隻要能夠幫助員工提高績效，促使員工對企業增加貢獻，任何組織結構都是最好的。
——彼得·德魯克
1．組織結構應需而變
德魯克認為，一個極其僵化的組織結構是不穩定的，是脆弱的。隻有一個組織結構能使自己適應新的情況、新的需求、新的條件時，它才能繼續存在。所以，組織結構要有高度的適應性。
1994年以前，美的空調銷售排名始終在第三，但到1996年卻落後到了第7位。原因在於1993年上市以後，美的在股市上獲得6．8億元資金，發展了風扇、空調、電飯煲、微電機、暖風機五大類型產品，企業做大了，管理模式卻越來越成問題。美的采用的管理模式是直線式的管理，即總裁們既抓銷售又抓生產。在企業發展早期，這種集權形式組織形式發揮了船小掉頭快的優勢；而企業規模大了，生產仍由總部統一管理，五大類1000多種產品由總部統一銷售，就造成產品生產與銷售脫節，內部計劃經濟色彩嚴重，大公司成了放大的工廠。
為此，何享健坦言，當時的美的是“企業外部搞市場經濟，企業內部搞計劃經濟”。美的必須從高度集權的管理體係，過渡到分權的管理體製，把“火車頭”(以總裁為動力)拆散，變成“聯合艦隊”。
在這種情況下，事業部製的改革應運而生，把美的帶進自我否定、螺旋式上升的發展過程之中。
從1997年下半年開始，美的實行了事業部製改革，推進企業內部市場化。改成事業部製後，每個產品都有自己的開發部銷售部、生產部，總公司將利潤下放，各事業部以利潤為中心各事業部下屬的工廠以成本為中心。美的獨創了《分權手冊》何享健歸納為十六字“真言”：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有序”。目前，美的集團下有空調、家用電器、壓縮機、電機、廚具、信息產品等六大事業部，每個事業部由多家企業構成，其中既有核心企業，也有其它公司。
美的事業部製的改革遇到了來自集團內外的各種阻力。內部的壓力如同排山倒海一樣。市場策略、客戶結構、經營模式都要進行前所未有的大手術，現有資源和過去的成功都在否定之列：銷售公司在聽說改革之後，幾乎沒人有心幹事了，人人自危，使本就嚴峻的形勢，更是雪上加霜。外部的挑戰也殺上門來，經銷商們強烈不滿了，從前隻要和一個機構(銷售公司)對接就可以，現在卻得和各事業部打交道，才能完成係列化產品的采購。
但美的頂住了來自各方麵的壓力，破釜沉舟，終於擺脫了中國鄉鎮企業的製度瓶頸。經過這一番事業部製的改革後，美的集團迎來了裂變和爆炸式的增長：當年空調業就實現銷售收人的增長，重新臍身行內前三名；電風扇、電飯煲、電機等其他產品在市場上也一路攻城奪地，市場占有率均迅速提高。毫無疑問，美的事業部製改革的成功，是創業元老何享健借個人強勢堅決推行的結果。
為何組織形式的徹底改變能帶來這麽大的效益?用何享健的話說，因為這一變化解決了中國企業曆年來集權與放權難以統一的矛盾。
權力下放，各事業部領導可以根據自己的需要，製定人事和獎勵方法，帶來了人才調配和人力資源充分發揮的好處。
利潤下放，各事業部可以按銷售利潤提成。為提高利潤，各事業部就必須針對各自的產品找市場，降低成本，實行開發、生產、銷售、服務一體化。各事業部的銷售部門有一定的任務量，一旦銷售部門超過任務，除了目標內銷售量可以提成，超過目標的銷售量還可以成倍提成。銷售部門還可根據各個省銷售的難度決定各省銷售提成倍數，使市場開拓有傾斜，業務員的工作成績考核更有章可依。
美的由此從一個放大的工廠，變成“市場型企業”，各事業部以市場為中心，以找市場、創造市場為目標。
權力、利潤下放後，公司總部不是樂得輕閑，而是從瑣事管理中解放出來，進行總體戰略思考決策，控製各事業部首腦任免的人事權和規模額度、投資額度。以總部的銷售部為例，它不參與各個產品的具體銷售，隻負責美的整體形象推廣和全國各地銷售網的協調，其派出的專員，也隻負責協調各省銷售利益間的關係，再也不用埋頭於上千種產品的具體推廣。
總部由此可以擺脫各部門利益平衡的糾纏，從新的高度進行決策。美的集團的總裁們感慨道：以往，什麽事情都找總裁，總裁成了大保姆，現在總裁們終於從埋頭拉車，轉變為抬頭看路。
事業部製改革後帶來一個更為重要的結果是事業部層麵大批精英崛起。事業部作為利潤中心，直接麵對激烈的市場競爭。一大批優秀人才，在事業部製改革中脫穎而出，走上了事業部領導崗位。
美的集團空調事業部的總經理、現年34歲的方洪波，就是其中的一個代表。目前，方洪波在美的應該算是一個實權人物，他管轄了5個子公司，包括本部的工廠、美的蕪湖公司、國內營銷公司、海外營銷公司、商用空調公司。2000年，方洪波帶領5000人，創造了70億元銷售額的經營業績。
方洪波走過的是一條典型的“美的式”人才發展道路。他1992年來到美的，從《美的報》的一名普通編輯幹起，當上新聞科長，後調到銷售公司，又因在市場推廣方麵業績突出，屢獲提拔，最終坐上集團副總裁、空調事業部總經理的寶座。盡管他才34歲，方洪波還自認為是“老者”。在空調事業部，二十六七歲的副總經理、分公司經理比比皆是。
