經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。
——彼得·德魯克
1．目標激勵是最大的激勵
德魯克說，企業中的每一個成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相配合而成為一個整體。
日本鬆下電器的創始人鬆下幸之助曾經講到，中層經理一旦進入鬆下，就會被告知鬆下未來20年的遠景是什麽。首先告訴他鬆下是一個有遠景的企業；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，製訂自己的生涯規劃，使個人生涯規劃立足於企業的發展願景。
在鬆下公司剛剛創業不久，鬆下幸之助就為所有的員工描述了公司的願景，一個250年的願景，內容是這樣的：
把250年分成10個時間段，第一個時間段就是25年，再分成3個時期：
第一期的10年是致力於建設；
第二期的10年是“活動時代”——繼續建設，並努力活動；
第三期的5年是“貢獻時代”——一邊繼續活動，一邊用這些建設的設施和活動成果為社會做貢獻。
第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代，同樣的建設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第十個時間段，也就是250年之後，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。
就正因為這一願景，激發了所有人的**和鬥誌，讓所有人都誓死跟隨他。
見過天上在飛的大雁嗎?一群大雁在飛行的時候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁裏麵誰是領導呢?有人說是領頭的那隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會采取什麽樣的行動呢?是繼續飛行還是一團亂麻?實際上，大雁們會在失去領頭雁的那一瞬間會出現混亂，但是它們就會在非常短的時間內重新產生領頭雁並且很快地恢複陣形繼續飛行。有人就在思考，為什麽大雁可以如此從容的麵對這麽大的一件事故?其實原因就在於它們有一個共同的願望，也就是我們所說的共同願景。它們向往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環境的南方，這就是它們飛行的需求。其實，在飛行過程中，不存在什麽領導，它們願意自發自覺的組成隊列努力飛行，就是因為在它們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麽才可以讓員工們自發自覺的努力工作呢?答案也是願景，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風雨交加，即使麵對獵人的追殺，它們也願意拚搏下去，隻因為它們心中那一片極致美麗的願景。
確立一個明確而具體的目標，讓這個目標成為企業所有成員的共同目標，激發每個員工實現此目標的願望，並緊緊圍繞此目標展開工作，夢想就會變成現實。
日本製紙集團深入了解世界經濟的動向，認為世界經濟在冷戰結束後的15年中迅速發展，與此同時，隨著貿易限製的放寬、無國境的物流以及信息流通的加快等，大大促進了市場的平均化發展。在此期間，發達國家的經濟發展減緩，並且近年來的物價呈現通貨緊縮的狀態。
日本國內的情況，由於日本出生率的下降，以2006年為頂峰，出現了曆史上首次人口減少的現象，預計到2015年為止，65歲以上人口的比例將大幅度增加，由現在的19％增長到26％。人口減少與老齡者增加，給日本的國內市場以及勞動環境等多方麵帶來了很大的影響。另一方麵，由於最近中國經濟的迅速發展，以原油為主的國際原材料產品需求有持續增長的趨勢，但產品價格卻因企業競爭的日益激化而難以提價。
