僅是軍隊的命令，也是我們的目標、我們的使命所下的命令。”
山高路陡，拿破侖從戰馬上下來，和士兵們一起艱難地攀登。當英奧聯軍的將士們吃著烤肉、喝著美酒，他們以為拿破侖將凍死在山上的時候，拿破侖的士兵卻悄悄將槍頂在他們的後腦勺上。英奧聯軍被擊敗。因為有了明確的目標，拿破侖將行軍效率提升了一倍。
沃爾瑪在初期就提出了具有挑戰性的目標：“1980年達成10億銷售額。”為了達到目標，沃爾瑪製作了名為“BeatYesterday(超過昨天)”的圖表，借助這張圖表可以將現在成果與一個星期以前的、一年以前的成果和今天的成果進行比較。這樣就可以使預期的水平線越來越高，激發員工為達到目標而付出持續不斷的努力。
鑒別一個人或一個團隊，是平凡還是一流，就看有沒有一個明確的，而且是能令大家都興奮起來的“目標”。不論是經營小店鋪，還是領導大企業，優秀的領導者麵對團隊成員時，都要明確地提出公司及團隊未來的藍圖，讓大家都懷有共同的夢想和希望。
1944年史洛安兼任公司的董事長和總裁，他對顧問說：“我將不會告訴你研究什麽，寫什麽，也不知道應該得到什麽結果，這些都是你的任務。我的唯一要求就是，希望你把你認為是正確的東西記下來，而不要顧慮我們的反應，不要顧慮我們是否喜歡它。尤其重要的，你不要想利用折中的辦法來使你的建議容易被接受。在我們公司中，用不著你的幫助，每個管理者都知道使用折中的辦法。但是，除非你告訴我們，什麽才是‘正確的’，否則我們不會有‘正確的’折中。”
豬玀灣的慘敗給美國總統肯尼迪上了生動的一課。這就是他在兩年之後在古巴導彈危機中所以得到勝利的原因之一。正所謂：“前事不忘，後事之師。”他堅持決策所應滿足的邊界條件，堅持正確的折中辦法(在這次危機中，肯尼迪放棄了由美國進行地麵觀察的要求，而堅持要蘇聯拆除導彈並運回蘇聯)。
有兩種不同的折中辦法。第一種折中，即俗語所講的“半片麵包總比沒有麵包好”。另一種折中，可用所羅門審判兩個婦人爭奪一個嬰兒的故事來說明：“與其把嬰兒劈成兩份，不如保存嬰兒性命，把嬰兒送給對方好。”在第一種折中辦法中，決策仍然可以滿足邊界條件。因為麵包雖然分成兩半，但半片麵包仍然是麵包。半個嬰兒卻完全不能滿足邊界條件。因為半個嬰兒已經不是生命，也不能成長為孩子，而隻是兩片屍體而已。
在作決策的時候，如果既顧慮別人能否接受，又顧慮是否會引起別人的反對，那就純粹是在浪費時間，不會有什麽結果的。在現實生活中，你所擔心的事往往不會出現，而你沒有想到的逆境和困難，卻往往變成不可逾越的障礙。如果你開始作決策時就問：“怎樣做別人才能夠接受?”那麽你即使作出了決策，結果還是什麽也得不到。因為當你這樣問的時候，因怕別人不接受，就往往不敢提出最重要的事情。這樣一來，你也就得不到最有效和正確的答案了。
在決策中，妥協是允許的，但不允許錯誤的妥協。聰明的妥協是：
1.躲開重大的損失。
2.自我力量還不夠。
3.還沒有把握好商機。
4.製造一種引人上鉤的假象。
5.懂得“縮回來，打出去”的道理。
德魯克箴言
當管理者對政治、財務、人事等問題進行妥協時，這種妥協是否偏離了他的使命和目標，這將決定他是否能夠成為一個卓有成效的管理者。
——德魯克《管理未來》
3．要善於激勵部下並以他們為榮
德魯克說，管理者要使人進步。管理者可以給人正確或錯誤的指導，可以把員工身上的潛力發揮出來或者扼殺掉。卓有成效的領導者會鼓勵和鞭策部下，使員工的優勢和潛力得到最大程度的發揮。
通用電氣公司董事長傑克·韋爾奇曾是某一個下屬集團公，的司的主管經理，這個公司外購成本過高一直是韋爾奇十分頭疼的事情。後來，他隻是在他的辦公室裝了一台特別電話問題便得到了非常圓滿的解決。
