真正的營銷不是跟顧客說“這是我們的產品”，而是對顧客說“這些能夠滿足你們的真正需求”。
——彼得·德魯克
1．最好的營銷是消除推銷
德魯克說，卓有成效的營銷能夠使顧客主動登門，剩下的事就是如何便於顧客得到產品或服務。因此，營銷的最大的價值就是消除推銷。
在風和日麗的一天，邁阿密海濱浴場遊人如織。在眾多遊客中有一位妙齡女郎，她款款走人了碧藍的海水中，在深水區像美人魚似的遊來遊去，優美的泳姿不知吸引了多少遊客的注意力。
但這時，不幸卻發生了，隻見那美女突然泳姿盡失，雙手不住地亂搖，在水中苦苦掙紮。驚愕的遊客一下子清醒過來，不約而同地高呼：“不好了，那個姑娘可能抽筋了!”
隨著人們的驚呼聲，一位身材修長的青年男子躍身人海，並很快救出了遇難女郎。人們紛紛圍攏上來，向女郎表示問候，並稱讚青年男子英雄救美的壯舉。
正在這時，有個手持照相機的攝影者擠進人群，將一些照片拿出來讓人們觀賞：美麗的風光、美麗的女郎，英雄救美的場麵，以及表情各異的無數遊客。許多人都從照片上找到了自己，人們紛紛發出了驚訝的疑問：這是怎麽回事?真是奇跡，照片竟然這麽快就印出來了?
這時，攝影者舉起相機，得意地說：“看，這是寶麗來的新產品——‘拍立得’相機，拍攝後60秒就可以拿到照片。”遊人們從來沒見過這種相機，爭先恐後地觀看這種新型相機，有人還願出錢請攝影者用這個相機當場給自己拍攝一張。“拍立得”相機立刻成了人們關注的焦點。
原來，剛才讓遊人驚心動魄的一幕，是美國寶麗來公司為吸引大眾的注意力而精心策劃的一場戲。它利用各種注意的混合和轉化，使人們將注意力從美女身上轉移到英雄救美的情節上，最後又轉移到“拍立得”相機的奇特功能上。
這場戲的結尾是，遊人們回去後不僅會說英雄救美的見聞，也會說：“拍立得”的奇特功能，成為“拍立得”的義務宣傳員。果真，1974年“拍立得”上市後，人們紛紛爭相購買，有的商店甚至將櫥窗裏陳列的樣品也賣掉了。
在拍立得的這場營銷策劃中，企業營銷人員始終沒有直接向顧客宣傳相機的好處。其實，他們早已把握顧客的購買期望——任何消費者都希望購買到一款畫麵清晰、外觀可愛，並能快速衝洗的相機，而“拍立得”恰恰具有這些優勢。他們通過一場獨具匠心的營銷策劃使這些優勢完美地展現在顧客麵前。顯然，有了這種營；銷，企業無需再做推銷，因為顧客已經開始爭搶購買。
德魯克箴言
也許企業不能徹底避免推銷，但營銷的真正目的恰恰是通過對顧客的透徹了解，使產品真正滿足顧客需求，從而使推銷變得可有可無。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
2．合適的價格定位最重要
德魯克認為，隻有製定顧客支付得起並且願意支付的價格，顧客才會實施購買行為，企業才能完成銷售。
神舟電腦是目前國內唯一具備電腦主板和顯示卡兩項自主研發能力的整機製造商。電腦整機包括光驅、軟驅、硬盤、內存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，國內多數電腦廠商的7大部件全部依賴進口，而神舟電腦所采用的奔馳主板和小影霸顯示卡，一直是其自主研發製造並在電腦配件市場占有率第一的著名晶牌，其自主研發帶來的是整體製造，可使其成本比起國內其他廠家低兩成左右。顯然在這些競爭對手麵前，神舟電腦已經顯示出其價格上的優勢。
其實，神舟電腦的低價格優勢，來得也並不容易，歸納起來，主要是三大因素共同作用的結果。
第一個因素得益於上遊產業鏈。神舟電腦的母公司新天下集團本身是DIY市場的龍頭老大，具備研發和生產主板與顯卡的能力，而正是由於在這兩個重要部件方麵采用的是自己的東西，所以神舟電腦可以在此節約大量成本。