像方洪波這樣的人也不在少數。在美的，幾年前，還是一位普通員工，幾年後，就成為掌管幾億乃至上十億資產的事業部老總，已經不是什麽“神話”了。美的集團事業部製的推行，提供了一個“賽馬”的大跑馬場，為集團造就了一批具有真才實幹、善於在市場中搏擊的精英人物。美的集團的事業部製有一個漸進發展的過程。
對集權還是分權的問題，何享健曾頗感苦惱，放得太多，企業失控，發展陷入困難；不放的話，又會陷入僵化，官僚主義，人浮於事。
想來想去，何享健決定推動事業部的公司化改造，各事業部於2001年完成了法人登記注冊，理清資產，明確產權關係，理順集團各層麵的法人治理結構，成立二級董事會、股東大會和監事會。按照何享健的話說：“集團元論是分權還是集權，目標都是要形成大社會小企業與大企業、小精英的良性運行局麵。”
【德魯克箴言】
在組織建立的過程中，最大的錯誤就是使用一套“萬能”的通用模型。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
2．企業要善於變革
德魯克認為，要想使企業始終處在正確的組織結構下，管理者在關鍵時候必須有敢於變革的勇氣。
南通萬達鍋爐股份有限公司是由原南通鍋爐廠於1997年通過企業改製設立的股份有限公司，其中國有股占78％，屬於國有控股企業。企業改製以後，由於經營機製並沒有得到實質性的轉換，企業經營每況愈下，到1999年，一個1400多人的企業銷售額僅5000多萬元，企業已到了崩潰的邊緣。為求生存、求發展，1999年底，企業領導層進行了全麵改換，新的領導經過主動地推行管理變革，使企業麵貌發生了翻天覆地的變化。7年來，通過一係列的改革創新舉措，激活了企業的經營機製，激發了廣大員工的生產熱情，使一個瀕臨破產的企業重新煥發出勃勃生機。該公司在哪些方麵進行了管理變革才實現了驚人的變化呢?
(1)為求生存，一著不讓搶抓市場——營銷管理變革
該企業傳統的主導產品為工業鍋爐。進入市場經濟以來，由於各地工業鍋爐企業大量重複建設，導致了工業鍋爐生產能力遠遠大於市場需求。就企業內部環境而言，1997年的改製隻是走了一個形式，企業並沒有形成適應市場經濟要求的經營機製，至1999年，企業主產品工業鍋爐市場已經嚴重萎縮，訂單嚴重不足，開工率不足30％，嚴重影響了企業的生存。麵對嚴峻的經營形勢，公司及時召開了全廠職工大會，提出了“為求生存，一著不讓搶抓市場；緊縮開支，齊心協力渡難關”的口號，統一了大家的思想認識，樹立了“全廠圍繞市場轉、生產圍繞銷售轉、內部圍繞生產轉”的管理思路。並及時調整營銷戰咯和策略，通過量本利分析和邊際貢獻分析，製定了合理的產品價格政策和營銷承包政策；進一步調整充實了營銷隊伍，提出全企業任何部門、任何人都必須服從銷售這個龍頭的需要；強化了營銷基礎管理工作，加大了對重點用戶、重點項目的跟蹤力度。通過一係列有效措施，2000年企業銷售取得了比1999年增長64％的良好業績，並獲得了良好的企業聲譽。
(2)激活機製，深化企業內部改革——人力資源管理變革
國有企業普遍存在的問題就是體製僵化、冗員過多、機製不活。1999年該企業在冊人員約1400人，其中有上班不幹一點事的，更有長期不上班工資照發的，嚴重影響了其他員工的積極性。為了徹底改變這一不合理現狀，公司在1999年底果斷地進行了勞動用工製度的改革：首先，對在冊人員進行了統一清理，凡不上班的人員除經鑒定符合勞保條件的轉勞保外，其餘一律清退，解除合同；其次，對在崗人員進行縮編，具體做法是先核定部門職能，根據職能估算工作量，再根據工作量確定人員編製。
富餘人員對象主要是兩種：一是勞動技能、勞動表現較差的，二是距法定退休年齡不足5年的。富餘人員對象由各車間、部門通過測評打分自行排定，報企業批準；對距法定退休年齡不足5年的老職工，原則上必須分流，如車間、部門仍要留用的，由車間、部門提出書麵申請並闡述理由後經全體中層幹部無記名表決，超過2／3票數則可留用。富餘人員的分流去向主要有三種：一是距法定退休年齡不足5年的統一實行離崗休養，其待遇相當於退休；二是距法定退休年齡長於5年但不足10年的統一實行留職定補，具待遇相當於退休工資的60％；三是廠內待崗，進入再就業中心(設在勞動部門)，待遇為本地區所規定的最低生活標準。以後廠內用工，優先在待崗和定補人員中競聘錄用，三次競聘不上的即行解除合同。
用工製度改革以後，企業又建立了末位淘汰機製，企業每年下達各車間、部門的末位淘汰指標，綜合考評最差者(主要考評產量、質量、安全、成本及現場管理)即進入再就業叫中心待崗，所缺人員在原待崗人員中競聘；對公司中層幹部進行全麵考評(主要考評幹部的“德、能、勤、績”四個方麵，考評以工作業績為主，結合職工民主評議、幹部互評和公司主管領導點評進行)，每年淘汰兩名，綜合考評最差者即行免職。勞動用工製製度和幹部任用製度的改革，特別是末位淘汰機製的建立，使企業在保證絕大部分幹部、職工隊伍穩定的同時實現了動態化的管理，激活了企業的經營機製，調動了公司幹部、職工的積極性，增強了企業適應市場競爭的能力。
