企業的創新必須永遠盯在市場需求上。如果隻是把焦點放在產品上，雖然能創造出技術的奇跡，但也隻能得到一個令人失望的結果。
——彼得·德魯克
1．方法比產品更重要
德魯克認為，變革的領導者一定要審視所有的產品、服務、市場及流程，並自問“就目前所知，如果我們還要進入這個領域，是否要依照就有的經驗”。
美國有一家生產牙膏的公司，產品優良，包裝精美，深受廣大消費者的喜愛，每年營業額蒸蒸日上。記錄顯示，公司前10年每年的營業增長率為10％—20％，令董事會雀躍萬分。不過，進入第11年、第12年及第13年時，業績停滯下來，每個月隻能維持同樣的數字。
董事會對這3年的業績感到不滿，便召開全國經理級高層會議，以商討對策。會議中，有名年輕的經理站起來說道：“我手中有張紙，紙裏有個建議，若您要使用我的建議，必須另付我5萬美元！”
總裁聽了很生氣說：“我每個月都支付你薪水，另有分紅、獎勵，現在叫你來開會討論，你還要另外要求5萬美元。是否太過分了?”
“總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通，您可以將它丟棄，一分錢也不必付。”年輕的經理解釋說。
“好!”總裁接過那張紙後，閱畢，馬上簽了一張5萬美元支票給那位年輕的經理。
那張紙上隻寫了一句話：將現有的牙膏開口擴大1毫米。
總裁馬上下令更換新的包裝。
試想，每天早上，每個消費者多用1毫米的牙膏，每天牙膏的消費量將多出多少呢?這個決定使該公司第14年的營業額增加了12％。
謀略和智慧總能使人找到達到目標的方法，而勇氣和信心則使人敢於實現目標。二者相輔相成，人生才能成功。隻有真正的勇者才能做到“不怨天，不尤人”，既不抱怨老天爺不給機會，也不抱怨世界上沒有人了解他；隻有真正的智者，才能做到凡事都有解決之道，既不埋怨問題很難，也不輕易說自己不行。
據資料顯示，現在全世界大約有兩億男人使用“吉列”刀片刮胡子，但你一定不知道，“吉列公司”創始人吉列先生當初產生這項發明的念頭，隻是因為客戶的一句話。
出身貧寒家庭的吉列，十幾歲便開始當推銷員。雖然工作尚算順利，但是吉列卻不想一輩子隻做個推銷員，他經常對自己說：“有一天，我一定要開創一番不平凡的事業!”
在一次與顧客閑聊時，曙光出現了，那位顧客無意間對吉列說：“嗯，如果能夠發明一種用過就扔的小商品，那不就可以讓顧客們不斷來購買你的商品嗎?”“用過就扔?不斷購買?”這句話立即激發了吉列的靈感。從那天起，吉列天天思索著：“什麽樣的東西必須用過就扔掉呢?”
有一天早上，吉列正在一家旅館的房間裏刮胡子，當他拿起刮胡刀時，卻發現刀口不夠鋒利。正值出差的他當然不可能隨身攜帶笨重的磨刀石，於是他隻好信手取過一塊牛皮，輕輕地在上麵來回磨，問題是刀口仍然不見鋒利，無奈之下，他隻好湊合著用。然而，不鋒利的刀子可把吉列給整慘了，胡子不僅無法清除幹淨，更把他刮疼得哇哇叫，好不容易刮完了胡子，卻見臉上留下了好幾道傷痕。他感到非常生氣，忿忿不平地想著：“難道世界上就沒有比這個更好用的刮胡刀嗎?怎麽沒有人發明一些不必磨就鋒利無比的刀子呢?”就在這時，他突然眼睛一亮：“咦!這不正是‘用完即扔’的最佳商品嗎?”