第二個因素是私營企業的性質決定了神舟電腦在每個可能的地方都“很用心地控製成本”。據悉，在庫存管理上，神舟從買任何一個零配件到下線，最多隻需要兩周的時間，一般隻有一周。據不完全統計，神舟電腦靠這些方麵費用的節省，為它帶來5％一10％的成本下降。
第三個因素就是渠道的扁平化。所謂“扁平化”渠道，就是神舟電腦在北京、上海、廣州、南京等9個大城市設立了子公司，經由遍布全國的近千家專賣店，一台神舟電腦從生產線下線到消費者手中，中間隻經過一個環節。所帶來的結果是，產品的價格能夠反映出合理的利潤，而不是經過一級——級經銷商的“分羹”，導致消費者手中的產品價格層層增高。
許多人認為技術是核心競爭力，但有技術的企業不一定能成功。核心競爭力的關鍵在於企業在行業內的生產力水平是否具有比較競爭優勢。所以，核心競爭力可以理解為比較競爭優勢。
事實上，最先發動價格戰的總是那些具有成本領先優勢的企業。在當前我國企業普遍缺乏核心技術，創新能力不夠，產品同質化程度較高，價格競爭成為最普遍的手段的情況下，成本領先戰略在贏得競爭優勢方麵效果是明顯的。
也許正是相中了這一點，神舟電腦在其快速發展的進程當中，低價格便成為了其最大的賣點。神舟電腦之所以價格低廉，是因為從研發開始，到采購、生產、銷售和售後等所有環節的成本控製都做到足夠好，才形成了總成本領先的核心競爭力。
價格隻是消費者所能接觸的表象，新天下多年來對IT行業核心競爭力的修行終於得成正果，神舟電腦在產品上市短短一年時間內，就取得中國家用電腦市場占有率第五位的驕人業績，被業界譽為電腦版的“深圳速度”。
和神舟電腦一樣，掀起了震驚業界的“國美風暴”的國美集團，其立業之本也是薄利多銷的低價策略。
1987年，國美初次進入電器零售業時，並沒有像當時眾多的商家一樣倒買倒賣抬高售價獲取暴利，而是決計做長久生意，采用了一種與其他人截然不同的銷售策略——以市場上最低的價格將商品賣給消費者。低價優勢立即吸引了大量顧客，生意頓時“火得不行”，所有存貨一賣而光。
此後，為了保持自身的低價優勢，國美采用了一種可以極大節約成本的供銷模式：擺脫中間商，直接從廠家進貨。這種擠掉“中間利潤”的合作，使國美具有了不可抗拒的低價優勢，銷量直線攀升。銷量的攀升形成采購上的規模優勢，這讓國美有了更多和廠家“討價還價”的砝碼，價格自然壓得更低。而價格更低，銷量更大。在這種“低價——規模——更低價”的循環基礎上，國美大肆攻城略地，以追求更大的規模和更明顯的低價。
其實，價格競爭的實質就是成本領先戰略，成本最低的企業在市場運作中具有較大的市場空間：如果要在價格上與競爭對手相同或相近，則可以取得更大的利潤率；如果追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以’將價格定得更低，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，並對競爭對手構築起成本性進入堡壘。
但需要注意的是，“價格本是一柄雙刃劍”，使用這種策略是有一定條件的。它要求企業在成本上要比競爭對手具有較為明顯的優勢，否則，一旦對方也使用價格武器，則必將產生兩敗俱傷的結局。
對於不同類型的產品，影響其產品定價的主要因素也不同，有些商品一旦定價過高，就乏人問津，但另一些產品倘若定價過低，就會導致企業的產品不被市場所接受。
事實上，在很多顧客心目中，企業不定高價，就意味著企業不敢或不願對產品質量和售後服務作出承諾。如此一來，消費者當然願意選擇有“承諾”的高價商品了。
