顧客決定著企業的產品和價值。
——彼得·德魯克
1．站在顧客的角度來思考經營
德魯克說，什麽是企業，這是由顧客決定的。因為隻有當顧客願意購買商品與服務時，企業才能把經濟資源轉變成財富。要想使企業獲得生存空間，就必須有顧客買產品。這就需要企業管理者凡事都要站在顧客的角度思考問題。
贏得顧客才能贏得市場，要想在市場立足，首先要站在客戶的位置上，想客戶所想，滿足客戶的需求，善待每一個客戶，以他們的需求與利益為根本，才能增強你的競爭實力，才能贏得顧客，否則隻能是閉門造車。
蘇旭明出生在曼穀的唐人街。因為家境欠佳，為了家計，他15歲便開始打工謀生。由於勤奮好學，蘇旭明在很短的時間內便積累了豐富的商業運營經驗。小有積累後不久，他毅然決定拓展一片新天地。1960年，蘇旭明以僅有的一點資本辦起了一家水酒廠。
蘇旭明的酒廠創建後與他的設想大打折扣，基本上沒有幾個人願意上他的酒廠進酒。蘇旭明隻能勉強維持酒廠的生意，但他還是不知道，自己品嚐時飄香四溢的好酒怎麽就是賣不出去呢?
蘇旭明開酒廠，釀出的酒不符合消費者的口味，而他又沒有進行市場調研，不去向客戶了解自己生產的酒的缺點，故而遭遇經營失敗。因此管理者一定要明白：客戶的要求是你獲得利潤的途徑，隻有滿足客戶的一切需求，你的商品才有銷路，你的企業才能獲得利潤回報。
“客戶至上”永遠是企業取勝的重要一著。“客戶至上”不僅僅是產品的品質，也不僅僅是服務，更重要的是滿足客戶的真實需求。因此，私營公司隻有認識到自身的劣勢與優勢，對客戶的意見能夠采取虛心接受的誠懇態度，並能做出及時反應，並且時時把顧客作為自己的“上帝”，才能獲得好的聲譽和顧客群。
上海有一家以生產汽車千斤頂為主的私營公司，產品主銷美國。他們的產品原來是按日本標準製造的，安全、質量均無問題，而且也已出口多年。但在美商提出希望按美國標準生產，以增加美國人對產品的安全感後，廠裏立即組織人手進行重新設計。當美方之後又提出產品淨重最好不超過7磅時，他們意識到這是一個極好的機會，因為低於7磅的物品在美國可以郵購，於是他們又及時作出反應，使客戶非常滿意。他們的訂購量因此大增，產品順利進入了而美國郵購市場，年創匯2000多萬美元。
這充分說明了一個企業的成長和壯大與滿足客戶的需求是分不開的，隻有不斷改進，才能在激烈的市場競爭中獲勝。
海爾集團首席執行官張瑞敏先生曾經說過：“一個企業要持續發展，隻有得到社會和顧客的承認，才能獲得市場和競爭力，才能保證企業向前發展。”
【德魯克箴言】
因為隻有當顧客願意購買商品與服務時，企業才能吧經濟資源轉變成財富。
——德魯克《管理的實踐》
2．顧客要的是滿足，不是忠誠
什麽是企業粘住消費者選擇的萬能膠呢？顯然，是滿足消費者的需求。消費者不會忠誠於某一產品或者企業，他隻會忠誠於自己的需求。隻有從解決客戶的需求入手，用更好地滿足客戶的需求的策略占據客戶的心，才能讓客戶吧自己的企業放在優先選擇的位置，將競爭產品進行有效攔截。
近幾年來，家電行業的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯“殘羹”，以價格大戰為標誌的惡性競爭打得一塌糊塗，如彩電已落得個全行業虧損的悲慘境地。在這場混戰中，海爾堅持不參與“價格戰”，而是棋高一招地打一場著眼於為顧客利益考慮的“價值戰”，顧客點什麽“菜”就做什麽“菜”正是這一經營理念的根本體現。
2005年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發證券送來的“菜單”。由於大鵬證券各地區分支機構對電腦產品的具體需求有很大差異，因此，雖然訂購的總量很大，但有些機型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了“按需定製”的要求。而這對於規模生產的品牌電腦廠商來說，通常是很困難的。海爾針對這一情況，憑借自身雄厚的技術研發實力，專門開發了適合大鵬證券信息化建設的“佳龍”係列電腦，並根據各地區的具體需求定製、生產不同配置的產品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發證券的情況與大鵬證券基本相同，為此，海爾將廣發證券訂購的電腦分為標準機型和特定機型兩種，各分支機構可以根據自己的具體情況進行選擇。為確保網絡係統的正常運行，海爾專門為廣發證券提供了特殊服務，並對廣發證券配備的所有海爾電腦實施全程監控。
遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術水平的、非常貴的高檔新品；為上海家庭生產了瘦長型、占用麵積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。
無疑，這種市場營銷理念的廣泛傳播與應用給企業管理帶來了深刻變革，並對管理實踐產生了深遠影響。但是，影響市場的因素及其變化形式非常複雜。眾多營銷實踐表明，顧客需求不是決定商家市場行為的唯一準則。換句話說，商家單純強調滿足顧客需求，往往導致過多的廠商擁擠在同一塊市場上，有時並不能帶來預期收益。我們還應該躍入“魚缸”，學會與“魚”共遊，在遊泳中學會發現市場、開拓市場。因為，在五彩斑斕的現代經濟社會生活中，不是缺乏市場，而是缺乏發現；不是缺乏商機，而是缺乏眼力。在顧客的需求下麵尋覓潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發展的空間，這才是“魚缸理論”的高明之處。
肯德基現如今已是快餐業的巨頭，幾乎是開到哪裏火到哪裏。但是，你知道嗎?早先的肯德基在進軍香港市場時也曾栽過大大的跟頭。
1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿誌，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50家店。1973年六月，第一家家鄉雞在美孚新村開業，其他分店亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。