其次，日本製紙集團深入了解世界紙張市場的動向。世界紙張市場的生產與消費依然保持持續增長的態勢，可以說紙張、紙漿產業是一個增長型的產業。目前，產品的生產、消費中心正在由北美、西歐逐漸轉向亞洲。雖然日本國內市場的消費有限，但關注市場增長最快、今後也將不斷擴大的亞洲紙張市場的動向，對本集團來說是不可欠缺的課題。
再次，日本製紙集團深入了解本集團所麵臨的產業困境。日本的紙張、紙漿產業麵臨著競爭激烈的產業環境，尤其是麵對中國紙張、紙漿產業的急速發展以及全球性的競爭。這對本集團來說，既是威脅，也是機遇，集團必須適應激烈變化的市場需求。此外，在日本國內，紙張品種等方麵，進口紙有增加的苗頭。
在全球範圍內的環境及資源問題方麵，依靠企業的綜合實力能否製定出有效治理CO2的對策，展開植樹造林等，已成為在全球範圍內決定企業優勝劣汰的關鍵。本集團在經過合並與經營整合後，在日本的紙張、紙漿行業起到了代表性的主導作用。目前，正推行的第一個中期經營計劃(2003—2005年度)，致力於經營體製的完善與企業素質的提高，最終結果是在計劃實施的最後一年，集團的帶息負債餘額、人員體製等各方麵達到預計的目標。
日本製紙集團據此確立了新的目標與遠景。本集團在日本國內已打下了堅實基礎，並在地理環境上具有毗鄰快速增長的亞洲市場的優勢。今後，在更加激烈的經營環境中，本集團為了在國際競爭中立於不敗之地，保持持續增長，就必須承受更強有力的競爭及應對市場的變化，打造更堅實的經營基礎。為了確保國內業務取得穩定的高收益以及全麵開展海外的業務，實現下一個十年計劃，日本製紙集團製定了“集團2015年遠景規劃”，這也是該集團今後的運營方針。
成功的管理者關注成員的個人目標，洞察其深層次基礎，運用充分的傾聽、征詢、尊重、說服及個人魅力等等能力和技巧，從而將個人目標轉化為群體目標。對未來的目標能有個清晰、明確的看法，是現代管理者的遠見力在發揮著至關重要的作用，它絕對是不能缺少的。因為遠見能夠決定管理者的工作能力，它能描繪出未來前景的具體樣子，來點燃人們的工作熱情，驅使人們不斷地向前進取。
一個成功地、優秀的、偉大的管理者，在進入企業的開始，必須完成的第一件事就是為自己和企業確立目標，清晰地感受自己的責任。管理者應當能夠看得夠遠、看得夠清楚，而且能在驚濤駭浪之中、霧氣迷茫之時挺身站立，迅速做出決策，朝著正確的方向前進。帶領大家奔向目標，奔向勝利。
【德魯克箴言】
設定目標是管理者責任之一，事實上也是首要責任。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
2．目標彰顯企業家的商業思想
企業家必須明確自己的思想底蘊，既而為企業設定出宏觀的發展目標。如果一個企業根本就沒有自己的目標，不知道自己是什麽及未來會是什麽，那麽這個企業就沒有靈魂，就很難具有遠大的前程。
1969年，從小就喜歡吃漢堡的迪布·湯姆斯在美國俄亥俄州成立了一家漢堡餐廳——溫迪快餐店。在當時，美國的連鎖快餐公司已比比皆是，麥當勞、肯德基、漢堡王等已是大名鼎鼎。與他們比起來，溫迪快餐店隻是一個名不見經傳的小店而已。
迪布·湯姆斯毫不因為自己的小店身份而氣餒。他從一開始就為自己製定了一個高目標，那就是趕上快餐業老大麥當勞！
20世紀80年代，美國的快餐業競爭日趨激烈。麥當勞為保住自己老大的地位，花費了不少心機，這讓迪布·湯姆斯很難有機所乘。一開始，迪布·湯姆斯走的是隙縫路線，麥當勞把自己的顧客定位於青少年，溫迪就把顧客定位在20歲以上的青壯年群體。為了吸引顧客，迪布·湯姆斯在漢堡肉餡的重量上做足了文章。在每個漢堡上，他都將其牛肉增加了零點幾盎司。這一不起眼的舉動為溫迪贏得了不小的成功，並成為了日後與麥當勞抗衡的有力武器。溫迪一直以麥當勞作為自己的競爭對手，在這種激勵中快速發展著自己。終於，一個與麥當勞較量的機會來了。
1983年，美國農業部組織了一項調查，發現號稱有4盎司漢堡包肉餡的麥當勞，肉餡重量從來就沒超過3盎司！這時，溫迪快餐店的年營業收入已超過了19億美元。迪布·湯姆斯認為肉餡事件是一個問鼎快餐業霸主地位的機會，於是對麥當勞大加打擊。他請來了著名影星克拉拉·佩樂為自己拍攝了一則後來享譽全球的廣告：