澳大利亞奧普衛浴電器(杭州)有限公司是專業從事衛浴電器研發、生產和營銷的國際化現代企業。其代表產品“奧普浴霸”(浴室取暖設備)在國內外頗受歡迎，僅此一項奧普公司在中國地區的年銷售額便超過2億元。在中國市場，奧普公司靠“奧普浴霸”係列產品而成名，“浴霸”因奧普公司在中國內地的引進和發展而成為一個新興的行業。
產品一旦旺銷，立即就會引來許多行業跟進者。據不完全統計，目前國內生產浴霸產品的廠家至少有上百家。作為行業的開拓者和領先者，奧普獨特的市場營銷策略和先進的內部管理方式是非常值得研究的，其高價策略的運用也是相當成功的。
【德魯克箴言】
產品定價的出發點應該是顧客支付得起並且也願意支付的價格。
——德魯克《變動中的管理界》
3．高明的營銷能夠創造市場
德魯克認為，推銷就是在尋找市場。然而，高明的營銷能夠創造市場。優秀的管理者能夠把小機會變成大機會，把大機會變成更大的機會。他們眼光獨到，另辟蹊徑，在別人還“沒睡醒”之前早已把賺來的錢塞進自己的口袋裏。
六十年代，美國福特汽車公司生產了一種名為“野馬”的轎車。這種轎車一推出，一年內就銷售出41萬部，創純利潤一億美元。當時，購買“野馬”車的人打破了美國的曆史最高紀錄，顧客簡直到了饑不擇食的地步。在不到一年的時間裏，“野馬”車風行珍格格美國，各地還紛紛成立了“野馬”車會。連商店裏出售的墨鏡、鑰匙扣、帽子、玩具等，都貼上了“野馬”的商標。
為什麽“野馬”汽車如此受人歡迎呢？它的製造者、策劃者是誰呢？這要從美國的事業巨子，福特汽車公司的總經理——艾柯卡談起。
1962年，艾柯卡擔任福特汽車公司分部總經理之後便想策劃生產一種受顧客喜愛的新型車。這個念頭是他對市場進行了充分調查研究之後產生的。艾柯卡在歐洲了解福特汽車公司的“紅雀”牌汽車的銷售情況時，他發現“紅雀”太小了，沒有行李箱。雖然那省油，但外形不漂亮。如不盡快退出一種新車型，公司將被部分對手擊敗。
為了解決這一問題，福特公司必須推出一部適合饑餓市場需要的新產品。
弄清上述情況之後，艾柯卡便把未來的新型車定位為：款式新、性能好、能載四個人、車子能太重，價錢便宜（賣價不能超過2500美元）。他將這一產品的定位原則交給策劃小組討論，經過集思廣益，大家不僅同意艾柯卡的產品定位，而且還補充了一些新內容。如車型要獨樹一幟，車身要容易辨認，要容易操縱，便於婦女和新學駕駛車的人購買，要有行李箱便於外出旅行，某些方麵模仿跑車，以吸引年輕人。要達到“一槍擊中數鳥”，同時吸引幾個市場的目的。
當策劃人員對新型產品的目標進行最後決定之後，他們便著手擬定規劃，設計圖樣，製造泥塑模型。在車的命名上艾柯卡經過與眾人的反複商議最終將車名定為了“野馬”。
在新型車問世之前，艾柯卡還邀請了底特律地區的54對夫婦到汽車廠做客，並請他們對新型車發表評議。在這些客人中，有收入比較高的，也有收人中下的。當54對夫婦對新型車發表感想之後，策劃人員發現白領階層的夫婦非常滿意“野馬”的車型，而藍領工人則認為車很好，但買不起。後來，艾柯卡請他們估計一下車價，幾乎所有的人都高估至少1m00美元。艾柯卡從這些客人的反映中得出一個結論：“野馬”車太貴就不會有很多人買。當艾柯卡告訴他們，“野馬”車的實際價格隻有2500美元時，許多人都說為什麽?真見鬼!我要買一部。
萬事齊備，隻欠東風。當企業的目標確定之後，廣告宣傳活動就成為開路先鋒了。艾柯卡是一個非常重視廣告策劃、宣傳的企業家，為了推出這種新產品，他委托湯姆森廣告公司為“野馬”的廣告宣傳工作進行了一係列的廣告策劃。其廣告計劃的實施步驟大致如下。