在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其他食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分五件裝、十件裝、十五件裝和二十件裝出售。此外還有套餐，例如售價6．5美元的套餐，包括二件雞、馬鈴薯條和麵包。肯德基家鄉雞首次在香港推出時展開了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都采用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指。”
聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調方法和配方，使得顧客們都樂於一嚐，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嚐過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。
但肯德基在香港並沒有風光多久。1974年九月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，隻剩四家堅持營業。到1975年二月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因很明顯不僅是租金問題，主要是沒吸引住顧客。
肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。一轉眼八年過去了。
1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們準備再度進軍香港。這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。
首家新一代的家鄉雞店耗資300萬美元，於1985年九月在佐敦道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。
在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，漢堡包占據了整個快餐店市場的兩成份額，而本地食品類市場占有率接近七成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進行了市場調查和預測，結果顯示前景樂觀。
這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。
首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高級“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16—39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。
其次，在食品項目上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項食品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹製的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。在價格上，公司將家鄉雞以較高的價格出售，而其他雜項食品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其他雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。
在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜誌上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易被香港人接受。
肯德基正是由於第二次市場策略的調整，才獲得了香港市民的認可，從而獲得了成功。
【德魯克箴言】
顧客是為了滿足需求而購買，所以不同的產品出現時，對他們而言，它們隻不過滿足需求的不同產品而已。
——德魯克《成果管理》
3．顧客是企業的導盲棍
企業內部的人對市場判斷錯誤的概率非常高，這是因為這種判斷基於企業的立場和角度進行的。而事實上顧客有著自己的立場和標準的。要想了解市場怎樣的，就必須走進顧客群體之中。
一件商品的價值不完全是由其物理屬性決定的，更多的是由消費者的心理因素決定的。當一件商品的物理屬性價值無法提升時，我們可以增加顧客對商品心理價值的籌碼，並依照其特點進行有針對性的市場開發的營銷，定能創造市場。
企業老板，在賺錢致富的過程中需要瞄準市場，而如何確定產品的最終客戶，就需要在開發產品的過程中迎合大眾的消費心理，隻有最大限度地滿足顧客的消費心理，企業產品才有競爭力，這是私營老板不能不掌握的商戰韜略。
一個酒吧的老板，努力想讓自己的生意好起來，為此，他嚐試了不少方法：把酒吧進行豪華裝修、努力提高服務質量、延長營業時間、打折等，但是都收效甚微。
一天，一位著名的心理學家在這家酒吧小飲。老板在與心理學家的閑聊當中說出了自己的苦悶。心理學家問：“到你這裏來的一般都是些什麽客人?”
老板說：“我這裏周圍都是一些繁華商業中心或者寫字樓，來這裏消費的一般都是一些白領。”
心理學家笑著說：“那就簡單了，你在樓上單獨開辟一個小房間，隔音效果要好，裏麵什麽也不用放，隻把顧客們喝剩的空瓶子堆在裏麵，凡是進去的人都可以隨便摔瓶子，一個瓶子收費2美元。”
老板遲疑著說：“這能行嗎?我這裏一瓶啤酒才賣2美元。而且這主意聽起來有點瘋狂。”心理學家諱莫如深地笑著說：“你試試就知道了。”
一個月後，心理學家又一次光臨這家酒吧，老板激動地拉住他的手說：“你的主意簡直太棒了!今天我一定要好好請你喝一杯。”原來，酒吧老板半信半疑地按照心理學家的指導裝修了一間房子以後，果然有很多人肯出2美元進來摔一下瓶子，不但如此，樓下賣酒的生意也好了很多。
“這裏麵到底有什麽玄機?”酒吧老板迫不及待地問。
“其實很簡單。”心理學家說，“這裏的顧客一般都是周圍的白領，他們平常的工作壓力非常大，每個人都有發泄一下以緩和壓力的願望，但是他們一般都是受過良好教育的人，這邊的治安管理也很嚴格，他們的住所一般也是安靜的公寓。
所以他們根本就沒有地方發泄情緒，以緩和壓力。如果有一個地方可以合理又合法地盡情發泄，肯定會十分受歡迎，對於喜歡喝兩杯的人來說，有什麽比狠狠地摔酒瓶子更痛快的發泄方式?”
