管理並不是管理別人，最重要的是管理自己。
——彼得·德魯克
1．時間管理是一項基本技能
德魯克認為，卓有成效的管理者非常注意管理自己的時間。因為時間是個人最重要也是最基礎的資源。然而很多人並不認為浪費時間就是在增加成本。其實，關於時間的認識是最基本的，每個人的時間都是有限的且具有不可逆性。因此，管理者能做的就隻能是珍惜時間，並使之產生最大的效能。
在密歇根州有一個擁有將近20家家具店的坎貝爾家具公司，董事長兼總執行長坎貝爾說過這樣一句話“我做的每一件事都經過精心計劃，否則我不可能完成任何事。”它的整體規模、設備和銷售量已使它躋身美國最大家具公司之林。坎貝爾雇用上百名員工，他們也和他一樣致力於追求客戶的滿意，滿足人們對於家具的需求。
坎貝爾成功地運用了許多重要的技巧和方法攀上頂峰。其中很重要的一門技巧就是，充分利用時間。當坎貝爾說到“精心計劃每件事”，在他的觀念裏，“計劃”就包括將他的活動排定優先次序，懂得分層負責，同時最重要的是，以一種最有效率的態度聰明地管理時間。
事實上，坎貝爾把時間視為最重要的日用品之一，他發現了一個事實，那就是有如此多的人不珍視它。以今日的用語來說，時間是不可回收的。光是注意現在幾點幾分，是不會有任何經濟效用的。在現今社會裏，很少有人把時間視為一項投資，而你對於每種投資，都會要求滿意的報酬。
“是時候了”這句話對坎貝爾而言，具有實質的意義。當他12歲將近13歲的時候，父親拉著他的手說：“過來，孩子，現在是我帶你到外頭找個兼差工作的時候了。”
坎貝爾是很願意的，當時家庭經濟狀況很拮據，而坎貝爾也真的希望出去工作。他想學習如何賣東西，於是他父親就帶他到附近熟識的雜貨店，告訴店主說：“我希望你給坎貝爾一個工作。”
那位店主表現得很猶豫，他說，“店主生意並不忙，你的孩子又小，而我也不打算雇人。”
他父親說：“他會努力工作的，他可以做任何事，像是掃地、清潔，什麽事都行。”接著他又說，他和孩子想要的是介詞學習如何銷售東西。他終於得到這份工作，而且從那天起，坎貝爾說他這一生就一頭栽進銷售事業裏去了。“我賣報紙，賣服飾，賣家具。我有充沛的動力，而我願意投注我的時間去獲取成功。”而他所販售的就是被善加利用的時間。
他回憶道：“我在一間家具店得到一份工作，負責店內銷售的工作，正好可以把我過去在雜貨店裏學到的銷售技巧派上用場。”他和太太組織了家庭，而當生了一個又一個孩子後（他是10個小孩的父親），他更加倍努力以追求成功。他說：“後來我成為一家商店的經理，但我非常渴望給人家一個舒適的生活，所以我知道我必須賺更多的錢。”
當她問我未來製定目標時，他父親很久以前說的那句話：“兒子，是時候了。”或許在潛意識裏影響了他。他知道，時間是珍貴的賞賜，他很快就明白了時間的重要。“當你在一個零售的環境裏工作，你麵對你的客戶，你必須好好運用每一分鍾。你必須跟著客戶，滿足客戶的需求，最後達成交易。你不能浪費一分一秒。”
在坎貝爾攀登頂峰的過程中，他讓時間為他工作。他管理時間的原則非常值得大家學習：
1.懂得時間的價值。時間是上天最珍貴的賞賜，一顆價值不菲的珍珠。坎貝爾建議“定
期安排會議，同時限定會議時間的長度，務必不浪費每一分鍾。同時我凡事都事先預約，而且我認為每個人都會準時。”