廣告說的是一個認真好鬥、喜歡挑剔的老太太，正在對著桌上放著的一個碩大無比的漢堡包喜笑顏開。當她打開漢堡時，她驚奇地發現牛肉隻有指甲片那麽大！她先是疑惑、驚奇，繼而開始大喊：“牛肉在哪裏？”不用說，這則廣告是針對麥當勞的。美國民眾對麥當勞本來就有了許多不滿，這則廣告適時而出，馬上引起了民眾的廣泛共鳴。一時間，“牛肉在哪裏？”這句話不脛而走，迅速傳遍了千家萬戶。在廣告取得巨大成功的同時，迪布·湯姆斯的溫迪快餐店的支持率也迅速飆升，營業額一下上升了18%。
憑借不懈努力，溫迪的營業額年年上升，1990年達到了37億美元，發展了3200多家連鎖店，在美國的市場份額也上升到了15%。直逼麥當勞坐上了美國快餐業的第三把交椅。
無獨有偶，美國伯利恒鋼鐵公司的建立者齊瓦勃也是一位有著遠大目標的管理者。齊瓦勃出生在美國鄉村，隻受過很短的學校教育。盡管如此，齊瓦勃卻雄心勃勃，無時無刻不在尋找著發展的機遇。他相信，自己一定能做成大事。
18歲那年，齊瓦勃來到鋼鐵大王卡內基所屬的一個建築工地打工。一踏進建築工地，齊瓦勃就抱定了要做同事中最優秀的人的決心。
一天晚上，同伴們都在閑聊，惟獨齊瓦勃躲在角落裏看書。這恰巧被到工地檢查工作的經理看到了，問道：“你學那些東西幹什麽？”齊瓦勃說：“我想我們公司並不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗、又有專業知識的技術人員或管理者，不是嗎？”有些人諷刺挖苦齊瓦勃，他回答說：“我不光是在為老板打工，更不單純為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。”抱著這樣的信念，齊瓦勃一步步上升到了總工程師、總經理，最後被卡內基任命為了鋼鐵公司的董事長。現在齊瓦勃終於自己建立了大型的伯利恒鋼鐵公司，並創下了非凡業績。憑著自己對成功的長久夢想和實踐，齊瓦勃完成了從一個打工者到創業者的成功飛躍。
開始時心中就懷有一個高遠的目標，意味著從一開始你就知道自己的方向在哪裏，以及自己現在在哪裏。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。如果一開始心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。有了一個高的奮鬥目標，你的人生也就成功了一半。如果思想蒼白、格調低下，生活質量也就趨於低劣；反之，生活則多姿多彩，盡享人生樂趣。
設定一個高目標等於達到了目標的一部分。在激烈的市場競爭時代，優勝劣汰是唯一的法則，企業不進則退，隻有那些具有遠大目標的企業，才能長盛不衰。
【德魯克箴言】
各項目標必須從“我們的企業是什麽，它將會是什麽，它應該是什麽”引導出來。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
3．工作目標的大小由其貢獻所決定
德魯克認為，每一管理人員的工作目標應該由他對公司所作的貢獻來決定。比如，地區銷售經理的工作目標應該由他的團隊對公司銷售部門做出的貢獻來規定；工程師的工作目標應該由他及他所領導的團隊對公司工程部門做出的貢獻來規定。
1961年，韋爾奇作為一名十分出色的工程師在GE工作已經一年有餘，他的年薪是10500美元。此時，韋爾奇的頂頭上司伯特·科普蘭給他漲了1000美元，韋爾奇覺得還不錯，他以為這是公司對有貢獻人的獎勵，他從中看到了自身的價值。但好景不長，他很快發現他的辦公室中的4個人的薪水居然完全一樣。
他有無數的理由認為，他應該比其他人掙得多。韋爾奇找到了伯特·科普蘭得到的解釋是這是公司預先確定好的標準的工資浮動。韋爾奇一天比一天委靡不振，終日牢騷滿腹，無心工作。
一天，科普蘭的上司、時任GE新化學開發部年輕的主管魯本·加托夫將韋爾奇叫到自己的辦公室，他語重心長地對韋爾奇說：“你來GE雖然隻有一年時間。
但我很欣賞你的才華與工作熱情。韋爾奇，以後的路還長著呢，對你個人而言，整日抱怨，無心工作，隻會浪費GE這個大舞台，難道你不希望有一天能站到這個大舞台的中央嗎?”