第一步：邀請各大報紙的編輯到迪爾伯恩，並供給每個人一部“野馬”樣車，組織他們參加從紐約到迪爾伯恩的“野馬”車大賽，同時還邀請了100名記者親臨現場采訪。從表麵上看，這是一次賽車活動。實際上，是一次告知性的廣告宣傳活動。事後，有數百家報紙、雜誌報道了“野馬”車大賽的盛況。
第二步：在新型“野馬”車上市的第一天，根據媒體選擇計劃，讓260家報紙用整版篇幅刊登了“野馬”車廣告。根據廣告定位的要求，廣告畫麵是：一部白色“野馬”車在奔馳。大標題是“真想不到”。副標題：售價2368美元。這一步廣告宣傳，是以提高產品的知名度為主，進而為提高市場占有率打基礎。
第三步：從“野馬”上市開始，讓各大電視網每天不斷地播放“野馬”車廣告。廣告片是由湯姆森廣告公司製作的，其廣告內容是：一個渴望成為賽車手或噴氣式飛機駕駛員的年輕人，駕駛著漂亮的“野馬”車在飛馳。
選擇電視媒體作宣傳，其目的是擴大廣告宣傳的覆蓋麵，提高產品的知名度，促使家喻戶曉。
第四步：選擇最顯明的停車場，豎起巨型的廣告牌，上麵寫著“野馬欄”，以引起消費者的注意。
第五步：竭盡全力在美國各地最繁忙的15個飛機場和200家度假日的飯店展覽“野馬”。以實物廣告形式，激發人們的購買欲。
第六步：向全國各地幾百萬小車主，寄送廣告宣傳品。此舉是為了達到直接促銷的目的，同時也表示公司忠減地為顧客服務的態度和決心。
上述分六步實施的廣告活動，可稱得上具有鋪天蓋地、排山倒海之勢。僅在一周內，“野馬”便轟動整個美國，風行一時。據說，“野馬”上市的第一天，就有400萬人湧到福特代理店購買。這一顯赫的成績，使艾柯卡一舉成為“野馬車之父”。由於艾柯卡策劃有方，取得了成功，被破格提升為福特集團的總經理，很多美國人把他看成是傳奇式的英雄人物。
【德裏克箴言】
如果管理者以銷售工作的整體表現來談論營銷。其依然是推銷思維——以產品為出發點，仍是在尋找市場。
4．別因為領先而拒絕創新
德魯克說，企業往往在取得領先地位之後失去警惕。有些企業能夠不斷推出創新產品，有些企業卻因為產品滯後於市場要求而慘遭淘汰，其中的根源就在於是否有持續促進創新的管理機製。對於任何企業而言，即便擁有了看起來對手永遠不能超越的優勢，也不能因為領先而忽視創新機製的推進。
瑞士鍾表以多樣的步伐、準確的時間走過了滄海桑田。
400多年的曆史足以讓瑞士鍾表業與日月同輝。
1876年，瑞士引進美國的機械技術後，鍾表業更是如虎添翼。20世紀60年代，瑞士年產各類鍾表1億隻左右，產值40多億瑞士法郎。瑞士鍾表在世界150多個國家和地區“走動”，世界市場的占有率在50％—80％之間。凹世紀70年代前期和中期仍保持有40％以上。
瑞士——“鍾表王國”，名不虛傳。
輝煌常常就在火山口上。
20世紀70年代中期至80年代初期，日本、美國等國家和其他地區的鍾表業迅速崛起，在競爭對手的“擠兌”下，“鍾表王國”的王冠隻有輝煌的餘暉了——1982年度世界市場占有率猛跌到9％；手表年產量下降到5300多萬隻；出口量從20世紀80年代中後期的8000萬隻以上跌落到3100萬隻；銷售總額退居日本、香港之後而屈居第3位。市場競爭失勢，業界苦不堪言——兩家最大的鍾表集團A
SUAG、SSIH，1982年和1983年累計虧損5．4億瑞士法郎；全國1／3的鍾表工廠倒閉，數以千計的小鍾表公司宣告停業，一半以上的鍾，
表工人痛苦地加入了失業隊伍……
瑞士鍾表遭遇“停擺”。
為扭轉衰落，瑞士7家銀行聯手投資10億瑞士法郎，買下國內兩家最大的鍾表集團ASUAG、SSIH的98％的股票，並將這兩大集團合並，於1983年5月組建為阿斯鍾表康采恩——瑞士鍾表業的“大本營”，聘請湯姆克擔任總經理。
湯姆克何許人也——他能擔此大任嗎?