一回到家，吉列便辭去工作，潛心研究薄刀片等刮胡用具，最後更設計出一款像耙子似的“T”形簡易刮胡刀。就這樣，安全又方便的吉列刮胡刀終於誕生了，到現在仍是許多男人必備的刮胡用具。
生活中有些問題不能解決，不是因為問題太過複雜，而是因為許多時候我們會受到思維慣性的束縛，隻要我們換個角度想問題，問題就很容易解決。
有很多員工之所以工作多年而毫無起色，是因為他們沒有自己獨節的思維方式和創新能力。盡管他們能夠勤勤懇懇地工作，但是卻沒有在工作中很好地層示自己的智慧，隻能按照舊有的方式複製下去，一旦出現新問題，就會變得束手無策。這樣的員工永遠隻能走在別人踩出的路上，自然不能達到新的境地。
勇於創新的員工總是能夠另辟蹊徑，找到更好的解決問題的方法。在當今激烈競爭的市場環境中，那些沒有新招數的企業隻能被慢慢淘汰，隻有不斷推陳出新的企業才能夠在不斷變化的環境中大放異彩。
很多時候，不是因為有些事情難以做到，我們才失去自信，而是因為我們失去了自信，事情才顯得難以做到。同樣，並不是有些問題沒有解決的方法，而是我們缺乏智慧，不懂得如何尋找方法。管理者一定要培養出勇謀兼備的員工，隻有這樣，團隊才能具有強大的競爭力。
【德魯克箴言】
在變革的年代裏，怎麽做比做什麽更容易過時。
——德魯克《21世紀的管理挑戰》
2．要善於放棄沒有前景的業務
很多跨國公司發展到一定程度時，都會將戰略轉向以核心技術或主打品牌為主的方向，停產競爭力不強的產品或者出售競爭力不強的部門，這就是所謂的“斷臂”。企業斷臂的過程就是清除“過去”羈絆的過程。它們之所以會這樣做，就是不想讓“過去”束縛了眼前的行動。
昝聖達在設計師做得得心應手的時候毅然辭職創業，因為他隱隱感受到了中國民營經濟發展的美好前景；在服裝內銷市場做得紅紅火火的時候，他又突然改做外銷市場，因為他預見到國內市場競爭的慘烈和利潤的稀釋；在穩坐我國絲綢服裝出口企業的冠軍寶座的時候，他又將投資範圍拓展到木業，因為他意識到服裝企業的增長速度已接近極限，企業必須尋找新的“舞台”；在國內大多數企業還沒看懂資本市場的時候，他已經開始果斷行動，為企業上市傾盡全力；在傳統產業生意興隆、萬事如意的時候，他又一步步地介入高科技領域，從軟件流通到軟件開發，再到芯片設計，步步為營，棋棋領先。
昝聖達說，他的指導思想是“遠離競爭”，在一個行業如日中天的時候，必須考慮新的投資方向以分散風險。因為一個過熱的行業會吸引過多的競爭者進入，市場很快會因為競爭激烈而降低利潤。轉型總是痛苦的，尤其是進入一個陌生的領域，可昝聖達相信：“人無遠慮，必有近憂，與其承受被動改變的痛苦，不如主動改變，先苦後甜。”
一些媒體認為昝聖達是個資本玩家，昝聖達不讚同這個說法，他覺得自己是個實業家。他認為，傳統產業做的是加減法，企業發展的速度相當有限；而運用資本經營做的則是乘法，速度大大提高；如果成功的資本經營再加上高科技產業，那麽做的就是乘方了，能使企業以幾何級數迅速壯大。正因為如此，發展到今天的綜藝在項目選擇方麵，一定要科技含量高又有市場，門檻低的絕不進入。
昝聖達最關心的關鍵問題有三方麵：市場在哪裏?技術優勢在哪裏?成本優勢在哪裏?有些產品有很高的技術，但沒市場，你賣給誰?有的有市場，但技術很低，誰都可以進入。兩個問題都解決了，就要看企業的成本優勢在哪裏。
綜藝選擇的項目，基本上都是在各個行業占據第一、第二的位置。昝聖達認為，一流企業賣標準；二流企業賣品牌；三流企業賣技術：四流企業才賣產品。
昝聖達朝賣標準方向的努力，最終結出了碩果。由江蘇綜藝集團投資的完全擁有自主知識產權的計算機芯片“龍芯2號”獲得巨大成功，結束了我國信息化建設沒有“中國芯”的曆史。這樣一個走在IT產業前端的現代企業集團卻是從一家生產刺繡服裝的村辦小廠起家的，這正是昝聖達與時俱進、不斷否定自我的結果。
管理學大師彼得·德魯克說：創新的同時，必須學會放棄。創新組織不會為了要捍衛舊時的事物而浪費時間或資源。有係統地放棄昨天過時的事物，才能騰出資源到新工作上，尤其是最稀有的資源——才智之士。創新不僅是技術創新，還有戰略、觀念、組織、市場、經營模式的創新，例如戴爾就是靠經營模式的創新打敗了技術先進的IBM和HP。重塑企業戰鬥力，必須全麵提高企業創新力。自我淘汰的本質就是創新，創新的過程就是自我淘汰的過程，企業要想不被對手所打敗，隻有持續不斷地創新。