由此可見，迎合消費者的心理的產品，才能打開市場，才有發展的空間。俗話說，顧客就是上帝。這句話我們通常隻是用在產品的銷售服務上，但福特汽車總裁艾柯卡不但能把它運用到產品的銷售上，而且還能夠把它運用到產品的研究開發上。他以自己的成功證明了一個觀點：顧客的消費心理是公司生產的唯一指南。
吉利集團總裁李書福的成功，就源自於他能把握顧客的消費心理，開發新產品，填補了市場空當。
李書福繼裝飾板和摩托車開發成功之後，便停下了腳步，做出了更驚人的決策：生產小汽車。
李書福是有策略的，他分析過，中國汽車工業發展近20年，從夏利到大眾、一汽、二汽，從廣州標致到別克、雅閣，從低檔到高檔，排量越造越高，級別也越造越高，價格越來越貴。對於普通老百姓來說，他們需要三四萬元價位的車，因為他們口袋裏的錢有限，買不起十幾萬元的車。
“我的汽車售價也就三四萬元，隻要成本比別人低，質量比別人好，價格比別人低，薄利多銷，我就會有機會。而中國恰恰有這樣一塊市場沒人去開發。”李書福成竹在胸，自己的產品質量不比別人差，但價格可以比別人更低，這是自己的優勢。
迎合消費者的心理的產品，才能打開市場，才有發展的空間。怎樣使獨創的東西迎合消費者的心理呢?同樣，這需要智慧，每一個產品的開發都需要一定的醞釀成熟到實施成功的過程，這就需要私營企業的總經理都有準確的判斷能力、分析能力和預測能力，還要有對突發意外事件的應變能力，等等。綜合這些能力的唯一手段，就是要擁有智慧。也就是說，有了智慧，一切事業和成功路上的阻力都可能隨之排除。
【德魯克箴言】
企業內部認為自己所了解的市場情況很有可能是錯的，因為隻有顧客才真正了解市場。
——德魯克《成果管理》
4．管理者應時常親近顧客
德魯克說，無論做哪一行，管理者都需要時常到市場上走動。任何企業想要徹底了解顧客，都是一件很困難的事情——這是為什麽任何優秀的企業都看重市場調查的原因。但是，盡可能了解有關顧客的信息，是企業管理者必須長期堅持的一項重要工作。任何重要的信息都隱藏在顧客群體當中。
喬最喜歡的一種方式就是與他的顧客保持經常性的通信聯絡。喬總是希望顧客們在成交之後不要忘了他，所以喬製定了一項寫信計劃。事實上，確實有人這樣講過：“當你從喬手中買下一輛車之後，你必須要出國才能‘擺脫’他。”不管這句話的真實意思是什麽，喬時時把它看作一句恭維話。
喬每個月都要給他所有的顧客每人寄出一封信，這些信都裝在普通信封裏，信封的顏色和大小經常變化，這樣就沒有人知道裏麵是什麽內容。喬還留心不讓這些信看起來像郵寄廣告宣傳品，以避免還未拆開就被顧客扔進垃圾袋裏。喬還會隨信附上一張卡片，卡片的表麵一律寫上“我愛你”。但是在卡片的裏麵，每月都換新的內容。比如，一月是“喬祝您新年快樂!”二月是“情人節快樂!”如此這般一直寫到第二年一月。
喬從來不在每月的1號和15號發出這些信，因為這兩天正是大多數人需要繳納各種日常費用的日子。喬希望他的顧客收到信時能有一種好心情。一位父親下班回家後所做的第一件事一般是吻一吻他的妻子，然後會問到兩個問題，第一個問題是：“今天孩子們怎麽樣?”第二個問題是：“今天有我的信件嗎?”當他拆開喬的信件時，他的孩子們就會叫起來：“爸爸，您又收到一封喬先生寄來的信!”所以，你可以看出，他們全家人都參與了進來，他們喜歡這些卡片。喬每年都以非常愉快的方式，讓喬的名字在顧客家中出現12次。在喬推銷生涯的後期，他每月要寄出14000張卡片，也就是說每年要寄出168000張。喬為什麽要這樣做呢?