2．控製時間。以一種精打細算、有效率的方式，利用你所擁有的時間。坎貝爾提醒大家：“謹記好好掌握每一件事，意思就是好好掌握時間。”
3.時間先後排隊順序。逐一檢查你的工作，列出什麽該在本星期之初就去做，什麽可以留待稍後再做，列出什麽應該一大早就做，什麽可以晚點在處理。坎貝爾說：“排定優先次序可以幫助你確定你已將最重要的事放在優先的位置上。”
4.授權要慎重。讓自己專心去做主要負責的事務，把其他工作交給助手去做。坎貝爾
說：“你想插手的事情愈多，你浪費的時間就愈多。授權是對的，但還要確定你跟我一樣，把工作分幫給最佳人選。這麽做就等於多了好幾倍的你。”
5.不可拖拖拉拉。沒錯，拖延是偷時間的賊，所以今天該做的事，絕不要延到明天才
做。
坎貝爾說：“我為自己定下了一個規定，在我下班離開之前，一定把工作做完。”
西方有一句諺語：“省下一分錢就等於賺到一分錢。”我們也可以這麽說：“省下一分
鍾就等於賺到一分鍾。”所以，你省下的每分每秒就是你所賺到的，而你所賺得的，就是能否升職的衡量儀。
時間對每一個人都是均等的，成功與否，關鍵就在於你怎麽利用每天的24小時。會用的，時間就會為你服務；不會用的，你就為時間服務。誠如魯迅先生所說的那樣：“時間就像海綿裏的水，隻要願擠，總還是有的。”對於管理者來說，對時間的珍視應該成為一種自覺的行動，想方設法挖掘時間的潛在價值。管理者是企業的核心人員，往往主宰著企業的生命，浪費自己的時間就等於扼殺企業的生命。
【魯克箴言】
時間是最寶貴的資源，不懂時間管理，那就什麽也無法管理。
——德魯克《卓有成效的管理者》
2．毫無成效就被定義為浪費
德魯克認為，無意識地浪費時間是很多管理者的通病。在組織中的位置越高，管理者的這種傾向便越嚴重。對於管理者而言，如果想取得任何績效，那他必須將精力集中到整個機構的工作成果和績效目標上來。這樣，就需要管理者學會如何才能省出大塊時間來。
商業及電腦巨子羅斯·佩羅說：“凡是優秀的、值得稱道的東西，每時每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利。”羅斯認識到，人們確定了事情的重要性之後，不等於事情會自動辦得好，你或許要花大力氣才能把這些重要的事情做好。始終要把它們擺在第一位，你肯定要費很大的勁。
安德魯·伯利蒂奧是利用時間的“楷模”，他從來不浪費一秒鍾的時間，隻要時間允許，他就一定會拚命工作。所有知道他的人都說：“看，安德魯·伯利蒂奧真是太會珍惜時間了!’’人們都知道，為了能成為一名出色的建築師，他拚命地想要抓住每一秒鍾的時間。
每天，他把大量的時間用在設計和研究上。除此之外，他還負責很多方麵的事務，每個人都知道他是個大忙人。他風塵仆仆地從一個地方趕到另一個地方，因為他太負責了，以至於不放心任何人，每一項工作都要自己親自參與了才放心。時間長了，他自己也感覺到很累。
其實，在他的時間裏，有很大一部分時間都浪費在管理亂七八糟的事情上。無形中，他增加了自己的工作量。
有人問他：“為什麽你的時間總是顯得不夠用呢?”他笑著說：“因為我要管的事情太多了!”後來，一位教授見他整天忙得暈頭轉向，仍然沒有取得令人驕傲的成績，便語重心長地對他說：“大可不必那樣忙!”