【德魯克箴言】
一艘長年行駛在海上的船隻，必須清理那些附在船底的藤壺，否則它們會降低船隻的速度並減弱船隻的機動性。
——德魯克《動**時代管理策略》
3．別把精力浪費在毫無成效的創意上
德魯克認為，任何投入如果不能產生成果，那就不是成本，而是浪費。因此企業要千方百計促進創新產生成效。
1997年，“希望網民上網變得容易”這樣一個簡單的理想催生了丁磊的網易。1999年，丁磊將網易的大本營轉移到北京，並忙著上市。2000年6月30日，丁磊如願以償，網易登陸納斯達克。資本市場形勢已經發生了變化，與中華網登陸納斯達克時的火暴情景截然不同的是，網易股票上市當天就跌破了發行價。
當時，很多人都在喊互聯網冬天即將來臨，很多人認為互聯網泡沫已到了瀕臨全線崩盤的前夜，就連曾經瘋狂向互聯網公司投錢的精明的投資者們，也開始不相信單純地炒作概念會給他們的錢包裏帶進真金白銀，納斯達克的股價在網易上市之前就已經開始全線下跌，網易上市趕在了一個不好的時機。
其實，網易在上市之前是賺錢的。從1999年年初到2000年6月30日網易上市的18個月間，網易總共融資1．15億美元，但上市之後，為了支持門戶的內容建設，公司不但不賺錢，而且總是在虧錢。因為當時門戶網站的主要收入是網絡廣告，單一的廣告收入難以支撐龐大的門戶支出。
從2000年7月開始，隨著全球互聯網泡沫的破滅，納斯達克指數從高峰時的5000點跌到了1500點，網易跌入冰冷的穀底。
別無選擇，丁磊隻能開源節流來維持現金流，在未來的形勢沒有明朗之前，他要做的最正確的事情是要讓公司活下來。就在這急劇的行業調整變化中，富有遠見的丁磊逐漸發現了短信業務。“一毛錢一條短信，成本隻要5分5厘，網易有用戶，有郵箱，有免費個人主頁，如果我們每個月從一個用戶身上賺一塊錢的話，我們公司就能盈虧持平。”丁磊回憶當時的過程時說。在短信業務的推動下，網易找到了除了廣告之外的第二條資金流入渠道。
但是，憑借短信和網絡廣告，並不能使丁磊高枕無憂。2000年，網易開始關注網絡遊戲，丁磊認為能夠帶給人精神享受的網遊一定有潛力無窮的市場，於是在外界一片質疑聲中，他抽調子公司最優秀的一批員工加入到開發網絡遊戲的團隊中去，並製訂了網遊發展計劃。2001年12月，網易推出自主開發的大型網絡角色扮演遊戲《大話西遊Online3。2002年8月，《大話西遊Onlinell3正式收費啟動，網易遊戲的用戶逐步增加，從最初的3000人到了最高規模時的55萬人。
網遊使網易發生了根本性變化，在別的網站還在殘喘之時，網易已經實現了贏利。作為第一家贏利的門戶網站，網易的股票價格最高值接近70美元。網易走出互聯網陰霾，可以說完全依靠自己的實力。隨著股票在2002年的良好市場表現，網易贏利水平增高，丁磊也成了福布斯2003年的中國首富。
如何在變化中成為贏家?就應該像丁磊一樣學習管理未來。隻有製定出適應變化的戰略，通過在目標與環境、實力之間進行匹配，才能夠幫助企業贏得未來。成功的戰略管理是為企業未來發展提供合乎邏輯的方法，進行戰略管理不能保證企業經營一定成功，但不進行戰略管理，企業功能一定會失調，導致最終失敗。因此，對未來進行管理，是企業管理者在未來麵前的必要選擇。
市場環境瞬息萬變，企業隻有在變化中不斷調整發展戰略，保持健康的發展活力，並將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰略不斷表達出來，才能獲得並持續強化競爭優勢，在變化中成為市場上的最大贏家。
由此可見，創新要想有成效，就必須不能忽視市場購買者的承受能力及未來趨勢。在創新中必須體現市場導向。創新成果也需要在市場上得到最終的檢驗。創新成本和收益也必須完全由市場來買單。因此，必須充分認識市場對創新的影響作用，甚至可以說使決定性作用。唯有如此，才能提高創新的成功率。
【德魯克箴言】
任何組織思考出來的創意，會遠遠多於真正派上用場的.