這次談話被韋爾奇稱為是改變命運的一次談話，後來當上執行總裁的韋爾奇也一直尊稱加托夫為恩師。韋爾奇此時想要做的就是停止抱怨，爭取盡快脫穎而出，讓自己有一個新的根本性的改變。韋爾奇等來了脫穎而出的機會——生產經理鮑勃·芬霍爾特被提升到總部提任戰略策劃負責人，經理的職位便出現了空缺。
我為什麽不試試呢?韋爾奇想。韋爾奇不想看著這個可以改變自己的機會從自己眼前溜走，這個富有挑戰性的工作實在是太有**力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐後，韋爾奇跟著加托夫來到停車場，並且坐在加托夫的汽車上。“為什麽不讓我試試鮑勃的位置?”韋爾奇開門見山地說。
加托夫當晚並沒有答複韋爾奇，但當他把車開出停車場的時候，他對站在街邊的韋爾奇大聲說道：“你是我認識的下屬中，第一個向我要職位的人，我會記住你的。”在接下來的7天時間裏，韋爾奇不斷給加托夫打電話，列出一些他適合這個職位的原因。他說的最多的一句話就是：我希望為GE作出更大的貢獻。
一個星期後，加托夫打來電話，告訴韋爾奇，他已被提升為頂替鮑勃的生產經理。1968年6月初，也就是韋爾奇進入GE的第八年，他被提升為主管2600萬美元的塑料業務部的總經理。當時他年僅33歲，是這家大公司有史以來最年輕的總經理。1981年4月1日，傑克·韋爾奇終於憑借自己對公司的卓越貢獻，穩穩地站到了董事長兼最高執行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。
可以說正是強調對組織的貢獻，使得韋爾奇最終站到了權力的最高點。也正是由於他所做得貢獻決定了他工作目標的大小。
【德魯克箴言】
每個管理者的工作目標，都是由他們的貢獻決定的。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
4．請告訴員工企業對他的期待
德魯克認為，上司對下屬有著廣泛的影響。下屬會因上司的批評而氣餒，同時也會因上司的激勵而充滿**。管理者如能告訴下屬企業對他的期待，將會對下屬產生極其強烈的激勵作用。
作為世界上最大的石油和石油化工集團公司之一，BP就常用任務來促進員工成長。BP建於1909年，總部位於英國倫敦，是由原英國石油、阿莫利、阿利、嘉實多4家集團組合而成。業務包括石油及天然氣的勘探和生產、天然氣和電力、石油銷售以及石油化工和清潔能源太陽能。它也是世界上主要的交通燃料製造商和銷售商，在燃料質量、裝運、銷售和零售方麵享有盛譽。BP全球雇員約11．5萬人，在全球擁有29200個加油站，其中在美國有1500個。
BP首席執行官布朗要求BP公司裏的每個員工都要清楚兩點：第一，自己的任務是什麽，自己應該做什麽，而不是由別人告訴你做什麽。如果是公司的管理人員，他還要對團隊成員的才能、素質以及自己掌握的資源所能做成的事情十分清楚。第二，任何人都要能作出詳盡的工作計劃，在研究公司戰略上必須清楚和能正確評估其資金實力和可能有的多種選擇。
通過這兩點，保證了整個團隊的每個人都知道自己該做什麽。因為每個人都理解什麽事情能做和應該做，就能行動快，員工就能隨著工作的完成而得到快速成長。
BP很重視對年輕人、開發管理人才的培養。他們的目標是使每一個進人BP的人都能做得更好。他們對有才能的年輕人進行培訓，讓他們到不同崗位、不同國家工作，豐富他們的經驗，提高他們的領導技能，有能力的就提拔。對公司一級的接班人，還要讓他們了解公司整體狀況，了解決策是怎樣作出的。決策前必須聽到最好的建議，而不是先決策，再谘詢。
對於有潛質成為重要高級管理人員的人，布朗培訓最獨特的方法之一是讓他做1年至1年半布朗的個人助理，在公司內被戲稱為“海龜”——這個詞來自日本動畫片《忍者神龜》。作為布朗的助理，小到遞雪茄盒，替他做日程，大到旁聽董事會辯論、決策，都要全程參與。布朗說，這是讓年輕人通過觀摩來學習怎樣作出正確決策，怎樣向人解釋決策，怎樣溝通，碰到問題時知道哪些該做，哪些不該做，明白如何分輕重緩急等，核心問題是學會怎樣成功。BP是個大公司，許多事情要靠各級管理者個人決斷，所以，布朗認為，最好一次選對人，否則後患無窮。被重點培養的人，能夠充分感受到公司的期望，所以，從布朗辦公室走出的高級管理人員都很出色。“我們有最好的隊伍”是BP驕傲地寫在年度報告上的三句話之一。布朗說，正是這樣的機製，使BP非常有效率。