他隻想告訴他的顧客一件事，那就是他喜歡他們。那麽喬這樣做又值不值呢?相信你知道答案。這些信件極大地保證了喬每年所有交易的65％都來自於那些老主顧的再度合作。曾有推銷員問喬每一張卡片到底能起多大作用，喬說，他也不知道。我們沒辦法了解到單張卡片能對某一個人產生多大的影響。當你立刻給顧客回電話表示良好祝福時，當你及時提供顧客所要求的產品資料時，或者當你給一位新顧客寄出一封感謝信時，你又怎麽能精確地量化出這些小事的價值呢?這些行為本身並不能帶來多大變化，畢竟，沒有人會因為自己收到一張生日的卡片就跑去照顧幾千美元的生意。
但是，這些細微的、考慮周到的做法長期堅持下去，在總體上一定能夠影響你的顧客，並給你的生意帶來顯著的變化。
【德魯克箴言】
徹底地了解顧客並不容易，但與他們進行近距離接觸是最好的方法。
——德魯克《下一個社會的管理》
5．要讓顧客感到物超所值
德魯克認為顧客都是極其理性的，隻有能夠獲得更多的價值，他們願意掏空錢袋。因此，任何企業不僅要滿足顧客的價值概念，還要想方設法超過顧客的價值期望，讓顧客感到物超所值。
在零售行業，舒適的購物環境，優質周到的服務必然與較高的價格相聯係，而價格低廉的折扣商店，顧客可以得到價格上的優惠，卻往往無法享受到優質的服務。而沃爾瑪公司努力地將二者結合起來，做到在提供廉價商品的同時，保證顧客能享受到超值服務。沃爾瑪將大眾消費變成了分眾消費，把目標規定在每日裏為省下幾個銅板兒而斤斤計較的家庭主婦那裏，硬是在“天天低價”的基礎上做到了“保證滿意”。
在力爭最低價格的同時，沃爾瑪還把優質服務定位為自己的一大目標。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了使顧客更加舒適；店門口的迎賓員比其他同行更主動熱情，收銀員為站立工作，以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員三米的時候，營業員都必須麵向顧客，麵露微笑，主動打招呼，並問“有什麽需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
山姆·沃爾頓不止一次告誡部下：“要向顧客提供他需要的東西，並且再多一點服務——讓他們知道你重視他們。”
沃爾瑪還宣稱：“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意。如果不滿意，可以一個月內退貨，並拿回全部貨款。”沃爾瑪之所以能夠這樣做，不僅僅是因為它在保持平價的同時，盡量采購當地的名牌優質產品，商品質量有保證，更重要的是它認為，重新奪回一個顧客所耗費成本，比保持現有顧客要多五位不滿意的顧客。
超出顧客想象的滿意是連顧客也想不到的，但沃爾瑪做到了。
有一名女士花了20美元買了一對耳環，一個月之後用壞了，當她拿著這對已經壞了的耳環來到沃爾瑪時，出乎她的預料，她在商場又拿到一對新耳環；一名商人在一年前買了一雙皮鞋，後來因為穿著太緊要求店裏的人修理，結果他拿到的是一雙新的皮鞋；有一名商人基於沃爾瑪的名氣，在一次旅行前向沃爾瑪訂購了兩套西服，但隨著出發時間的到來，他所購買的西服一直還沒有送達，這位商人對沃爾瑪的名氣感到懷疑，但是當他抵達旅館之後，發現他所訂購的兩套西服隨同一封道歉函和價值25美元的三條領帶已經由貨運公司送達旅館；另一名商人寫信給沃爾瑪負責人約翰，要求修改西服。約翰立刻親自帶了一套新的西服也一起免費送給這名商人；有一名老年婦女要買一條不會被輪椅鉤住的披巾，店員找遍店裏的商品，還利用假日到其他店裏去詢問，結果還是找不到合適的商品，最後，這位店員自己用毛線打了一件披巾送給那位顧客。
在沃爾瑪，諸如此類英雄式的服務行為，在沃爾瑪被視為是理所當然的事。不是個人的行為，而是集體的取向，不是偶然的事情，而是必然的規範，它是企業生存的依據，是公司發展的前提。
沃爾瑪售貨員們的任務，不是賣貨收錢這麽簡單，而是發現和尋找為顧客服務的機會，創造顧客滿意的奇跡。她們在沃爾瑪的價值，就是隨時為實現顧客滿意而尋找可以向顧客提供超常的非同尋常的服務機會。