1940年，湯姆克出生於瑞士。他戴著瑞士手表考取了醫學博士，也許是“鍾表王國”對他的熏陶，1978年，他出任埃塔鍾表零件公司的總經理。
湯姆克在擔任埃塔鍾表零件公司總經理前後，就奔走呼號：瑞士鍾表業如不大力發展電子技術，將會喪失鍾表王國?的地位。他還帶領公司進行技術創新，在全國鍾表業一片危機之中保持興旺發展的走勢。
這一回，瑞士是把振興“鍾表王國”的曆史使命放到了他的肩頭。
大家的眼睛死死地盯著他如何出手。
湯姆克出手就是棄舊圖新——摒棄對電子表不屑一顧的封閉觀念，虛心學習對手的長處，追趕、進而領導石英表與電子表的新技術潮流。
許多人不敢苟同，也不願意苟同。是嗬，堂堂的機械表製造的老大竟然向石英表低頭，沒有麵子。
對於瑞士的鍾表業，不是麵子向題，而是生存問題。
湯姆克沉重地講：“瑞士鍾表業衰落的一條重要原因，不是別的，是對為自己創造了無比輝煌的機械表特別珍愛，不容許加以否定；而對自己首創的電子表新技術視若兒戲，遲遲不願意推上生產線，而日本和香港地區的鍾表廠商則敏銳地認識到電子表和石英表未來的前景，搶先一步，走在我們前麵了。我們是被自己打敗的。”
湯姆克同時讓員工認識到與對手的差距——電子表可以組合在各種生活用具上，靈巧、方便；價值僅幾十美元的石英電子表月誤差不超過15秒，而“機械表之王”的勞力士月誤差一般在100秒左右，兩者相比石英表無疑占有絕對優勢。因此，在未來的幾十年時間內，
市場上手表需求量最大的將是準確而價廉物美的石英鍾表以及形同玩具的電子表。
湯姆克大聲疾呼：“死死抱定昔日輝煌不放，是沒有出路的。”
湯姆克帶領員工很快推出了一批新式石英表，其中最具競爭力的就是薄型斯沃奇表——被譽為振興瑞士鍾表業的“旗手”。這種圓形長針日曆表，全塑表殼表帶，表身精美輕巧，並有許多不同的顏色，帶有草莓、香蕉等多種不同香味。由於采用最新的製造工藝，零件比普通手表減少一半，且具有抗震性能強、防水性能好，並能經受得起30米深的水壓等優點。在生產過程中，采用最先進的設備，如機器人操作等，因而性能穩定性很高，生產成本卻相當低，每隻售價才30美元。該表問世後，銷量扶搖直上。
湯姆克看準時機，再一次出手，這個時候，他已不滿足“斯沃奇”表暢銷歐洲、南美、非洲、東南亞等地市場，他要“師夷製夷”，進占石英表和電子表市場的“領頭羊”——日本和美國。經過精心策劃和廣告促銷，薄型“斯沃奇”表首批出口美國400萬隻，一下子就被搶購一空；接著又進軍日本，在那裏開設日本瑞士鍾表公司，1986年時以每隻7000日元的價格，暢銷於日本市場。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界強勁的走勢，心花怒放。
在視機械表為驕傲的氛圍中，成功地推出反傳統的電子表，湯姆克在產品結構的調整上邁出了可喜的第一步。但他不滿足。
湯姆克又一次“棄舊圖新”了。