——德魯克《成果管理》
4．恐懼才是抗拒變革的心病
德魯克認為，如果企業內部自我認為“企業現在這種良好形勢會一直保持下去，隻要完美做好本職工作，企業就能長盛不衰”，那麽這家企業就離倒閉之日為時不遠。因為這種思維會在企業內部形成一種不思進取、官僚保守的企業文化，最終使企業失去活力，逐漸僵化，從而陷入沒落。
美國有家鑽石天地公司，成立伊始想開采鑽石，由於地質勘探犯了一個錯誤，沒找到鑽石，卻發現了世界上最大的鎳礦；李維·斯勞特起初想在如州開金礦發財，碰了壁，轉而用帆布縫製礦工穿的褲子，現在李維斯牌的牛仔褲已風靡世界；如果愛迪生一直在公司裏做職員，他也不會發明給全世界帶來光明的電燈泡；哥倫布在開辟航道時要是不犯錯誤，他就不會發現美洲的新大陸，也就很可能沒有今天的美國。
錯誤是成功的開始，就拿美國的山德斯聯合公司來說吧，該公司是新澤西州最大的工業企業，在美國的精密國防電子裝備以及用於商業方麵的電腦繪圖等先進領域均居於領先地位。就是這樣一個技術力量雄厚的公司，在投資商用電腦終端機時卻遭到了失敗。商用電腦終端機在當時是很具有吸引力的一項商業投資。20世紀末，山德斯聯合公司決定生產用於預約業務及賬務係統的商用電腦終端機。
這一項新的投資與它原來已經取得成功的雷達、電子組件及反潛戰係統等業務大不相同。這項新的業務需要在消費者麵前與像IBM之類的大公司決個勝負。山德斯聯合公司隻長於為國防方麵買主提供精致細密的高級產品，而商用品的買主並不重視精密細致的優點，隻注重使用方便，這就注定了山德斯聯合公司要失敗。後來山德斯公司又發展了電腦輔助設計和電腦輔助製造係統的終端機，結果都失敗了。正如山德斯聯合公司的董事長包尼斯所承認的：“我們選擇了錯誤的行業。”
經過幾年的摸索之後，山德斯聯合公司對自己的經營進行了認真的總結分析，找到了問題的症結所在，認為：“我們所生產的終端機的確是再好不過了，但我們缺乏行銷和服務技巧。我們的產品設計得雖然很好，但卻已被別人妙襲傷冒，而外行的使用者卻對我們的設計不欣賞。”於是，山德斯公司又重新集中力量發展軍事方麵產品的業務，製造電子武器，如指揮與控製體係、海洋追蹤監視係統以及電腦測試裝備。而且在策略研究上用了兩年時間，發展了一種新的商業產品——互動製圖器，這與以前失敗的商用電腦終端機的投資情況大不相同。山德斯聯合公司以高科技戰略，很快擠進電腦繪圖器這一市場已經發育成熟的行業。到1984年，山德斯聯合公司的新策略有了收獲，製圖器係列產品的營業額達到25500萬美元，純利潤2500萬美元；在國防電子產品方麵，年銷售收入接近5億美元。
山德斯的成功足可以印證想成功就不要怕失敗，隻有經過一次次探索才能前進。經驗是在摸索中積累的，有勇氣的人才有機會觸模成功並抓住它。
德魯克箴言
拒絕變革源於無知和對未來的恐懼。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
5．起步點越低越容易成功
王永慶早年因為家裏條件不好讀不起書，隻好去做買賣，16歲他就從老家到嘉義開了一
家米店。當時，小小的嘉義已經有近30家米店，競爭非常激烈。
當時僅僅隻有200元資金的王永慶，隻能在一條偏僻的巷子裏承租一個很小的鋪麵。
他的米店開業最晚，規模最小，更談不上有什麽知名度了，可以說是沒有任何優勢。在
新開張的那段日子裏，米店生意冷冷清清，門可羅雀。
為了打開銷路，王永慶隻能背著米挨家挨戶去推銷，可是，一天下來，人不僅累得夠嗆，
效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢？
那怎樣才能打開銷路呢？王永慶覺得要想在市場上立足，必須有一些別人沒有的優勢才
行。於是，他決定從每一粒米上打開突破口。
20世紀30年代的台灣，農民還處在手工作業狀態，由於稻穀收割與加工的技術落後，沙子、小石子之類的雜物很容易摻雜在米裏。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。
但大家都已見怪不怪，習以為常了。
王永慶卻從這習以為常的日常習慣中找到了切入點。他帶著兩個弟弟一起動手，一點一
點地將夾雜在米裏的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然後再賣給顧客。於是，鎮上的人都說王永慶的米質量好，省去了淘米的麻煩。就這樣，一傳十，十傳百，米店的生意也日漸紅火起來。
但王永慶並沒有就此滿足，在提高大米質量的同時，在服務上也更進了一步。
那時候，顧客都是上門買米，自己運回家。這對於年輕人來說不算什麽，但對一些上了年紀的人來說，就非常不方便了。可是，年輕人整天在外工作，根本沒時間來買米，所以，