通過有效地倡導企業管理變革，該企業取得了驚人的變化，從一個瀕臨倒閉的企業到今天蓬勃發展的企業，其經驗值得其他企業借鑒。
【德魯克箴言】
好的組織結構不一定就會帶來好的績效。但是在不科學的組織結構下，企業即使在努力，也一定不會有好的績效。
——德魯克《管理的實踐》
3．組織結構必須為促進溝通助力
德魯克認為，能夠做成工作的最簡單的組織結構就是最好的組織結構。不會產生問題的組織結構就是好的組織結構。組織結構愈是簡單，它出毛病的可能性就愈小。組織結構隻是手段，而促進員工獲得成就才是最終目的。因此，組織結構必須為促進溝通助力，而絕不能成為組織內部上下溝通的桎梏。
美國達納公司是一家生產諸如銅製螺旋槳葉片和齒輪箱等普通產品，主要滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場的需要，擁有30億美元資產的企業。20世紀70年代初期，該公司的員工人均銷售額與全行業平均數相等。到了70年代末，在並無大規模資本投入的情況下，它的員工人均銷售額已猛增了3倍，一躍成為《幸福》雜誌按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對於一個身處如此普通的行業的大企業來說，的確是一個非凡紀錄。
1973年，麥斐遜接任公司總經理，他做的第一件事就是廢除原來厚達57厘米的政策指南，代之而用的是隻有一頁篇幅的宗旨陳述。其中有一條是：麵對麵的交流是聯係員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵是要讓員工們知道並與之討論企業的全部經營狀況。
麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。”他指出：“任何一些做這項具體工作的專家就是幹這項工作的人，如不相信這一點，我們就會一直壓製這些人對企業做出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個製造部門，在方圓2．3平方米的天地裏，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化並有效地使用呢?沒有。”他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們沒有種種手續，也沒有大批的行政人員，我們根據每個人的需要、每個人的誌願和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是那些管理這些活動的人……這就是說，當我處在你們的空間裏時，我還是得聽你們的!”
麥斐遜非常注意麵對麵的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理機構和本部門的所有成員之間每月舉行一次麵對麵的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。麥斐遜非常注重培訓工作和不斷地自我完善，僅達納大學，就有數千名員工在那裏學習，他們的課程都是務實方麵的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。在他看來，沒有哪個職位能比達納大學董事會的董事更令人尊敬的了。
麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情，這是青春不老的秘方。”
有人說：一個人成功的因素75％靠溝通，25％靠天才和能力。企業管理者的協調管理也是如此。從企業內部環境看，現在，人們越來越多地強調建立學習型的組織、團隊合作精神等要素，這就是說有效的企業內部溝通交流是成功的關鍵。從企業外部環境看，為了實現企業之間的競合與互補、營銷傳播，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；企業公關——處理好企業與政府、企業與公眾、企業與媒體等各方麵的關係——也需要熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。
應該說，能夠成為管理者的人幾乎都是能人，否則，他也不可能做管理者。既是能人，往往就會有一種優越感，覺得自己比下屬高一個層次，也就會跟他們無話可談、不重視他們的意見或建議了。這樣的能人隻能說是在某一個方麵能，確實不是一個完整的能人。成功的管理者首先是一個智慧者，能清醒地認識自己的定位，也都是能夠把握梯子方向的人，並不是在所有的方麵都最“強”，但一定是在所有的方麵都最“會”。漢高祖劉邦曾言：談到運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，供給糧餉，保持運糧道路暢通無阻，我不如蕭何；統帥百萬大軍，戰必勝，攻必可，我不如韓信。這三位都是人中豪傑，而我能任用他們，這就是我所以能取得天下的原因。