過去，瑞士的“勞力士”、“珍妮·拉薩爾”、“歐米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷達”等名表，高檔的每塊售價達上萬美元，但批量極小。如歐米茄和天梭表，生產品種款式分別多達1000種左右，其中許多品種生產批量極小，有的甚至每年僅生產幾塊。這不僅不利於提高生產效率、降低生產成本，不利於穩定質量，也給工廠的管理帶來許多麻煩。湯姆克對歐米茄、天梭等表的產品組合進行全麵整頓：棄“多品種、小批量”戰略，縮小產品線的寬度，堅決淘汰一批利潤不高的品種；擴大生產的批量，從而大大地降低了生產成本，使手表質量因標準化的提高而得以穩定；大力發展石英電子表，使得歐米茄電子表占到整個歐米茄表產量的50％以上，天梭電子表占到整個天梭表產量的60％以上，均實現了以電子表為主的經營戰略——大批量、標準化。這就是他的圖新。
湯姆克的“棄舊圖新，領導潮流”，終於使得瑞士鍾表業再度輝煌：20世紀80年代中期的世界市場占有率又恢複到了40％，成功地超過日本、香港等地區的鍾表而奪回了失落的“鍾表王國”的王冠，再度稱霸世界鍾表業界。
棄舊不容易，倘若過去一窮二白，一貧如洗也就罷了，沒有什麽可留戀的，扔了就扔了，沒有包袱，沒有負擔。最怕是過去風光，無人超越，要想“了斷”，沒有勇氣和膽識是辦不到的。因此，還必須用新的思維方式和行為方式走出那個燦爛光環的“緊箍咒”。
【德魯克箴言】
一個領先企業的失敗，其真正的根源不是被市場冷落，而是因為企業自身掉以輕心——他們抗拒創新，從而難以適應日趨變化的市場需求。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
5．占領顧客的心智資源
德魯克說，企業的基本任務就是創新和營銷。任何企業渴望贏得消費者的忠誠度，進行多次交易。要想達到這一點，就需要企業能夠占領顧客的心智。顧客心智的含義是指顧客一旦對某一品牌進行歸類和定位後，他就很難再接受改變。占領顧客心智的本質是確立品牌在顧客心智中的定位。
在20世紀80年代中期，全國化工廠排得上名的118家中，納愛斯這個位於浙江麗水的地方國營小廠，排名117，倒數第二。20年後的今天，納愛斯已經當之無愧地成為中國化工業的洗滌老大。納愛斯集團有限公司憑借2007年72．6億元的銷售收入，分別位列2008年浙江省綜合百強企業第56位和2008年浙江省製造業百強第37位。
超能皂的成功為納愛斯掘到了第一桶金，透明皂又為它完成了企業的原始積累。納愛斯擴張的第一步是從洗衣皂轉向洗衣粉。在洶湧澎湃的市場劇變中，納愛斯看到了新的裂隙——以品牌推廣為營銷和高價高利潤核心的各大國際品牌，在奇強人海戰術和低價的衝擊下影響力開始減弱；而過分強調銷售忽視品牌建設的奇強，卻又暴露了品牌影響力較弱的“軟肋”。
市場上缺乏強勢品牌的中低檔產品!認準了這個目標以後，納愛斯為雕牌安上廠兩支強力的翅膀：用廠‘告推動品牌，用價格拉動市場。靠著從肥皂上賺足的雄厚資本，雕牌開始了一場以廠—告和低價為核心的狂飆。雕牌的“親情”廣告“媽媽，我能幫你洗衣廠’開始了犴轟濫炸，這則打破常規洗衣粉功能性宣傳的廣告，出人意料地受到了廣大消費者的歡迎。
在洗衣皂和洗衣粉市場勝局初定之後，納愛斯又把手伸向了其他方麵：雕牌牙膏、納愛斯水晶皂……新產品——個個出籠了。2002年，納愛斯還增加子沐浴露、洗發水等產品。可以想見的是，在相關產品的開發和推廣中，納愛斯希望自己的所有產品都能夠脫穎而出，以多個贏利點，為納愛斯輝煌的未來押上更多的籌碼。