在一般人眼裏，能夠讓顧客滿意就是最難能可貴的了。但沃爾瑪卻以時機行動超越並打破了這一規則，使顧客得到了連他自身也想不到的滿意，這不能不說是沃爾瑪的高明。
德魯克箴言
隻要二手車的售價能夠保持在較高的水平，顧客就無法拒絕以舊換新，提高消費檔次的**。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
6．顧客隻會為自己的需求買單
德魯克在談到企業使命時，提出過一個問題，即：“顧客眼中的價值是什麽？”事實上，這是一個關鍵性問題，但企業在經營管理中得不到重視。原因在於，大多數的決策者總以為他們找到了答案。他們總以為“價值”就是他們企業的“品質”，這是不對的，他們沒有意識到顧客購買的時一種需要的滿足，而並非產品本身。
李艾華是一家商場的團購經理，極其善於挖掘顧客的根本需求，然後予以滿足，贏取訂單。有這樣一個案例：一天，某高級中學後勤部的劉經理打來電話，要求購買能夠加熱的名牌名廠飲水機。放下電話後李艾華開始思索這件事情：“雖然這個學校經常在自己這買東西，但據自己掌握的情況，這個學校自身有熱水供應係統，為什麽還要買能夠加熱的飲水機?”於是，他找來負責人了解情況。原來這家學校的打開水處離學生宿舍有一定距離，很多學生偷懶，就在宿舍裏用電熱燒水器燒水。這對學校來說，是一個巨大的安全隱患。
李艾華徹底明白了學校訂購飲水機的目的了。實際上學校領導是為了消除學生們在宿舍內使用電熱燒水器的隱患而采取用飲水機來代替集中供熱水方法。由於這是這家學校首次采購飲水機，劉經理肯定沒有經驗。所以李艾華必須承擔起挑選、推薦產品的責任。李艾華意識到，必須了解哪些要素決定了飲水機的質量。於是他利用網絡搜集相關信息，用了半天的工夫就了解了影響飲水機壽命的要素。另外，他又打聽到，這個學校將在今年建設新的教學大樓，現在對各項費用控製很嚴，價格也是學校選擇的重要考慮因素。
在經過多個品牌和多個產品的對比後，李艾華選擇了一款晶牌知名度高、聲譽好、價格低廉的產品。他帶著這款飲水機和另外一款普通的飲水機來到劉經理辦公室，他將挑選產品的過程詳述一遍，然後把兩款飲水機的價差報給劉經理。隨後又問該學校新樓的規劃情況，暗示為劉經理節省費用的考慮。劉經理會心地笑了，說：“還是你能為我們著想。哈哈，那麽馬上簽協議吧!”
從這個例子我們可以看出，李艾華在接到業務後，首先考慮的不是劉經理需要什麽，而是首先弄明白他為什麽會有這種需求。和李艾華一樣，孫曄也是一家大型商場的部門經理。他和李艾華一樣非常懂得從客戶需求人手來打動客戶的心。
有一年臨近春節時，一家福利院給孫曄的部門打電話，希望采購一批價位不太高的保健晶。這些保健品用來贈給區域內沒有在福利院住宿的老人。敏感的孫曄立即產生了疑問，把這些保健晶贈與沒有在福利院住宿的老人嗎?那麽，那些住在福利院的老人呢?孫曄斷定該福利院一定還會有更大的需求。
第二天一早，孫曄就去了解情況，但是該福利院領導說暫時沒有考慮給住宿的老人**節禮物。但是孫曄沒有氣餒，他知道自己公司的產品在性價比上都沒有太顯著優勢，於是開始思索怎樣才能讓福利院在這次交易中得到額外利益。
在從福利院出來的時候，孫曄在福利院的公示欄上看到福利院號召大家積極報名參與春節聯歡晚會的通知。他靈機一動：自己公司也會開春節聯歡會，如果把自己公司的聯歡會和福利院聯合起來舉辦，一定會受到福利院的歡迎。於是孫曄迅速與福利院聯係，在報價的同時提出“我們願意承辦福利院的春節聯歡活動”。福利院院長非常高興，同時接受了報價。
雖然向顧客提供物美價廉的產品是正確的，但在競爭激烈、市場信息越來越透明的今天，關於產品價格、質量等信息已經被顧客充分了解，留給企業可作文章的餘地越來越小，所以，滿足客戶的需求是比價格更好、更為重要策略。
馬雲還曾經給阿裏巴巴的員工講了這樣一個故事：
在杭州，有一個很有名氣的飯店，名氣大到什麽程度呢?就是去這家飯店吃飯要提前幾天甚至是一個星期預訂座位。6年前，馬雲約了一個客戶到這家飯店用餐，點好菜後他們坐在那裏等上菜，大概過了5分鍾的樣子，餐廳經理過來對馬雲說：“先生，你的菜再重新點吧。”
馬雲說：“怎麽了?”