中國古代有種說法：五味溝通之謂“和”，五音溝通之謂“諧”。有了和諧，才有了一切。要想達到和諧的境界，就離不開溝通。溝通是什麽?其本意就是指開溝而使兩水相通，後來引申到人與人之間、組織與組織之間、個人與組織之間，甚至國與國之間的交流來往。企業的和諧發展是一項係統工程，必須從個人和基層抓起。一個比較完美的企業管理者往往習慣用80％左右的時間與他人溝通，剩下20％左右的時間用於分析問題和處理相關事務、構想未來。通過廣泛的溝通，他們使每一個員工都成為公司事務的全麵參與者，都成為公司最能賺錢的員工。
應該說，溝通是促進整個組織團結協調的一個法寶。很多企業凝聚力不夠強，組織渙散，人心不穩，原因在哪裏?就在於內部缺乏有效的溝通，員工之間互相猜疑，誤會叢生，這自然影響團隊的整體力量的發揮，影響企業各項工作的開展。所以，企業的主要領導應帶頭溝通，重點溝通，基層領導應形成溝通的常態化，要積極營造溝通的氛圍。
還應該說，溝通是實施科學管理的有效方法。在管理工作中，良好的溝通可以集思廣益，群策群力，避免戰略決策上的失誤。聯想CEO柳傳誌就非常很注重企業決策前的有效溝通，被稱為“熱嘴皮子”，他總是通過高層成員及專家的反複調研論證來進行決策，從而有效避免了企業決策的盲目性。從管理者與被管理者看，溝通可以拉近他們之間的距離，創造一種讓團隊成員在需要時可以暢所欲言的環境，激勵團隊成員不斷增強主人翁意識和責任意識，從而使管理的各項目標得以順利地實現。
當然，做到這樣不是一件容易的事情。實現更好地溝通，需要管理者付出信任和尊重，它隻有在雙方平等的條件下才有可能實現——坦誠相見，才能找到共識。就渠道來說，溝通可以有多種，正式的、非正式的，信息溝通、情感溝通、決策溝通、民主溝通。但溝通的關鍵是如何用對方可以接受的方式來進行，不是管理者認為好的就好。針對不同的人，要采取不同的溝通方式，才能保證溝通的有效性。你可以將溝通形成一種製度規範，如會議製度、座談製度等，明確溝通的內容、時間、場合，增強溝通的目的性和主動性。你也可以通過調研、談心、通報等形式，廣泛征求員工的意見建議，達到統一思想、推進工作、實現和諧的目的。你還可以發揮團隊的積極作用，以企業文化的方式，多搞一些文藝演出、演講會、節日聚會等健康向上的活動，敞開管理者與普通員工之間的溝通渠道，讓大家的智慧自覺地流進來。這其中，你不能忽視非語言的溝通。有調查顯示，溝通中的33％是來自語言溝通，而67％是依靠非語言溝通。“不言之教”是老子一貫的管理思想。“教”是教化、引導。從某種意義上說，管理的實質就是引導，是要將員工的思想、行為引導到企業所期望的軌道上來，引導到實現企業的目標上來。老子特別強調“身教’’的作用。所以，管理者要在不斷提高溝通的藝術和技巧，提高溝通的意識和溝通能力的基礎上，通過自身的修煉，身先士卒，給員工做出榜樣。這是最好的溝通。
【德魯克箴言】
組織結構必須有助於溝通，而不是對溝通形成障礙。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
4．促進自我控製和自我激勵
德魯克認為，組織結構能使每個部門和每個人理解本身任務，同時又理解共同任務，了解如何使自己的任務適應整體的任務，促進員工自我控製。好的組織結構能夠把每個部門和每個人的遠景指向如何促進企業取得成就而不是個人業績，能夠使員工自我激勵下快速將決策轉化為行動和成就。
英國維珍集團是一個聞名世界的大企業，在全球二十六個國家開辦了二百多家公司，員工達到二萬五千餘人。集團廣泛涉足飲食、旅遊、航空、飲料、婚紗禮物等各個領域，在世界上產生了廣泛的影響。
維珍集團的創辦者是查理·布蘭森，從二十六歲退學創辦《學生》雜誌開始，他在商場縱橫一生，一手把維珍集團發展壯大，現在他已擁有了三十億美元的龐大家產，成為英國首屈一指的大富豪。
他的公司雖說十分龐大，員工人數眾多，但因為他匠心獨具，精心運作，創建了一套行之有效的內部激勵機製，所以使公司始終煥發著無盡的生機，保持著平穩而正常的運轉。更令人稱絕的是，他獨樹一幟，別出心裁，首創了“把你的點子說出來”的創意機製，用來鼓勵員工獻計獻策，為集團的發展出主意、想辦法。
一般大公司的老板都不願自己的電話讓員工知道，以免員工找上門來給自己帶來不必要的麻煩。但布蘭森卻偏偏反其道而行之，他把自己的直線電話公開，讓每一個員工都知道，隻要員工想到了什麽好辦法，就可以以最快的速度傳遞給他。
接員工的電話雖說占用了他不少時間，但他樂此不疲，因為他從這些電話中確實得到了不少有用的主意，為他的決策提供了不少的幫助。他還非常願意和員工們直接對話，聽取他們的意見和建議。
但公司實在太大了，要把員工一個一個辨認下來，都是一件很難的事情，更別說抽出時間來和他們一個一個地交談了。怎麽辦呢?