買米的顧客以老年人居多。
聰明的王永慶注意到這一細節，於是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施大受顧客
歡迎。
更重要的是，王永慶送米並非送到顧客家門口就完了，他還將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有陳米，他就將陳米倒出來，把米缸擦幹淨，再把新米倒進去，然後將陳米放回上層，
這樣，陳米就不會變質了。
而且，每次給新顧客送米，王永慶都會細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何……據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。等時候到了，王永慶不等顧客上門，就主動將相應數量的米送到客戶家
裏。
更加了不起的是：有些顧客，不是吃完米就立即有錢買米，因為還沒有發工資。王永慶
又推出一項新的服務措施：
先把米給客戶，記好別人發工資的時間，在他發工資的第二天或第三天去收費就行了。
於是，他那家在小巷裏的米店，竟然成為了生意最好的米店。
王永慶把握了做一流商人的秘密，之後不斷發展，最後成為了台灣的首富。於是，鎮上的人都說王永慶的米質量好，省去了淘米的麻煩。就這樣，一傳十，十傳百，米店的生意也日漸紅火起來。
但王永慶並沒有就此滿足，在提高大米質量的同時，在服務上也更進了一步。
那時候，顧客都是上門買米，自己運回家。這對於年輕人來說不算什麽，但對一些上了年紀的人來說，就非常不方便了。可是，年輕人整天在外工作，根本沒時間來買米，所以，
買米的顧客以老年人居多。
聰明的王永慶注意到這一細節，於是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施大受顧客
歡迎。
更重要的是，王永慶送米並非送到顧客家門口就完了，他還將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有陳米，他就將陳米倒出來，把米缸擦幹淨，再把新米倒進去，然後將陳米放回上層，
這樣，陳米就不會變質了。
而且，每次給新顧客送米，王永慶都會細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何……據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。等時候到了，王永慶不等顧客上門，就主動將相應數量的米送到客戶家
裏。
更加了不起的是：有些顧客，不是吃完米就立即有錢買米，因為還沒有發工資。王永慶
又推出一項新的服務措施：先把米給客戶，記好別人發工資的時間，在他發工資的第二天或第三天去收費就行了。
於是，他那家在小巷裏的米店，竟然成為了生意最好的米店。
王永慶把握了做一流商人的秘密——起步點越低越容易成功，之後不斷發展，最後成為了台灣的首富。
【德魯克箴言】
如果把創新的目標定位在掀起產業革命，大都不會成功。創新最好從小規模開始著手，隻需要少量的資金、人員及狹小的市場。
——德魯克《創新與企業家精神》
6．創新的考驗在於能夠創造價值
德魯克認為，創新的考驗也是對質量的考驗，並不是“我們是否喜歡這個創新”而是顧客“是否願意花錢去購買這個創新”。這就要求管理者一定不要理想化，而要對市場有一個清醒的認識，讓創新創造價值。
1986年，年僅17歲的黃光裕與長其3歲的哥哥黃俊欽，一道帶著4000元錢從家鄉廣東汕頭北上，到內蒙古一帶做貿易。一年後因不滿當地人“輕易承諾疏於兌現”，轉戰北京。半年後開始在北京珠市口經營一家麵積不足100平方米的電器店——這就是國美電器連鎖店的發端。
黃氏兄弟初到北京時物色下的珠市口的那家兩層小店，本是一家國營服裝廠的門市部，名叫“國美服裝店”。兄弟倆很快發現服裝不太好賣，於是賣起了電器。1987年1月1日，“國美電器店”的招牌在這家小店的門前掛了出來。
20世紀80年代末，整個國家市場需求遠大於供應，誰掌握了貨源，轉手就能賺錢。黃光裕敏銳地發現了擴展性最好的家電市場，同時也預見到隨著中國經濟的發展，市場最終必將轉向買方市場的大趨勢。因此，他們沒有采取一般商家所采用的倒買倒賣抬高售價以圖厚利的做法，而是確定了“堅持零售，薄利多銷”的經營策略。這一策略延續至今，成為國美立業之本。