經理說：“你的菜點錯了，你點了四個湯一個菜。你回去的時候，一定說飯店不好，菜不好，實際上是你菜點得不好，我們有很多好菜，應該點四個菜一個湯。”
馬雲感覺這家飯店很有意思，很人性化，為客人著想。經理還對馬雲說：“沒必要點這麽多，兩個人點這些就行了，不夠再點。”一點都不像有些飯店，一看見有客人來，就說龍蝦怎麽好，甲魚也不錯，拚命要讓客人多花錢。
從這件事上，馬雲感悟到為客戶服務的真諦：為客戶著想，客戶滿意了，企業才會成功。如果客戶不滿意，就是企業不成功。
仔細品味這個故事，我們會發現誤會馬雲了，馬雲的意思是：“有的時候我們公司奉行‘客戶永遠是對的’這一原則，但是有時候客戶是錯的，他們不知道你們在幹什麽，你們是企業家，明白自己在幹什麽。阿裏巴巴是一個商務服務公司，幫助大家在網上達成合作。所以我對電子商務的交易用這樣一句話概括：‘它是一個工具，不是炸彈，使用這個工具，它能幫你把你的產品推廣到全國、全世界，它能幫你在網站上收集其他人的信息，它能幫你加強內部的管理和調節。”’
馬雲的意思是：“客戶永遠是對的”這一基礎性原則，在客戶完全清楚自己要什麽的前提下才是正確的，因為受一些條件的限製，客戶往往並不知道他們真正想要什麽。
企業這時候就需要充當一個工具或渠道，向客戶清楚地提供其產品。如果在客戶不明白自己的情況下仍然遵從“客戶永遠是對的”這一原則，往往會失去客戶，且不知道為什麽失去。假如企業想向客戶清楚地提供產品，首要的一條就是要讀懂客戶的心，了解客戶的真實需求。
可口可樂曾推出一款新口味的可口可樂飲料，但是，當可口可樂公司大力推廣新口味可樂時，卻遭到了慘痛的失敗，因為可口可樂公司忽略了客戶多年來對傳統可口可樂的情感，情況變得很糟糕，眾多的消費者開始上街遊行示威抵製新口味的可樂。最後可口可樂公司不得不對此進行道歉，並換回傳統可口可樂的口味。
所以，了解客戶的真實需求是必要的，馬雲的阿裏巴巴就一直奉行這一理念。這一理念從本質上說就是“客戶至上”，常常掛在馬雲嘴邊的話就是：“我認為，客戶第一，員工第二，股東第三。投資者是阿裏巴巴的娘舅，客戶就是阿裏巴巴的父母。
“今天我們的目標很明確，阿裏巴巴幫助客戶首先是賺錢，再過幾年幫助他們快樂地賺錢，再過幾年幫助他們賺大錢，最後幫他們省錢。
“今天是用電子商務幫助他們成功，如果明天有更好的方法幫助他們成功的話，我一定會扔掉電子商務把它經營起來，客戶是最重要的，用什麽樣的方法並不重要。”
滿足客戶需求是企業開展市場營銷的出發點和落腳點。要想滿足客戶需求，企業就必須了解客戶需要的是什麽，以此來不斷創造新的需求、新的用戶和新的市場。
【德魯克箴言】
顧客之所以付錢，為了是購買自我需求的滿足。
——德魯克《成果管理》
7．有效地創造顧客，才能成就企業
德魯克說，顧客是企業生存的基礎。有效地創造顧客必須以顧客認為他所購買的產品和服務為依據。
有一個流傳廣泛的故事，故事的大意是兩家製鞋企業，各派了一名員工到一個全部是土著人居住的海島上推銷鞋子，但結果卻迥然不同。—家企業的推銷員空手而歸，他的理由是“島上的人從來不穿鞋”。另一家企業的推銷員卻帶回了大批訂單，他的做法很簡單：先教會土著人穿鞋，然後再把鞋賣給他們。接著，根據海島的地理特點，鞋廠還開發了許多備受土著人歡迎的新品。
後一個推銷員的做法就是有效地創造顧客，正所謂“量身定製，投其所好”。
“創造顧客”從某種意義上來說等同於一種被動銷售，“有效地創造顧客”才體現了這個時代的進步——主動尋找顧客。以顧客為中心，你將會收獲更多的東西。
香港瑪貝爾鑽飾的成功就從一個側麵說明了這個道理。
瑪貝爾鑽飾是香港利興珠寶公司推出的一個大眾鑽飾品牌。盡管香港的珠寶市場競爭異常激烈，但瑪貝爾自1993年成立以來，已經在香港開設了46間分店。它快速發展的奧秘在什麽地方呢?