他又想出了另一個辦法，建立了另一套激勵機製。他的公司每年都要舉行一個宴會周，隻要員工想出了好點子，都可以報名來參加宴會。他的宴會周盛況空前，最多的一次就達到了三千五百餘人。
集團的高級領導和他本人都親自參加宴會。在宴會進行的過程中，每一個員工都可以直接走到他麵前，向他獻出自己的點子。
他覺得這還不夠，於是又親自下令，要求每個部門都要建立一套完整的製度，鼓勵員工為企業的發展獻計獻策，並且還要保證把這些點子以最快的速度上傳到他那裏。
在他的要求下，集團的每個常務董事都在當地餐廳常年預留了八個空位子，不管是哪個員工，隻要他想出了一個點子，就可以申請和常務董事一起共進午餐。他還一再要求各部門的經理向員工們征集好點子、好建議、好構思，以供他決策之用。
通過這一係列科學有效的內部激勵機製，他和員工們得到了經常性的溝通，整個集團達到了空前的團結，確保他在經營中采取更有效、更靈活的策略，促進了企業的全麵發展。
給員工創造成功的機會，讓員工時時刻刻都有一個明確的奮鬥目標，就能極大地煥發員工的工作熱情，做出更加突出的成績。為正食品連鎖店是日本的一家飲食企業．總經理販塚正兵衛提出了“人人有店，就會賣力工作”的口號，大張旗鼓地實施“分號製度”。
他的做法是這樣的，隻要員工賣力工作，給店裏做出了突出的貢獻，他就會出資給這位員工開一家分店，讓這位員工當上老板。
結果，員工的工作積極性空前高漲，都在為成為老板而不懈努力。分店接二連三地開起來了，連鎖店的規摸越來越大，經營效益也成倍地增加。
【德魯克箴言】
組織結構要能夠促進員工自我控製，並能激發自我激勵。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
5．讓信息在組織內部暢通起來
德魯克認為，根據信息傳播規律，每傳輸一次，所傳遞的信息就會流失一半，而不正確的信息卻在同步增加。通常，一個部門到另一個部門的信息流動會遇到障礙或者被歪曲。公司的規模越大，人們分享信息、做出一致的決策和調整其優先業務的難度就越大。決策的速度變慢，執行力的優勢就被削弱。好的組織結構一定要讓有效信息在組織結構內部暢通起來。
吉林中華茂祥集團是以中藥、化藥、生物製藥為主，集葡萄酒生產等企業於一體的集團企業。幾年前，隨著茂祥集團的發展和不斷壯大，傳統的而管理模式已經不能適應現代企業管理的要求。
為了解決提高管理水平，降低成本，提高企業的核心競爭力，實現業務流程和管理流程無縫對接，徹底解決茂祥集集生產廠區分散、生產數據難以有效傳遞，物流難以及時調配，財務數據和業務數據難以形成統一報表，生產指揮係統人為管理環節過多、生產效率低下等問題，集團決策層認為隻有加快企業信息化建設步伐，應用先進的計算機網絡技術去整合企業現有的生產、經、管理，及時地為企業的“：層決策”係統(戰術層、戰略層、決策層)提供準確而有效的數據信息，促進信息經濟與傳統經濟的融合，才能推進企業技術創新、管理創新和製度創新。
2002年，公司成立廠由董事會主席工茂祥親自掛帥的茂祥集閉信息化建設指揮部，組建了由總裁王茂新為組長的茂祥集團信息化建設領導小組，開組建廠茂祥集閉信息工程部，具體負責茂祥集閉企業信息化的實施千作。巾集閉公司各個部門的負責人組成實施小組，集思廣益、全員參與。每周舉行信息化項目例會，著重解決信息化項目各管理係統之間的聯係、各管理係統實施的具體步驟、完成各管理係統的方法和技巧、實施文檔標準等，確保信息化項目建設進度和實施質量。
茂祥集團在信息化基礎薄弱的條件下，開始運用信息技術改造傳統管理模式，按照“整體規劃，分步實施，重點突破，務求實效”的指導方針，立足於企業的管理現狀，結合企業文化與員工整體素質的實際，因地製宜，有針對性地開展了企業信息化建設工作。
首先，對企業的流程進行了重組。其次，茂祥集團的信息管理係統采用了統—的軟什平台。第三，加強人才隊伍建設。信息化人才是企業信息化建設的重要保障。茂祥集團在信息化建設過程中，非常注重信息化人才與管理人才相結合的梯隊建設。
茂祥集團的信息管理係統建設采用的是戰略信息係統加業務信息係統的模式，從戰略層次提高管理規範性。目前茂祥集團已實現了財務管理信息化，並對應收、預收、應付、預付、銷售發出等進行全麵細致的核算，以準確的成本核算、利潤核算、費用核算等業務的開展，完成了業務和財務的——體化銜接。實現銷售的全過程的管理自動化，完成了銷售開票、信譽額度管理、結算、回款、發票、遠程訂單、分銷人力資源、客戶關係等全麵有效的信息管理。同時，公司還完成了物流配送的信息化管理，產成品的入庫、小庫、庫存自動預警、內部調撥等信息係統建設。