2003年，納愛斯開始回歸主要業務，在全國各地陸續上市的雕牌天然皂粉，是納愛斯集團重點推出的洗護“二合——”新產品，品種為家庭裝和嬰幼兒裝。400g天然粉(家庭裝)的零售價為3．5元／包。這個產品應該說在洗衣粉新產品同質化中脫穎而出。納愛斯和以往的操作一樣，開始在各個電視頻道主打這個產品的廣告，同時還印製了天然皂粉手冊及製作展示貨架，從當年6月開始實行透明皂每箱送三包皂粉的促銷政策。來自納愛斯內部的消息是：駐外分公司根據市場發展部對天然皂粉的市場導人和推廣方案，都做了精心細致的策劃，通過終端和流通推廣天然皂粉。
一般的分公司把“特別適合洗貼身衣物”當作炒點，主動與各大超市和賣場聯係，做好鋪貨和陳列工作，細做堆頭和端架等的陳列；在有雕牌天然皂粉堆頭和端架的重點超市安排促銷人員，以促銷價格做郵報：在流通上要求銷售人員積極誘導經銷商，首推天然皂粉，逐步加大報貨量。納愛斯的目標是希望將天然皂粉做成另外一個雕牌洗衣粉，但效果卻是差強人意。
7月，天然皂粉轉而大打時尚牌，提倡時尚洗衣新概念，這一來為天然皂粉吸引了不少眼球。據內部消息，天然皂粉10月的總銷量比9月上升了50％。同時，在對美國等海外市場的出口中也取得了突破。從最開始的概念牌到時尚牌，天然皂粉上演了一場大逆轉。
就這樣，納愛斯通過一係列品牌打造成功占領了市場，占領了顧客的心智資源。但你納愛斯的腳步並沒有停下。2006年，納愛斯又收購了“百年潤發”、“西亞斯”、“奧妮”等品牌，繼續著其品牌占領巾場之路。2007年11月18口，納愛斯集團市場發展部總監董麗瑛就曾表示，拿下黃金時段投放廣告對於2008年新產品的推㈩“非常值”。她說，投放廣告的根本原因就是企業已經走到了自身發展的新節點上。納愛斯把下一個日標放在“百年潤發”上，寄望“百年潤發”分得洗發水市場的十分之一天下。2007年，國內洗發水市場銷售額約為300億元，10％的，與有率就意味著30億元的營收。納愛斯2008年的全年營業目標是100億元。
在現在這個信息通便，人們的感知水平空前提高的商業社會，一個企業的產品想要獲得客戶群的接受，必須要有一個成熟而完善的品牌經營戰略。對於—個小公司來說，更是如此。品牌的構建對於占領廣闊的市場具有事半功倍的作用，小公司應充分認識到這其中的深刻意義。
當然，品牌的構建和打造要迎合市場需求，符合社會發展潮流，納愛斯就是打出了時尚牌才使得天然皂粉成功翻身。小公司在打造品牌時一定要結合自身產品特點，並融入最新的社會信息亮點，這樣才能打開公眾的視野，占領顧客的心智資源，獲得市場的認可與青睞。
【德魯克箴言】
對於壟斷型企業而言，顧客一直在等待著新的可供選擇的機會。一旦出現新的企業，顧客就會立即一擁而上。
——德魯克《成果管理》
6．一流的服務帶來一流的營銷力
德魯克說過，我們的企業的功能之一就是“提供更好更多商品及服務”。
21世紀需要的是無處不在的服務和不斷完善的服務細節，誰擁有了顧客，誰就能贏得市場，就是市場的勝利者。
現在，市場上的競爭是如此激烈，以至於企業幾乎不可能完全依賴過的成功經驗來使客戶始終忠誠於自己，事實上競爭者會虎視眈眈並時刻準備搶走你的客戶——甚至是最忠誠的客戶。
實際上，客戶流轉的情況還是在真真切切、時時刻刻地發生的。為了能夠爭取更多的顧客，企業除了必須持續、一致地為客戶提供高“性價比”的產品外，還必須為客戶提供一流的服務。
成功的客戶服務戰略不會自動形成，它必須通過規劃、執行、監控、調整才能日趨完美。為了創建成功的客戶服務戰略和與之配套的高效組織體係，企業需要製定並反複完善相應的管理流程，如此，才能保證企業在國內和全球範圍內為客戶提供優質的服務。