這不特別電話對外不公開，專供集團內每個采購代理商使用，隻要某個采購人員從供應商那裏贏得了價格上的讓步，他就可以直接給韋爾奇打電話。而且全體采購人員確信，無論韋爾奇當時正在幹什麽，是談一筆上百萬美元的業務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情接電話，並且高興地說：“這真是太棒了，天大的好消息，你竟把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然後他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。
無獨有偶，摩托羅拉公司的創始人高爾文有一句名言：“對每個人都要保持不變的尊重。”公司總裁每周無論工作多繁忙，都會抽空給員工寫一封信，把自己一周的工作及生活狀況告訴員工，包括會見的客戶、做了什麽事情，甚至他這周陪孩子去遊樂園也會在信中寫給員工。
總裁不是以高高在上的口氣與員工對話，而是以一個普通朋友的身份，把自身的經曆、經驗告訴員工，並在信中常叮囑員工要關心自己的家庭等。為了推動“肯定個人尊嚴”活動，每個季度，員工的直接主管都會與員工進行單獨麵談，交流思想與感受。
摩托羅拉天津分公司有一份人力資源部主辦的人人皆知的《大家庭》報，該報的主旨就是服務員工，信息相當豐富且與員工息息相關。報上有內部招聘信息、培訓機會、有關部門員工問題的解決情況反饋、各項福利的規定和具體數量、薪資調整問答等。
報上的事情瑣碎得不能再瑣碎，但卻是員工最關心的問題，報紙的義務就是提供公司和員工交流、員工和員工交流的平台，處處反映公司以人為本的理念。員工擔心的問題一定會有人管，而且會將處理結果公布在報紙上。
美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力隻發揮了20％，而在開發和激勵以後，他的潛能會發揮到80％。這意味著隻要員工受到充分的激勵，你的團隊在不增加一個人、不增加一件設備的情況下，團隊的整體績效就可以提高四倍。激勵不僅是重要的管理手段，而且是一門高深的管理藝術。管理者對下屬的激發和鼓勵，會使他們發揮更大的積極性和創造性。激勵的方法雖然多種多樣，但大體上可劃分為如下幾個類型：
(1)形象激勵
形象激勵，主要是指領導的個人形象對被管理者的思想和行為能夠起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。管理者的一言一行往往會影響下屬的精神狀態。管理者形象是好是壞，下屬心中自有一杆秤。如果管理者要求下屬遵守的，自己首先違法；要求下屬做到的，自己總是做不到，他的威信和影響力就會大大降低，他的話就會失去號召力，下屬將會表麵上服從，而背後投以鄙夷的眼光。而管理者以身作則、公道正派、言行一致、愛崗敬業、平易近人，就會得到下屬廣泛的認可和支持，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。因而管理者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿於處世與待人接物的活動之中。
(2)情感激勵
情感，是人們情緒和感情的反映。情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指管理者與被管理者之間的以感情聯係為手段的激勵方式。管理者和被管理者的人際關係既有規章製度和社會規範的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性；積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力。一般來說，下屬工作熱情的高低，同管理者與下屬的交流多少成正比。古人雲“士為知己者死，女為悅己者容”，“感人心者，莫過於情”。有時管理者一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵下屬行為的動力。因此，現代管理者不僅要注意以理服人，更要強調以情感人。要舍得情感投資，重視與下屬的人際溝通，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如家庭、生活、娛樂、工作等等。管理者可以在這種無拘無束、下屬沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，交流思想感情，從而增進了解和信任，並真誠地幫助每一位下屬，使團體內部產生一種和諧與歡樂的氣氛。