1996年，黃光裕更是將觸角伸向了房地產業——這是一個既需要各類資源(包括政府資源)又能夠累積各類資源的行業。總投資近13個億的鵬潤家園於這一年9月18日破土動工。1998年黃淡出國美～線而成立鵬潤投資公司後，房地產業與家電連鎖業被認定為國美的兩大主業。這一年的4月26日，鵬潤投資以1．35億港元完成對香港上市公司京華自動化集團有限公司74．5％的股份的收購，將鵬潤房地產的一部分資產注入到上市公司，並將其更名為中國鵬潤集團(鵬潤地產)。
自此，黃光裕在商場中縱橫捭闔，任意馳騁，成為電器零售業的老大和房地產業的新貴。
不斷求變，以變革求生存圖發展的創新精神，對於管理者來說，實在是太重要了。管理者的創新精神，是將“變”看成是企業經營的一種正常現象和準則。一個有頭腦、有韜略的管理者，總在尋求變化並對變化作出反應，把變革作為一個可供開發的機會。變革精神，從實質上說，也就是一種創新精神。因為正是對現狀不滿，才使他們甘冒風險去變革，去幹一些新的事情。管理者最乏味循規蹈矩，最討厭人雲亦雲，他們天生就是“破壞者”。
創新精神，是管理者生命中最閃光的部分。一個管理者什麽時候思想僵化，停止創新，那他就會在什麽時候結束“管理者生命”。而隻有不斷創新，他才會永葆青春活力，企業才會有勃勃生機。
優秀的管理者總是領導著市場的新潮流，他們具有前瞻意識，領先一步，走在市場的前列，率先跨入新領域，他們不斷開辟新市場。
陝西鼓風機(集團)有限公司始建於1968年，是中國設計製造以透平機械為核心的大型成套設備的集團企業。
多年來，陝西鼓風機公司以市場為先導，以技術創新為手段，通過深入貫徹以“陝鼓模式”營銷戰略為核心的企業發展戰略，使企業從一個從事風機製造的傳統機械工業企業逐步轉變為以透平機械為核心，為用戶提供係統集成和係統服務的大型工業企業集團，並逐步走上了一條高端發展的路子。
在發展企業的同時，陝西鼓風機公司依托知識產權，開辟出了一條自主創新之路。2004年底，集團的技術線進行了流程再造，成立了專門的研發中心，結合市場銷售，開發新產品。在此基礎上，陝西鼓風機公司加強自我保護，對專利的申請提出全年的考核指標，並納入月份計劃任務書，以提高專利申請量。
集團首先結合自身特點，完善現有的知識產權管理製度，形成了有效的專利工作機製。根據《企業專利工作管理辦法》要求，結合自身的發展特點，集團製定了《陝西鼓風機(集團)有限公司專利工作管理辦法》和《陝西鼓風機(集團)有限公司知識產權管理製度》。集團還建立“知識產權管理委員會”，由公司總工程師擔任委員會主任，並且對委員會的工作進行製度化，每年要召開會議，對公司本年的知識產權工作進行總結，找出存在的問題，並提出改進意見，討論製定下年的I作計劃，在實際工作中對有關具體問題進行全麵指導。
集團在日常研發過程中注重運用專利製度規則，全麵開展了企業專利戰略。陝西鼓風機集團是設計製造大型透平鼓風機、壓縮機、能量回收裝置並成套供貨的國家大型專業骨幹企業，企業產品主要有軸流壓縮機、能量回收透平裝置(TRT)、離心壓縮機、離心鼓風機、通風機五大類30個係列近500個品種規格，技術領域涉及流體力學、機械製造、機械設計、自動化控製等專業知識。因此，加強專利戰略研究，是陝西鼓風機集團知識產權工作的一個重要內容。在工作中，研發人員充分利用各種信息，並運用對專利文獻的檢索，為企業的科研、生產、經營提供決策。
陝西鼓風機集團勇敢依托知識產權，走出了一條屬於自己的發展路子，使企業在激烈的競爭中脫穎而出。
日本三洋公司的開拓者井植薰說：“世界上沒有任何現成的道路可走，前輩留給我的隻是一條已經走過的路。人生之路需要自己去開拓，開拓就意味著不斷地探索，意味著去排除一切障礙，披荊斬棘，勇往直前。”求變方能求生，不變死路一條。三洋如此，成功的企業莫不如此。伴隨著全球化技術革命的發展和網絡時代的到來，創新也不再僅僅是對市場需求的快速反應。在做好今天的同時，企業更需要關注未來的發展，企業領導更要有富於前瞻性的戰略眼光。領先市場需求一小步，就是推動企業發展一大步。
【德魯克箴言】
創新的考驗在於能否創造價值。
——德魯克《21世紀的管理挑戰》
7．創新需要有超前思維
企業要想有更好的發展，作為未來企業發展的管理者，必須要看清潮流，超前思考，確保企業創新決策的前瞻性。
英國倫敦的時裝設計師喬安娜·多尼格，同時也是—個跨國租賃高級晚裝公司的富豪。她在成功做大了高級晚裝的租賃市場後，以此作為贏利謀生的手段，時裝設計就可以隨心所欲，不必擔心外界市場不認同。設計更加出彩。喬安娜的雙重成功，可以說完全得益於她發現了晚裝租賃這個商機的獨到眼光與超前思維。