相反，把員工看做是螺絲釘，員工絲毫感覺不到公司的期望，公司管理者出於擔心員工能力不足把事情做壞而事必躬親，不僅累壞了自己，也不利於員工的進步和企業後備人才的培養。員工獲得成長，管理者才能輕鬆起來。管理者不能替代下屬的學習過程，他們能做的是對下屬的言傳身教，對下屬的工作予以指導和鼓勵。
告訴員工你對他的期望，他就能達到你的期望。
【德魯克箴言】
員工的行為和舉止都會因為管理者的期待而表現。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
5．製定目標要切合實際
德魯克認為，目標必須能夠成為工作和工作成就的基礎和激勵。企業製定發展目標無非是讓企業的全體員工明白企業的奮鬥方向，鼓舞他們的鬥誌。企業經營的過程並非一場短跑，而是一場馬拉鬆跨欄。跨一個欄以後，前麵又有一連串的欄。要想持續經營的企業，總會還有無數的目標等待著被跨越。因此，企業製定目標就是要在切合實際的基礎上位企業下一階段的發展找到需要跨越的欄。
三星集團現任董事長李健熙，1987年繼任後，即把三星集團進入世界十大企業行列，作為集團“21世紀的經營戰略目標”。
這個目標就是要使三星集團成為世界一流的企業，一家世界級的公司，一家真正的多國公司。他提出要確保同世界著名企業競爭的優勢，生產世界一流的產品，銷售係統國際化，提高技術競爭力量，對研究開發集中投資，實行大力合並，改善企業體製。
為此，三星集團提出了“三個總公司體製”，以確保21世紀經營戰略目標，即在韓國、美國和歐洲建立三個總部，形成三個牢固的據點，以此擴張。積極地使生產、銷售、研究開發投資等整個集團經營“國際化”。計劃使今後的市場結構由內需、出口和在海外設廠生產三者的比例大致相當，大幅度增加對外比重。由此可見，三星集團為了成為世界一流的企業製定了多麽莊嚴而雄心勃勃的計劃。
三星集團把半導體和電子產業作為現階段投資的最優先課題，也許把它當成了生死攸關的課題，要建立以半導體為核心的綜合電器體製，把集團的經營力量集中投入到這一領域。為此集團把主力企業——三星電子公司和三星半導體通信公司——聯合起來，組成強大的電子綜合製造廠家，三星集團之所以這樣做，是為了在尖端產業領域成為世界一流。
20世紀80年代初，三星集團正式進軍半導體領域，並瞄準了微電子領域中關鍵的存儲芯片作為突破口，大膽引進了當時市場走俏的高水平64KDRAM生產技術，投資數億美元，建立大規模的現代化工廠。又在此基礎上，三星利用人才優勢，積極進行開發，1988年已能生產世界最尖端的4MDRAM芯片。時至今日，已有了突出成就，已能與美、?日頂尖廠商分庭抗禮。而且其產品。品質及淨化供應方麵與日本大廠商相比毫不遜色，已具有雄厚實力。?目前，三星電子正在全力以赴研製64MDRAM，成為世界半導體市場的有力競爭者，並居全球20家最大半導體公司的第13位。
目前，美國4MDRAM市場，三星產品已雄居首位，勇奪25％的占有率，淩駕於日立、NEC及德州儀器公司之上，並經專家估算，三星的市場占有率在近期還有擴大之勢，有可能達到30％以上。使人記憶猶新的是，在256MDRAM和1MDRAM產品生命周期的末期，其產量三星都曾達到世界之冠。
三星財團作為一個巨大的綜合企業集團，是由傳奇式人物、原會長李秉哲創建。李秉哲把“合理追求”始終作為自己的三大經營觀念之一，製定出自己的企業發展戰略，並紮實而穩健地擴展企業規模，及時調整企業經營的重點。李秉哲曾在日本早稻田大學學習，1938年在邱創辦三星商會，從事貿易和釀造業，1947年在漢城建立三星物產公司。因1950年爆發朝鮮戰爭，公司一度停止，到1951年，李秉哲重新創業三星物產公司。