(3)信心激勵
很多時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，尤其是對自己的能力，往往不清楚自己的優勢和劣勢以及實現目標的可能性有多大。因此，下屬需要外界尤其是自己信賴的、尊重的、敬佩的人的鼓勵，而來自上級的鼓勵則更加可貴，它意味著上級會給自己提供成功的機會和必要的幫助，這無疑會激發下屬的需要和激勵下屬努力進取。因此管理者應努力幫助下屬樹立“人人都能成才”信心，讓下屬看到希望，揚起理想的風帆。下屬有了信念、動力和良好的心態，就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣：“隻要有**，一切就有可能。”
(4)賞識激勵
賞識是比表揚、讚美更進一步的精神鼓勵，是任何物質獎勵都無法可比的。賞識激勵是激勵的最高層次，是領導激勵優勢的集中體現。社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。
管理者在管理上一定要有“雙贏”意識，將員工的收益與企業利益緊緊擱綁起來。針對員工的所需給予激勵，以此來激發員工的內在熱情，發揮出最大潛能，提高工作效率，為企業創造更多利益。
【德魯克箴言】
卓有成效的領導者會鼓勵和鞭策部下，並以他們為榮。
——德魯克《管理未來》
4．要敢於擔當責任並善於分享成功
德魯克認為，管理者一定要敢於擔當責任。犯錯和失職並不可怕，可怕的是否認和掩飾錯誤。勇於承擔責任的管理者，會讓員工覺得他是一位心胸坦**、有責任心的人。因為責任而樹立起的威信更能讓員工信服，從而贏得員工的尊重和支持，否認和掩飾隻會讓管理者失去員工的信任。
波音公司自1916年成立以來，經過幾十年的經營，終於從一個僅有450美元有形資產的小企業發展成一個擁有近400億美元資產、年利潤十幾億的超大型企業。在世界500強企業中，波音公司連年排名前五十，已經成為航空航天業當之無愧的霸主。
波音公司的成功在於質量、在於服務、在於管理，在於有一支重質量、中服務、重管理的隊伍，而約翰就是這支隊伍中的一員。
約翰在擔任波音公司交機中心經理時，總是兢兢業業、認真負責。交機中心有一項非常重要的任務，就是交機錢要將飛機全部油漆一番，同時，每隔五年，要免費為客戶重漆一次。然而，有一段時間，噴漆組的工人們總是不能按時完成任務，有時趕得匆匆忙忙，又影響了噴漆效果。於是，許多客戶開始抱怨，一時間按輿論一片嘩然。作為交機中心的經理約翰豈能不急。然而他並沒有氣急敗壞地把所有責任都推到噴漆工人身上，而是勇敢地承擔起了工作失誤的責任，並積極加以改進。他一邊溝通客戶、緩和矛盾，一邊改進工作、提高質效。
事後，約翰心平氣和地找來噴漆組的工人，開了個會。會上，約翰並沒有過多指責他們，隻是倡議大家仔細分析原因。有工人說，噴漆機棚本身的環境已被油漆汙染，故而影響噴漆質量；有工人說，噴漆工具老舊，影響噴漆速度和效果。約翰聽了覺得很有道理，於是立即向公司神情了一筆資金，將噴漆棚清洗幹淨，並換上了全新的噴漆工具。
果然，在煥然一新的工作環境下，工人們個個都顯得興奮異常，勁頭十足。環境的改善和工具的改進，使得噴漆質量和速度大大提高。從此以後，交機中心再也沒有發生因噴漆質效而引發客戶不滿的事件。
管理者在獲得各種榮譽之後，以各種形式讓下屬分享榮譽及榮譽帶來的喜悅，會使下屬得到實現自身價值和受到領導器重的滿足。