原來，瑪貝爾通過調查發現，大多數顧客都是時尚白領一族，他們的工作節奏非常快，壓力也很大。許多顧客都有一種感覺：“累”，但想放鬆，卻“沒有合適的地方”，更“沒有可談心的朋友”。
於是，瑪貝爾成立了一個“VIP俱樂部”。顧客隻要購買了一定數額的鑽飾，就可以成為“VIP俱樂部”的會員。這個俱樂部不僅定期為會員舉辦各種有關鑽石選購及款式方麵的講座，還經常安排各種業餘活動。比如在母親節為母親們舉辦溫馨的“媽咪鮑翅席”，情人節為年輕情侶舉辦浪漫的“喜來登酒店情人節晚會”，周末則為職業和興趣相近的會員安排了“酒店茶點聚餐”，遇上節假日便為年輕會員安排“香港本地一日遊”等。這些活動不但給會員提供了難忘的生活體驗，而且還幫助他們拓展了交際圈，結識了不少朋友。很多會員參加過活動後，就邀請自己的親友也加入瑪貝爾的俱樂部，真正起到了“口耳相傳”的效果。
按照常理，珠寶公司隻需要保證自己珠寶的質量是最好的，就不愁沒有顧客上門，但瑪貝爾卻別出心裁地為顧客找個“放鬆的地方”。顧客放鬆的同時，也給瑪貝爾帶來了銷售以外的東西：那就是忠誠感、美譽度和知名度。可見，如果你總是想當然地認為顧客需要什麽，卻不能根據顧客的某種需求去有效地創造顧客，那麽你的產品在顧客心目中未必會有足夠的分量。
我們天天都在使用手機，但誰能保證你買手機時始終隻“忠實”於同一個品牌?
事實上，手機的更新速度非常快，很多人換了一部又一部，從這個品牌的用戶變成那個品牌的用戶，僅僅是因為後一個品牌更時尚，更符合他的個性。
不少聰明的手機廠家正是抓住了這一點才領先一步——
摩托羅拉手機的成功就在於它沒有把手機單純地看作一部移動電話，而是把手機變成了一個時尚化的產品；國內的TCL手機將鑽石鑲在外殼上，使手機具有首飾功能，贏得不少時尚白領的青睞；廈華手機能夠在振鈴時跳舞，同樣是迎合了顧客對“時尚”的喜好，從而創造出一批顧客的。
由此看來，我們隻有采取多種多樣的措施不斷創造顧客，並且是有效地創造顧客，才能保證利潤這個“副產品”不會旁落他家。
在今天這個多元化的社會之中，經營再也不是簡單的買賣，而是要取得商家和顧客的雙贏。這種“雙贏”不再是簡單的金錢上的雙贏，而是商家在服務上的到位和超越，贏得顧客的滿意、信任和忠誠。因此，在品牌的維護和管理上，很多管理者不再隻是單純關注產品的質量和運輸這些簡單的流程，而是更加關注顧客的內心。隻有我們所作出的貢獻對顧客是有用的，我們才能創造出有效的顧客，才能贏得市場。而這時我們所得的回報將不僅僅是利潤，而是企業的基業長青。
大家所認為的企業目的隻有一個，那就是創造顧客。
——德魯克《管理的實踐》
8．顧客就是上帝
著名管理學家彼得·德魯克曾說過：顧客的需求是企業整個活動的中心和出發點，企業從事商品生產商品交換及市場營銷的最終目的促使顧客購買、滿足顧客某種需求。“顧客導向”是在充分滿足需求的情況下，將顧客導向營銷觀貫穿於企業的整個過程，從而達到提高顧客滿意度的目的。
企業的生存和發展都源於交換。顧客用他們的錢來換取企業的產品和服務，“顧客是企業的生命之源”。失去顧客的企業，是無法生存下去的。
營銷人員必須把良好的服務質量擺在首要位置，用“顧客就是上帝”的宗旨贏得企業的生存和發展。
—個以顧客感受為中心的服務策略才能受到消費者的關注，如果營銷人員能夠關注每一位顧客的感受，並滿足每一位顧客極為個性化的需求，必將取得極大的成功。
在美國，戴爾是第一個向製造商直接出售技術支持的公司，它把向顧客傳遞滿意的服務與支持製度化了。這個公司以“戴爾視野”為基礎，創造出一種服務能力，它認為，顧客“必須掌握質量技術，並感到愉悅，而不僅僅是滿意”。事實上，這個公司在1993年就認識到，通過零售商，諸如沃爾瑪銷售個人電腦，在提供顧客服務上都會產生問題。當它把銷售模式改變為以郵寄訂單為基礎時，它的利潤就又一次開始增加了。
戴爾站在服務與顧客滿意的立場進入市場，輔之以低於品牌形象的價。格，同時通過許多渠道進行促銷，最基本的渠道就是在個人電腦和企業出版物上做廣告。為滿足大公司客戶的需要，還在一些主要的市場派駐銷售人員。
戴爾的銷售力量根據他們各自服務的市場的不同而劃分為不同的銷售渠道：中小企業和家庭用戶、公司客戶、政府、教育、醫藥單位。每一銷售渠道都有自己的市場、顧客服務和技術支持機構。這樣的組織機構確保了每一位顧客最大的滿意度，同時也保證了每天從顧客處得到直接的信息反饋。而其他通過批發渠道銷售產品的個人電腦製造商就缺乏這樣的優勢，從而也就不能迅速地對市場的變化和服務的要求作出相應的反應。