英國是個很注重禮儀的社會，各種社交活動很多，人們參加社交活動時，對穿著非常講究。但大多數人收入並不高，買不起華貴的服裝。有一次，喬安娜的朋友因為要出席皇家宴會而沒有合適的晚裝，緊張得如熱鍋上的螞蟻。這件事令她醒悟到，女士們遇到這一困境是很有普遍性的，如果付較少的錢，就能在一夜中穿—亡稱心如意的晚禮服出席高級別的活動，的確是件又光彩又省錢的事，這成為許多婦女的共同心願。
喬安娜有了這一想法後，作了大量的調查，並且谘詢了大量的婦女，證實這種困境不僅存在於普通百姓身上，有錢人亦不例外。因為不管是多麽華麗名貴、款式多麽時髦的晚禮服，若連續在宴會上穿上兩次，都會遭到別人的背後嘲笑。這樣即使是有錢人亦會為大量的製裝費而憂慮。於是，她確定了開展晚裝租賃業務的經營目標。籌措了一筆資金後，喬安娜買回了各種款式的歐美名師設計的晚禮服，價值每套由數百美元到數千美元不等。晚禮服租出一夜的租金每套為75～300美元，另加收200美元的保證金。租賃店的範圍後來又逐漸擴展到包括配飾、手袋、首飾、胖者及孕婦用的晚裝，乃至男士用的服裝等，一應俱全。
果然不出所料，她的租賃生意十分興旺，不少客人是朋友介紹來的。而且那些女土：
太太們毫不介意地告訴別人，自己的晚裝是租回來的。人們並不認為這樣不光彩，反而
覺得合算及明智。這樣喬安娜的業務越做越大，在倫敦開了兩間店後，還越洋到美國紐
約占外分店。現在，她已經成為了最富有的時裝設計師之一，她的租賃廟名聲也越來越
好。1986年安德魯王子結婚前夕開舞會時，出席的女士中有不少人穿著的服裝及佩戴
的飾物都是由她的店裏提供的。
在中國，悄然興起的相車業務，也正在蓬勃發展中。雖然汽車的價格—降再降，廠家也為了迎合消費者的需求，推出了各種價位的汽車。但是，就一個普通家庭而言，如果平日上下班路途並不遠，用不到車，養一輛車的費用還是相對過高。而周末全家出去郊遊或者逛街時，沒有一輛車又實在不方便。因此，麵向工薪階層推出的家用車相賃業務在中國出現之後，越來越火，而且客戶可以根據各自的需求，選擇所租賃車子的車型和檔次，方便又實用。許多公司偶爾有運送貨物的需求，但是頻率不夠高，買一輛卡車也不符合公司的利益，因此卡車行業的租賃業務也越來越火。
現在，越來越多的行業出現了租賃業務，消費者花更少的錢，得到了更多的實惠，租賃行業的老板們更是獲利多多。通過簡單的出租和出售的經濟學對比分析，我們就可以明白租賃業的老板們贏利背後的原因，是他們發現出租比出售具備更高的利潤價值。歸根結底，商家選擇出租還是出售商品是看哪樣獲利更多，哪樣更受消費者的歡迎。以錄像帶為例，假設一盤錄像帶的成本是40元，但是大部分消費者觀看這樣的錄像帶所獲得的平均效用隻有5元，這樣的情況下商家若選擇出售錄像帶，購買的人數就十分有限，利潤接近於零。可一旦商家選擇出租，考慮一個錄像帶平均可以被出租有限次，如20次，這時商家出租一盤錄像帶的成本就變成了2元，隻要商家將價格定在2～5元，比如定為3元，完成這個20次的出租次數後，廠商就獲得了20元的利潤，而錄像帶依然存在，甚至有可能被繼續租借。眾所周知，錄像帶的觀看次數的限度是很大的，當出租的價格遠遠高於顧客獲得的使用價值，而商品又可以被重複使用時，出租就變成了商家更明智的選擇。而顧客通過更低的價格，得到了高於該價格的使用價值，也深感獲益。
經濟學中把這種在不損害一方利益的前提下可以改進另外一方利益的情況稱為帕累托改進。也就是說，出租在使顧客從原來的不能使用到獲得使用價值的同時，商家也通過交易獲得了利潤，形成了帕累托改進。租賃比較適用於成本較大又可以多次使用的商品，比如我們剛才提到的汽車和晚禮服。
總之，我們無法不去豔羨那些租賃行業的老板們口袋越來越鼓，可是豔羨的同時，我們也應該意識到，人家的腰包鼓是因為人家有眼光，有超前思維。我們該做的是什麽?答案不言而喻。
【德魯克箴言】
從已經發生的改變到人們感受和接納這種改變之間存在著時間差，創新就是要運用這種時間差。
——德魯克《巨變時代的管理》
8．創新常常是妙手偶得
德魯克認為，創新的機會未必出現在規劃人員的事務中，有時甚至是脫離正軌才得到的。但是管理者不得不麵對一個現實是：盡管創新的機會不時會出現，但並非每個人都能變成成功創新的契機。
均瑤集團董事長王均瑤便是善於讓資源“無”中生有的一個人。1991年臨近春節的一天，回家過年的王均瑤和同在湖南做生意的夥伴搭上一輛大夥兒包租的大巴車，在長達1200公裏的湘浙公路上顛簸了10多個小時，風塵仆仆地往溫州趕。倦怠中的王均瑤深感時光難熬，脫口而出：“坐汽車真是太慢了!”旁邊一位溫州同鄉卻挖苦他，說：“飛機快，你坐飛機回去好了!”多虧了這位同鄉的一句話，說者無意，聽者留心，當下一個天大的念頭一下子從王均瑤的腦袋中蹦了出來：汽車能包，包一包飛機又如何?