美國著名的橄欖球教練保羅·貝爾在談到他的隊伍如何能夠取得一個又一個的勝利時，說道：“如果有什麽事辦糟了，那一定是我做的；如果有什麽差強人意的事，那是我們一起做的；如果有什麽事做得很好，那麽一定是球員做的。這就是使球員為你贏得比賽的所有秘訣。”
這是一種很高的個人風範，這種與下屬共享榮譽的精神鼓勵了球隊的每一個人，既然能做到這一點，球隊的每戰必勝也就是情理之中的事了。正如《菜根譚》中所說：完名讓人全身遠害，歸咎於己韜光養德。
在企業中，管理者也需要有這種與員工共享榮譽的精神和敢於為下屬承擔責任的勇氣。管理者被授權經營管理，無論是獲得成功，還是遭到失敗，都負有不可推卸的責任。即使員工失誤了，也有管理者的失職、指揮不當、培訓不夠的責任。榮譽對你當之無愧，但是通向榮譽的路途是離不開團隊的協作、配合的。所以，與下屬共享榮譽是一個成功的管理者所應該做的。
共享榮譽，也就是說，管理者在獲得各種榮譽之後，如果不“貪汙”，以各種形式讓下屬分享榮譽及榮譽帶來的喜悅，會使下屬得到實現自身價值和受到領導器重的滿足，這種滿足在以後的工作中會釋放出更多的能量，也在無形之中衝淡了人們普遍存在的對受表彰者的嫉妒心理。
例如，不少主管在拿到上級的獎金後，請做出貢獻的中層幹部、骨幹員工到飯店去“撮”一頓，實際上就是在共享榮譽，這是物質的，更是精神的。一位獲得了上級表揚的廠長在全廠大會上講話，他不是冷冷地說“成績是歸於大家的”一類套話，而是頗有感情地把工作中有突出貢獻的員工的事件一件件列了出來，連一位員工在休假中上班的事也提到了。最後，他又說榮譽是屬於全廠員工的，沒有他們的努力，就沒有今天，並向大家表示了深深的敬意和感謝。他一邊講一邊向大家鞠躬，然後又提議全體員工高唱《十五的月亮》，當唱到“軍功章上有我的一半，也有你的一半”時，廠長的眼睛濕潤了。可以肯定地說，廠長的話對員工起到了巨大的激勵作用。
試想，如果這位廠長將光環緊緊地罩在自己的頭上，將一切成績歸於己有，那樣不但容易樹立對立麵，而且也會挫傷員工繼續努力的積極性。
與下屬共享榮譽，而不是爭功論賞、將好處盡撈在自己手裏，隻有這樣的管理者才可以用人格力量感召下屬，鞭策和激勵他們，讓他們盡可能發揮出自己的才智，促進事業的發展。
企業的成長需要員工分享。讓企業員工分享企業成長的快樂，是企業具有競爭力的基礎。世界上成功的企業莫不如此。
位居世界500強榜首的沃爾瑪，是從一家小百貨店開始創業成長曆程的。為了使員工能與企業共同成長，在沃爾瑪的術語中，公司員工甚至不被稱為員工，而被稱為“合夥人”。
這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年的利潤。截至20世紀90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，沃爾瑪又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合夥”。
沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。
在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關係。公司經理人員的紐扣上刻著“我們關心我們的員工”字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和讚賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。總之，合夥關係在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
一個隻講物質利益不講使命的企業，肯定走不遠；但一個隻講奉獻不講物質利益的企業，在現實生活中也生存不下去。企業的誕生，是源於人類為了創造更多的物質價值、創造更美好的生活這個目的。所以，從投資者創辦企業的角度說，是通過贏利實現利益；從員工的角度說，是通過付出勞動、智力，換取報酬。一個不能贏利的企業，沒有存在的價值；一個不能給員工以物質回報的企業，誰還願意為他付出勞動和智力？