朝鮮停戰後，三星趁戰後南朝鮮工業重建的機會，經營美國援助物資的加工和利用當局的特惠政策，聚積了巨額財富，並投資創立了第一製糖公司，第一紡織公司。
從20世紀50年代後半期到60年代前半期，該集團又相繼收購或新設了銀行、保險、證券、百貨零售、廣播等金融和服務部門的公司，還有水泥、輪船、造紙、化肥等製造部門的公司。
??60年代中，集團發展一度受挫，1967年後三星集團利用當局製定的重點發展化學、鋼鐵和機械的“二、五”計劃，打進了電子和化纖領域。1969年開始，陸續設立了三星電子公司、三星電子管公司、第一合成纖維公司、三星造船公司。至此，三星集?團轉變為綜合性的企業集團。
三星作為一個龐大的集團，在他的旗下，擁有國內的45家子公司。三星物產公司是三星集團的母企業，從1984年起就成為韓國最大的綜合商社，主要銷售集團內各企業產品。1989年的銷售額相當於韓國政府預算的30％，1989年出口64億美元，占韓國出口總額623億美元的10．3％，為韓國出口起到了棟梁作用。三星集團的核心企業三星電子公司，也是三星集團中最大的工業公司，是韓國三大家電廠之一，第一毛紡廠是韓國最大最現代化的毛紡廠，東邦人壽保險公司，是韓國最大的人壽保險公司。
三星集團不僅在韓國國內有為數眾多的企業，而且，在海外也有很多子公司，僅三星物產在海外就有70多家當地法人和分公司，派駐海外人員1千多人，占公司人數的1／4。
三星從一個小碾米廠發展成為世界級的企業集團，在工業戰略方麵，是沿著工業複雜程度的階梯逐級而上的。20世紀50年代三星是靠控製一個窮國中容易賺錢的生活必需品，如糖、毛紡織品和麵粉而發跡的。60年代，開始進入紙張、電子產品、化肥、零售業和人壽保險行業。在70年代和80年代，先是闖入石油化工業，飯店業和建築業，後又打人半導體、計算機、飛機、遺傳工程和機器人等行業。就是在70年代以前，三星所經營的製造業還大都是與居民日常生活有直接聯係的輕工業。它的毛紡產品、食糖、新聞紙、調味品，在國內市場上都處於壟斷地位。被世人稱為“消費品財閥”。
對於這種看法李秉哲回答道：“人們好像非難我隻搞消費品的生產，但我認為對國民經濟的貢獻與行業無關。問題在於看誰能經營好企業，創造出物美價廉的產品。”其實，靠消費品起家的並不隻是三星一家，可以說南朝鮮絕大多數財閥企業的成長史，就是壟斷消費品和生活用品的生產和銷售的曆史。
70年代初，南朝鮮當局提出“重化工業化宣言”，並且製定出許多措施鼓勵發展重工業和化學工業。於是，三星集團及時調整了以輕工業為主的經營戰略，快步跨入重、化學工業領域。
70年代初，先以造船為起點，相繼進入綜合機械、光學、電子、飛機、石油等部門，買進和建立了三星重工業，三星電機，三星航空產業，三星電子，三星半導體通訊，韓國電算，三星綜合建設，三星石油化學，大韓精密化學等重化工企業，一鼓作氣完成了由以輕工業為主的經營體製的轉變。
三星的主力企業，隨著經營範圍的不斷擴大而幾易麵孔。70年代中期以前，“三星物產”，第一製糖，和第一毛紡是三星的主力企業，三星用這三個企業的利潤支持和援助集團內的其他企業，第一製糖和第一毛紡被稱為“兩隻產金蛋的白鵝”。
90年代，三星電子和三星重工業成為主力企業。目前三星的門麵公司雖然仍是三星物產，但從實力上看，三星電子已成為三星集團的象征企業。
由此可見，製定合理的目標對企業經營有著巨大的指引作用。因此，管理者必須始終牢記決策的目標，知道自己決策的目標到底是什麽。目標的不可以憑理想和主觀願望去製定的，任何不切實際的目標，都將對企業產生巨大的危害。管理者製定的企業目標，要做到切合實際，操作性強，而不是一句空話和不能實現的口號。如果目標與現實脫節，將變得毫無意義。
【德魯克箴言】
目標必須是作業性的，即必須能夠轉化為具體的工作安排。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》