信息化的涵蓋使茂祥集團受益匪淺，不僅降低廠牛產和竹理成本，提高了工作效率，增加了經濟效益，還對建立現代企業管理製度，提高企業整體競爭力起到了至關重要的作用，大大地促進了企業的發展。2007年，茂祥集團的銷售額近5億元，信息化為企業提供的資本效率得到了充分的顯現。
無獨有偶，原MCI電信公司總裁麥高文每隔半年便召集新聘用的經理開一次會議，在會議上他總會說：“我知道你們當中有些人從商學院畢業，而且已經開始在繪製組織機構一覽表，還為各種工作程序撰寫了指導手冊。我一旦發現誰這麽幹，就立即把他解雇。”
每次開會的時候，麥高文都會明確表達這樣一種觀點：每一位員工，包括高級管理人員，都不要為了工作而相互製造更多的工作。恰恰相反，他會鼓勵每一個人對每一個工作崗位及每個管理層次質疑，看看它是不是真的需要設立。比如，兩個管理層次是否可以合並?每個職務的價值是否超過它的費用?這個職位的存在是否在製造不需要的工作，而不是對生產有益?如果回答為“是”，那就合並或精簡它。
麥高文深深懂得一個道理，那就是公司每增加一個管理層，實際上就是把處在最底層的人員與處在最高層的人員之間的交流又人為地隔開了一層，所以MCI公司力求避免這種情況。由於精簡了管理層次，MCI公司上上下下溝通快捷、有效，每個人都在努力地做最有價值的工作，因而整個公司變得富有生氣和積極性，公司的效率大大提高。
其實，不僅僅是MCI公司，其他一些管理完善、極富效率的優秀公司也都曾為此努力過，它們的特點大都是人員精幹、管理層次少。比如，埃默森公司、施倫伯格公司、達納公司的年營業額都在3億～6億美元之間，而每個公司總部的員工都不超過100人。這些公司都明白，隻要安排得當，5個層次的管理當然要比15個層次的管理要好。
簡化管理層次，鼓勵人們減少不必要的工作，是優化管理的核心。
一般來講，企業規模越大，管理層次越多；在業務一定的情況下，管理層次越多，所需人員越多，企業運行成本越高。所以，在企業能正常行使其管理職能的前提下，管理層次越少越好。
管理層次減少表現為一種扁平化組織結構，這種結構具有更多的優越性，主要體現在以下四個方麵：
(1)有利於決策和管理效率的提高。管理層次越少，高層領導和管理人員指導與溝通相對緊密，工作視野比較寬廣、直觀，容易把握市場經營
機會，使管理決策快速準確。
(2)有利於組織體製精簡高效。減少管理層次，必然要精簡機構，特別是一些不適應市場要求、能被計算機簡化或替代的部門與崗位。
(3)有利於管理人才的培養。組織層次減少，一般管理人員的業務權限和責任必然放大，可以調動下屬的工作積極性、主動性和創造性，增強使命感和責任感；也有利於培養下屬獨立自主開展工作的能力，造就一大批管理人才。
(4)有利於節約管理費用。管理層次減少，人員精簡，加上發揮計算機輔助與替代功能，實現辦公無紙化、信息傳輸與處理網絡化，可以大幅減少辦公費及其他管理費用。
【德魯克箴言】
組織層級越多，組織就會越僵化，也就會延緩決策的進程。
——德魯克《管理新領域：明天的決策取決於今天》
6．隻為有才能的人設位置
德魯克認為，組織結構要想避免臃腫，最有效的方法就是減少人員的數量。企業減少的一定是業績平庸的人，而不是對企業有卓越貢獻的人。企業應該善於使用最為出色的人來確保經營目標的達成。
柳傳誌作為聯想的締造者，在管理上有許多獨到之處。其中“因人設事”就是他有別於其他管理者的用人之道。在柳傳誌手下有兩員十分優秀的大將——楊元慶和郭為。二人確實都是難得的人才，而且各有特點，難以互相替代。於是柳傳誌就來個“因人設事”，他讓楊元慶做聯想的PC的傳統業務，讓郭為管理ERP業務。
後來，柳傳誌又開始發展房地產業務，而且做得有聲有色。聯想為什麽要去開發房地產?這其中的原因還是“因人設事”。柳傳誌在答《東方企業家》記者問時明確指出：“房地產是自然生成的，這是聯想的老做法，一是要有人，二是業務要再生成。”聯想有什麽樣的人?就是一個叫陳國棟的人。
陳國棟在進入聯想工作之前是中國人民大學的一個講師，經常在權威報刊上發表一些經濟學文章，還出過一些書，每年有幾十萬元的版稅，收入不錯。但是他不滿足，想自己創業，於是他先來到聯想工作，想學習學習大企業是怎麽做管理的。最初他投到郭為的“門下”，因為當時聯想集團在惠州有一個很大的工業園區。這個工業園區曾委托給他人管理，結果
管理得一塌糊塗，郭為就派陳國棟去做建設，管理這個園區，結果園區被建設得很漂亮，員工的積極性也很高，幹得很漂亮。柳傳誌覺得他是一個很有能力的人。