分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。通過分享，管理者不斷能很好地傳達自己的理念，表達自己的想法，更能不斷形成個人的影響力，而用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。同時，通過分享，管理者也能不斷從員工那裏汲取更多有用的東西，形成管理者與員工之間的互動，互相學習，互相進步
【德魯克箴言】
卓有成效的領導者為部下所犯的錯誤主動承擔責任。
——德魯克《管理未來》
5．及時表揚並創造驚喜
德魯克認為，如果管理者不能發揮下屬的長處，就等於已經開始容忍下屬的平庸。卓有成效的管理者會對每個下屬都了如指掌，不僅善於發揮他們的長處，並善於通過及時表揚使員工獲得激勵。
國王手下有一個著名的廚師，他的拿手好菜是熏雞，深受皇宮裏的人喜，尤其是國王，幾乎每天都要吃一隻熏雞，否則就會感覺缺點什麽。
不過，這個廚師整天悶悶不樂，因為國王從來沒有給予過他任何鼓勵。
有一天，國王在宮中設宴接待其他國家的使者，他點了數道菜，其中一道是他最喜愛吃的熏雞。
廚師奉命行事，然而，色香具備的熏雞端上來之後，國王夾了一條雞腿給客人後，卻找不到另一條雞腿。
國王轉過身，好奇地問身後的廚師：“怎麽回事?為什麽隻有一隻雞腿，另一條腿到哪裏去了?”
廚師說：“國王，我們宮裏養的雞都隻有一條腿!”國王感到詫異，但礙於客人在場，不便問個究竟。
等使者離開了，國王叫來了廚師，要跟著廚師到雞籠去查個究竟。
時值夜晚，所有的雞都在睡覺，每隻都隻露出一條腿。
廚師指著這些雞說：“親愛的國王，您看，我們的雞不全都是隻有一條腿嗎?”
國王聽後，便大聲拍掌，吵醒了雞，雞當場被驚醒，都站了起來。
國王惱火地說：“你看，這些雞不全是兩條腿嗎？”
廚師平靜地說：“對！對！不過，隻有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀！”
可見，對於下屬來說，受到上司的表揚才能激發工作的積極性。因此，管理者要想使下屬始終保持最佳的競技狀態，最好的方法就是及時表揚和獎勵。
作為日本桑得利公司的董事長，他是一個善於激勵員工的企業家。
信治郎經常在一些場合把非常貴重的物品獎賞給員工，而且信治郎發獎金的方式也很特別，這些出人意料的方式常常讓員工感到十分驚喜。
在發獎金的時候，信治郎總是把員工一個個叫到董事長辦公室，而且常常在員工答禮後正要退出時，說道：“稍等一下，這是給你母親的禮物。”待員工再次退出去時，信治郎又說：“這是給你太太的禮物。”拿到了這些禮物，員工心想這次應該沒有了，正要退出辦公室時，又聽到大信治郎大喊：“我忘了，還有一份給你孩子的禮物。”
這樣一來，員工們自然會大受感動，並努力工作以回報公司。
不過，信治郎給員工發獎的方式還不止是這樣。
有一次，桑得利總務處的一名員工把一個不小心寫錯了價格和數量的商品郵件寄了出去，信治郎知道後，馬上命令員工把它取回來。
這位員工立刻前往船場郵局，不知費了多少唇舌，花了多少時間，才把郵件取回並放在董事長的麵前。
看到郵件，信治郎露出欣喜的笑容，他並沒有批評那個員工，而是真誠地說：“你辛苦了!”
員工懷著感激的心情，正想為董事長的大度表示感謝。
隻見，信治郎又拿出一件非常貴重的禮物，說道：“這是獎賞給你的。”
看了上麵這個小故事，也許有人會說，信治郎的做法太虛情假意了。可是，這種做法還是很實用的，因為，人們需要表揚和獎勵。作為管理者，能夠給員工及時的表揚和驚喜，員工工作起來會更加出色、更加賣力的。
【德魯克箴言】
管理的目標是使每個員工的能力都得到最大程度的發揮。
——德魯克《卓有成效的管理者》