可以說，領導人應努力將“銷售導向型”企業轉變為“服務導向型”企業，這對企業獲得長期成功是非常必要的。
英國航空公司在科林·馬歇爾接任公司總裁之前，是一個非常糟糕的公司。它的員工大量流失，而且廣大顧客覺得英航的飛機比較肮髒，紛紛轉向那些規模小卻有生氣的競爭者，這使公司麵臨困境。科林·馬歇爾的上任，給英國航空公司帶來了神奇的變化。馬歇爾進行了改革，重新編組了英國航空公司的機群，並重新調整了公司資金結構以及員工薪金。對於馬歇爾來說，最重要的改革，就是要改變員工的觀念，振作他們的士氣，恢複他們的信心。馬歇爾的目標，是要讓英航成為世界上最優秀、最成功的航空公司。為此，馬歇爾采取了兩條措施：一是努力調動員工的積極性和提高工作人員的素質，二是開展“顧客第一”的培訓活動。
為挽留住顧客，為他們提供更好的服務，隻有提高員工的工作效率和工作熱情。馬歇爾認為，隻有堅持不懈地向顧客提供優質服務，公司才能重新振興。如何提供優質服務呢?馬歇爾進行空間運輸改革，他把膳食和飲料引進了區間運輸線，讓員工把飛機收拾得更幹淨整潔，讓顧客可以在飛機起飛前買票訂座，鼓勵全體機組人員誠心歡迎每一位顧客，熱情周到地為他們服務，他還不斷地催促地勤人員提高飛機起飛的準點性。這些旨在通過鼓勵員工達到提高服務質量的改革，取得了顯著成效，許多離去的顧客又被吸引回來了。
馬歇爾還實行了“顧客第一”的培訓活動。首先，從顧客聯絡員開始培訓，當時英航的全部(約2．1萬名)聯絡員都投入了這次“如何使顧客感到滿意”的活動。然後，培訓活動擴展到公司的每個人。這些培訓內容包括：大腦的功能、壓力的控製、身體語言以及正反兩方麵的思維等。為了讓員工明白這種培訓的重要性，馬歇爾也親自參加了這些培訓課程的學習。這種培訓使得公司員工學會了如何處理他們之間的關係，並且也認識到處理好這兩種關係是同等重要的。
培訓活動也帶來了顯著成效，英航不斷有人想出新招來提高公司的服務質量和改善公司的形象。例如在聖喬治節這一天，給每一位顧客送上一朵紅玫瑰花。這些新舉措，終於使英航擺脫了困境，在航空業界重新起，成為舉足輕重的航空公司之一。
馬歇爾的信條是：乘客是第一的、最後的、是一切的——切；一個航空公司好比一家汽車出租公司，隻有提供比其競爭對手更好的服務質量，才會戰勝對手。服務企業麵臨著三大市場營銷任務，即提高競爭性差異、服務質量和生產率。
英國航空公司通過對員工進行培訓，使公司員工學會了如何處理與顧客的關係，提高了員工的服務意識，使公司擺脫了困境。好的市場營銷策略可以改變一個公司的命運。
服務也是產品產品，服務是顧客需求的核心內容，是產業鏈變革的主題，是企業競爭優勢的源泉，相對於技術、質量、價格、渠道這些營銷要素而言，服務更容易為企業營銷帶來飛躍。在營銷背景下，服務已不再是一種被動應對，而是一種主動迎合，是一種戰略性的銷售工具和盈利工具。
事實上，在品牌競爭和服務競爭時代，企業要想營造出自身獨一無二的競爭優勢，就必須強化企業的服務能力，以服務來營造競爭力。
【德魯克箴言】
由於企業的目的是造就顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也隻有這兩個基本功能︰營銷和創新。
——德魯克《管理的實踐》