王均瑤和王均金兩兄弟以印製粘貼材料起家，在溫州家庭、家族企業中已有一定經濟實力。他們靠著為亞運會做旗杆、徽標、不幹膠等項業務積累了較為厚實的資力。經過反複思索、論證後，其弟王均瑤大膽提出了包機生意，王均金大力支持。這樣，剛過罷春節，兄弟二人便說幹就幹，王均瑤不失時機地趕回長沙，邁進了湖南省民航局的大門。令他們意想不到的是，這次純屬試探性質的冒險卻歪打正著。
當時全國航空業整體麵臨虧損，直屬湖南省航空局的長沙航空公司也因體製和經營管理不善而陷入長期虧損，管理和營銷成本居高不下，航空公司每開辟一條新航線都要冒極大的風險。因此，王均瑤做出的讓航空公司絕對盈利、自己承擔一切風險的承諾很有**力——對於航空公司而言，當然是想著怎樣才能做到飛機有人坐，機票有人買，飛行一個班次有利潤可掙，而今有人包租承擔風險，當然是好事。一番沒頗費多少周折的談判過後，王均瑤終於和航空管理部門達成協議：，他主要負責包機航線的客源提供，航空公司向他收取租機費用。總而言之，這一合作的基礎在於雙方分利，共同賺錢。包機的成功，使25歲的王均瑤一下子成為傳奇人物，無論怎麽說這都是一件為溫州農民作臉，為祖上增光，令人既驚且歎的事。
當年7月28日，長沙到溫州的航線開通，一架“安一24'’小型民航客機從長沙起飛，平穩降落於溫州機場。王均瑤由此獲得了“膽大包天”的聲譽，實實在在地開辟了新的商業機會。雖然剛開始，他們包租的還隻是小飛機，整個飛機37座，但飛行成本比較低，一趟下來才花18000元。王均瑤當時也隻是做做看，此時他想的隻是怎麽再賺點錢解決溫飽問題，也沒有想利用包飛機做大生意。
第一條航線開通後，兄弟倆嚐到了甜頭，積累了經驗，增強了信心，因而生意越做越膽大。幾年間，他們相繼包下全國50多個地方200多次的支線航班，成立了全國第一家私人包機公司——溫州天龍包機有限公司。1996年，又開通了溫州至香港航線。
用包機的方式經營航空運輸業，王均瑤兄弟獲利頗豐，但在壟斷經營主導的航空業，民營資本還隻能遊走在政策的邊緣而無法進入主流。對這個行業了解越來越深入的天龍公司，迫切希望有更大的作為，在航空領域大展身手的想法這時才日益迫切起來。
為了搶占先機，憑借多年與武航在包機交往中所建立的信賴關係，天龍公司於2001年將第一筆4500萬元現金先期注入武航。但此時武航的重組一波三折。對於王氏兄弟而言，一旦武航重組失敗，先期投入的4500萬元極有可能付諸東流!王均金為此飛往武漢交涉不下50次，力挽危局。
2002年3月8日，國家民航總局終於批準，由東方航空、武航、新成立於上海的均瑤集團和武漢高科控股集團有限責任公司共同出資，組建一家航空運輸企業，注冊資本暫定為7億元人民幣，東航武漢有限公司為獨立法人。該公司自同年3月20日開始組建。
對於王均瑤和王均金這對從小在溫州漁村長大的兄弟而言，2002年8月18日這個精心選擇的簽約的日子令他們刻骨銘心，終生難忘。正是在這一天，作為溫州商人，他們的航空夢終成現實。對於中國民航來說，這一天的意義也非同凡響，它標誌著中國民航的改革重組在資本結構上有了新的突破。在新成立的中國東方航空武漢有限責任公司中，民營資本首次以人股方式占據了一席之地，均瑤集團成為國內首家參股航空公司的民營企業。東航武漢公司由東航、武航、上海均瑤集團和武漢高科集團合資組建，四方的出資比例為：東航和武航各占40％，均瑤集團占18％，武漢高科占2％。
這一合作對於均瑤集團來說自然是個前所未有的大動作，作為國家直屬航空公司、地方航空公司和民營企業、上市公司的首次合作，也給國內的同類合作提供了借鑒，開了一個好頭。然而均瑤集團入股武航，在外界看來卻多半是個偶然事件，這是因為在眾多的民營企業裏，均瑤集團還名不見經傳，實力也遠有限。熟悉均瑤集團的人大多知道“均瑤牛奶”，但不了解均瑤的航空淵源。而實際上，經過10多年的發展，均瑤集團已經由當年一個孱弱的小企業，跨上了新的台階，它的崛起在偶然之中有必然的因素。而今它已發展到以航空、牛奶、地產、酒店、汽車銷售等為主的企業集團，總資產達11．6億元，已經有了大展宏圖的條件。
與此同時，國內民航業的重組和發展也為均瑤集團的介入創造了時機。2003年2月初，民航總局宣布國內民營企業投資民航業的限製進一步放寬，民營資本可以全麵介入航空公司，其持股比例不再受限。均瑤集團現已獲得民航總局批準，斥資6億元，全資買下了擁有18條國內航線的支線機場——宜昌機場，又成為首家進入機場行業的國內民營企業。
【德魯克箴言】
創新的機會常常是妙手偶得。
——德魯克《創新與企業家精神》