戴爾整個的產品線通過電話進行銷售，每個電話銷售代表每年往往需要回答8000多個打進來的電話。除了回答顧客主動打進來的電話外，以奧斯汀為基地的銷售人員還為同樣從事銷售活動的其他地區的團隊成員提供谘詢和支持。
銷售訂單一天內多次傳遞給製造工廠，而且所有的軟件係統都是為最大限度地滿足消費者的需要而根據顧客的特殊要求量身定做的。
以顧客為中心其實就是從一切角度為顧客提供最大、最有價值的服務，知顧客之所需，供顧客之所求。營銷人員隻有不遺餘力地去兌現對顧客的承諾，才能維護企業的形象。
以顧客為中心的服務模式是由斯蒂文·阿布裏奇建立的“服務三角形”。他強調企業服務策略、服務係統和服務人員都要以顧客為中心，形成“服務三角形”。
“服務三角形”的每一個部分都相互關聯，每一個部分都不可缺少。服務策略、服務係統和服務人員三者共存又相互獨立地麵對顧客這個中心，各自發揮著作用，顧客則是這個“服務三角形”的中心。
要製定出好的服務策略，首先必須明確自己企業所屬行業的狀況，還要學會從顧客的角度出發考慮問題。服務係統在企業的服務中占有相當重要的地位，這個係統必須保障完善和暢通。如果一旦出現問題，就要立即予以調整和改善。優秀的服務人員，可以確保企業成力以顧客為中心的企業。營銷人員必須在相應的崗位上起用合適的人才，在該做什麽的時候就
做什麽。
“服務三角形”如此重要，營銷人員應該認識和了解這一“三角形”，並根據它提出工作建議，改進工作方法，使企業更好地為顧客服務。
一切以顧客為中心的服務，首先要做好無條件服務，這也是售後服務的重要一環。無條件服務是指不管在什麽情況下，都要滿足顧客的需要，維持與最終用戶的良好關係，這是一項永無止境的工作。
以顧客為中心的服務是競爭策略的體現，據南京消費市場的調查反映，在投訴的商品中，服裝、鞋類占70％、食品占20％，其中投訴的內容主要是針對企業的服務水平而言的，可見企業服務意識在市場競爭中所起的作用之重要。營銷人員應該把以服務為中心的市場競爭策略貫徹到市場經營活動中。
美國國際商用機器公司在技術方麵一直處於領先地位，它的優勢還表現在致力於顧客售後服務方麵，能對每位顧客的意見在24小時以內作出答複。為了確保和顧客的售後聯係，公司每月都進行一次調查，反複細致地了解顧客的需求；使用通俗的語言為顧客介紹產品的性能與操作。美國國際商用機器公司采取的是一切以顧客為中心的服務市場競爭策略。
許多公司不斷追求高度滿意，因為那些一般滿意的顧客一旦發現有更好的產品，便會很容易地更換供應商，那些十分滿意的顧客一般不打算更換供應商。高度滿意和愉快創造了一種對品牌情緒上的共鳴，而不僅僅是一種理性偏好，正是這種共鳴創造了顧客的高度忠誠。
1999年TCL移動通信就注冊了“移動天使”服務品牌，成為國內第一個通信產品服務品牌，專門為TCL手機提供專業化的移動通信售後服務；2000年9月，TCL手機正式向消費者承諾實行“三包”，成為國內最早實施“三包’’服務的手機廠商之一。在它們看來，客戶服務，例如備件的維修替換、技術支持、專業服務、產品的回訪、現場技術服務等比產品本身還重要，它將在產品的整個生命周期中為企業產生收入。在“移動天使”服務品牌的塑造和鞏固過程中，TCL移動始終堅持客戶信息共享，讓維修人員、產品設計人員、管理人員都能知道自己公司的故障處理速度。變被動服務為主動服務，建立服務人員獎勵機製，讓客戶服務成為提高銷售效率的最重要因素之一。
TCL移動通信真正做到了以顧客為中心，它們堅持“移動天使貼心服務”的理念，實現打造一流服務目標，這是完成企業國際化戰略布局的重要一環。
滿意的顧客提供可以大量可信的口頭廣告，在顧客作購買決定時，親朋和熟人的推薦比公司掏錢做廣告的影響要大得多；現有的那些老顧客比不了解你的潛在顧客更有可能表現出采購熱情。
滿意的顧客不會為了新產品或較低的價格而隨便離去，他們留下來的時間越長，你的贏利也越大。
今天，沒有哪家企業會不明白用戶滿意的重要性，大量的事實表明，滿意的客戶能夠給公司帶來收益的增長和成本的節約；顧客越喜歡你，他們就買得越多，忠誠的客戶願意支付更高的價格，他們總是願意從那些要價雖高但服務較好的公司進行采購。
【德魯克箴言】
因為隻有當顧客願意購買商品與服務時，企業才能把經濟資源轉變成財富。
——德魯克《管理的實踐》