不久，聯想在深圳又蓋了一個工業大樓“聯想科技園”，在當時樓盤供大於求的情況下，聯想那座樓的贏利達到70％～80％。租用的價格都比較好，這些都說明陳國棟有很強的理解能力和管理能力。
陳國棟提出房地產業是很好的投資項目，柳傳誌就開始考察他的學習能力、製定戰略的能力、實施的能力、帶頭的能力。結合市場調查，認為陳國棟適合從事房地產業，就因人設事，特地開拓了房地產這一塊交給陳國棟去做。柳傳誌對記者說：“你要真有興趣就去找陳國棟談，他是負責(房地產)這方麵的。”
當年他采訪微軟，得知比爾·蓋茨經常在全球尋找出類拔萃的人才，並設法爭取過來、委以重任，蓋茨甚至會專門為這個人設立具體的部門。
由此可見，不能完全否定因人設事，當然也不能說因事設人就多麽符合現代潮流。不管因人設事還是因事設人，關鍵看人與事是否為企業所需，是否符合公司的長遠發展。
當然，也有很多反對的聲音：因人設事素來是中國式管理的一大毛病，外界也曾因此質疑柳傳誌用人的術與道。被楊元慶尊稱為老師的程天縱堅決反對因人設事。他做過5年中國惠普公司總裁，現任德州儀器亞太區總裁。程天縱認為，因人設事很危險，因為這個事、這個職位是專為某個人所設計的，可能非常適合他幹，如果這個人有一天不在了，就沒法去找一模一樣的人了，業務就會受到阻滯。而因事設人，是使學曆、年齡、特長一致的一類人，可以很容易相互取代，職位不會空缺，工作不會停頓。
柳傳誌的用人思維看似與現代管理哲學相悖，實則另有奧妙。按照中國式管理思維，人始終是核心要素。理實佳訊管理顧問公司谘詢總監李福波則認為，通過人與事的優化配置與組合，實現人本管理、事得其人、人盡其用。以安置當事人為目的還是以公司未來利益為導向，這是評判因人設事、因事設人孰優孰劣的基本標準。
柳傳誌說：“應該先搭台再唱戲，任何一個項目要先有人再謀事。”在他看來，企業就好比是舞台，人才是演員和主角。隻要有才能的人能唱戲、願意唱戲，他就會不遺餘力地將台子搭起來，讓人演得得心應手。如果沒有演藝超群的好演員，而是一群跑龍套的小角色，再好的台子也是白搭。所以有時候他願意等待、守候，願意去尋覓，直到等到中意的人，就會毫不猶豫、鑼鼓喧天、轟轟烈烈地大幹起來。
【德魯克箴言】
除非內部一致要求補充人才，否則就直接刪掉這個職位。
——德魯克《管理新領域：明天的決策取決於今天》
7．衝突在任何組織都不能完全消除
德魯克認為，任何組織結構都無法避免團隊內部的摩擦。每一個團隊成員都有著自己獨特的個性，因此衝突難以避免。但以衝突來提升戰鬥力又是團隊建設必要的一種手段。鯰魚效應在團隊建設中屢試不爽。漁夫會在運輸沙丁魚的過程中放入一兩條鯰魚。鯰魚的加入刺激了沙丁魚，沙丁魚隨時保持著活力，存活率大為提高。同樣的道理，要想使團隊保持活力，管理者要像漁夫那樣，懂得引入鯰魚。
這時，稻盛和夫可以采取兩種做法：一是先答應加薪要求，留下骨幹，再各個擊破；另一個是讓他們集體走人，但公司要受到極大的傷害。但是在這種情況下，稻盛和夫沒有亂方寸，他對大家說：“要公司保證你們將來的薪水，我不能打保票。在錄用你們時，我曾經說過，公司剛剛成立，讓我們共同努力。今後公司的前景如何我也沒有把握，拿不清楚的東西向你們保證，那是騙人的。但是，雖然不能保證，但我一定會為大家的利益盡力而為。”
稻盛和夫的說服工作一直進行了三天三夜。他沒有向人們空許願，而是講道理。終於大多數員工回心轉意了，但還有一個人堅持，他說：“大丈夫一言既出，駟馬難追，說過辭職就不能反悔。”稻盛和夫說：“我要是騙你的話你拿匕首來刺我好了，我已經做好了剖腹的準備，想要和我決鬥也可以。”管理者的話落地有聲，感動了全體員工，他們收回了自己的辭呈。就這樣，稻盛和夫以自己的真誠和對員工的尊重有效消除了與員工的衝突。
衝突在任何團隊中都是不可避免的，團隊中蘊含著異議及分歧，這是團隊領導經常要麵對的重要問題。在管理學中，衝突可以分為兩種，即功能正常的衝突(簡稱良性衝突)和功能失調的衝突(簡稱惡性衝突)。區分的標誌就是看其對團隊的績效是否有正麵影響。如果能把團隊內的良性衝突維持在一定水平，不僅不會破壞成員間的關係，還會促進彼此的溝通，從而提高決策質量，產生更多的創新方案，最終提高團隊績效。
目前，大多數團隊領導已經意識到，團隊中的衝突是不可避免的，不能指望成員一直相安無事。因此，作為優秀的管理者，一定要具備妥善處理內部矛盾衝突的能力。如果某一種衝突必需管理者進行處理時，管理者花時間詳細了解一下衝突的緣由還是很有必要的。
首先要摸清衝突雙方當事人的情況。這場衝突都有什麽人卷入了?是上級和下級之間，還是同級之間?哪個部門的人參與了這次衝突?衝突雙方各自的目的是什麽?雙方各自的價值觀、人格特點以及情感、資源因素是怎樣的?實際上，假如管理者在看待衝突時，能站在發生衝突雙方的角度上的話，那麽，衝突處理的成功率將會大大地提高。
第一種，溝通上的差異。一般情況下，人們普遍認為大部分衝突是由於缺乏溝通而引發的，但實際上，在諸多衝突中，已經有諸多的溝通在時刻進行著。乍看上去，人際衝突是溝通不暢所致，但是仔細分析則可以看出，有異議的衝突一般是由於不同的角色要求、組織目標、人格因素、價值係統等所引發的。
第二種，結構上的差異。組織中存在著水平和垂直方向上的分化，這種結構上的分化導致了整合的困難，不同個體在目標、決策變化、績效標準和資源分配上意見不一致。這些衝突並非由不良溝通或個人思想造成，而是由組織機構本身所造成的。
第三種，人格上的差異。背景、教育、培訓等這些因素塑造了每個人具體而獨特的個性特點和價值觀，其結果是一些人的特點使得別人很難與他們合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任，這些人格上的差異也會導致衝突。
隻有管理者充分了解了衝突的緣由，才能相應地做出解決衝突的對策。
在企業內部，衝突的存在是必然的，但如果管理者不能夠較好地進行協調，就可能使衝突擴大，甚至變得無休無止，成為企業發展的阻礙力量。因此，管理者要做好協調工作，采取不同的手段，剛柔相濟，將衝突控製在一個合理的範圍內，從而達到化解衝突的目的。
如果涉及原則性的問題，管理者一定要堅持自己的立場，堅決果斷地處理。但在處理過程中一定要態度誠懇、以理服人，而不是采用強製手段，以權壓人。
例如，對於一些員工違紀問題，一旦部門之間、上下級之間產生衝突，處理不及時或處理不慎都會引起問題的擴大。所以，管理者要及時處理和協調，避免衝突失控影響到企業的正常生產經營活動。如果任由衝突發展，就會超出合理化的範圍，成為讓管理者頭疼的難題。
而對於那些不影響企業生存發展的小問題，管理者就不必抓住不放了。在企業內部出現的問題，大多是人際關係上和具體工作細節中的衝突，管理者要采用柔性方式，有耐心地進行處理。
此外，管理者在處理糾紛和矛盾時，還要注意公平和公正。如果管理者加入一方去攻擊另一方，則會讓員工感受到偏見和包庇，很可能使一個小衝突變成一場大矛盾。
管理者和員工之間的意見不一致甚至衝突也是不可避免的。對於這樣的衝突，管理者尤其需要慎重對待，如果自己的意見受到置疑，管理者要做的是耐心聽取員工的意見，而不是當即運用手中的權力加以製止。一個聽不進不同意見的管理者隻能使自己變成“孤家寡人”，失去員工的信任和擁戴。管理者要尊重員工的意見．這樣才能最大限度地激發員工的潛能和創造力，為管理者的決策提供更多的信息。所以，管理者不但不能控製員工的不同意見，反而要鼓勵和支持員工：爭論和衝突能夠開拓人的思維，將思想引導到新的領域裏，這樣的最終決策便能成為管理者和員工的共同意見，也有助於決策的順利實施。
管理者和員工之間有了不同的意見，更應該抓住問題的關鍵，不能怕有意見分歧而獨裁專斷。對於管理者來說，隻要大家的價值觀念和目標是統一的，就是“和諧”，而在一些具體的細節問題上，存在一些小分歧是可以理解的，不必把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。如果管理者認為員工的不同意見是對自己權威的侵犯，就會用自己手中的權力來製約員工，這樣的管理隻能把簡單的事情變複雜。下麵這家公司的做法就充分體現了“和諧”的企業管理氛圍。
在墨立教育設備公司，員工可以自由彰顯自己的個性，而不是時刻去注意上司。公司的員工可以隨時隨地對自己的土司說“不”，因為這裏蔑視權威而崇尚“真理”。在“和而不同”思想的指引下，人們討論問題時，常以挑戰者的姿態出現，毫不留情地指出問題的所在，無論被挑戰的人是同事還是上司，而且挑戰者還會提出建議來幫助被挑戰的人。在挑戰性討論中．職位的高低並不在考慮範圍之內，每一個員工都可以自由地表達自己的意見，每個人的意見都會得到尊重。在這樣的平等氛圍下，衝突和矛盾自然可以輕鬆化解。
【德魯克箴言】
沒有任何一種組織結構是完美無缺的，任何組織都難免有衝突、矛盾和混亂。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》