“大可不必那樣忙!”這句話給了安德魯·伯利蒂奧很大的啟發，就在他聽到這句話的一瞬間，他醒悟了。他發現自己雖然整天都在忙，但所做的真正有價值的事實在是太少了!這樣做對實現自己的目標不但沒有幫助，反而限製了自己的發展。
隨之，安德魯除去了那些偏離主方向的分力，把時間用在更有價值的事情上。很快，他的一部傳世之作《建築學四書》問世了。該書至今仍被許多建築師們奉為“聖經”。
由此可知，要要省出大片的時間，管理者就必須要由要事為先的思想。隻有這樣，才能實現管理上的高效，促進企業的高效運轉。
無獨有偶，查理斯·舒瓦普是伯利恒鋼鐵公司總裁，一開始公司的發展不太順利，他隻好去會見效率專家艾維·利，希望能得到他的幫助。
艾維·利笑笑說：“我可以在10分鍾內給你一樣東西，這東西能幫助你至少提高50％的公司業績。”
艾維·利拿出一張空白紙，遞給查理斯·舒瓦普說：“在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”
過了一會，艾維·利又說：“現在用數字標明每件事情對於你和你的公司的重要性次序。”
又過了大約5分鍾，艾維·利接著說：”舒瓦普，現在請你把這張紙放進口袋裏麵，還有你可以走了。”
查理斯·舒瓦普不解地看著艾維·利不知道對方葫蘆裏麵賣得是什麽藥。
艾維·利解釋道：“明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項。不要看其他的，隻看第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。”
“那麽，然後呢?”查理斯·舒瓦普問道。
“用同樣方法對待第二項、第三項……直到你下班為止。如果你隻做完第五件事，那不要緊。你總是做著最重要的事情。”艾維·利回答道。
查理斯·舒瓦普想了想，疑惑地問艾維·利：“我隻要這樣就可以了嗎?”
“不不!並非如此，你每一天都要這樣做，你對這種方法的價值深信不疑之後，叫你公司的人也這樣千。等你解決問題之後，給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”
幾個星期之後，舒瓦普給艾維·利寄去一張2．5萬元的支票，並說艾維·利提供的方法已經成為公司一條不成文的製度。
5年之後，這個當年不為人知的笑鋼鐵廠賺了很多錢，一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠，在重工業方麵站穩了腳步。
可見，時間管理是一門很深的學問，沒有良好的時間管理，就不會有效率的產生。一流的時間管理一定是在最有效的時間裏，做最有效的事情。這樣，你把時間管理運用到企業管理中，你就一定會受到意想不到的效果。
【德魯克箴言】
管理者的大部分時間都是浪費在一些非做不可但毫無成效或成果有限的事情上。
——德魯克《卓有成效的管理者》
3．在行動前規劃好時間
很多管理者總是抱怨時間不夠用，然而，他們是否想到，給自己的工作製定一個詳盡的計劃，並且不斷地按照計劃的要求去不折不扣地執行呢？與其把時間浪費在沒有用的爭吵、抱怨和牢騷中，還不如製定自己的計劃，立即行動起來。卓有成效的管理者往往都是時間管理的精明者，絕不是在不知不覺間浪費時間的人。
美國的幾個心理學家曾做過這樣一個實驗：把學生分成三組進行不同方式的投籃技巧訓練。第一組學生在20天內每天練習實際投籃，把第一天和最後一天的成績記錄下來。第二組學生也記錄下第一天和最後一天的成績，但在此期間不做任何練習。第三組學生記錄下第一天的成績，然後每天花20分鍾做想象中的投籃動作，如果投籃不中時，他們便在想象中做出相應的糾正。實驗結果表明：第二組學生沒有絲毫長進；第一組進球率增加了24%；第三組進球率增加了26%。由此，心理學家得出結論：行動前進行頭腦熱身，構想要做之事的每個細節，梳理思路，然後把它深深銘刻在腦海中，當你行動的時候，就會得心應手。
這個實驗告訴我們的，就是時間計劃的重要性。好的時間規劃是成功的開始，做事沒有計劃，行動起來就必然會是一盤散沙。隻有事前擬定好了行動的計劃，梳理通暢了做事的步驟，做起事來才會應付自如。
下麵我們看一個善於計劃時間而走向成功的例子。
苛羅尼雅公司是澳洲一家頗具規模的製造公司。它設有3個事業部：蔗糖部、建築與建築材料部和礦業與化學品部，每個事業部下麵又分若幹分公司。近年來，為符合公司在經營管理方麵總目標的戰略計劃，經常定期召開各種會議，通過這些會議使各級管理人員了解整個公司的業務情況和各種目標。在每個月的董事會會議之後，公司總經理要會晤各部門的50名高級主管人員，同他們商討公司的業務情況。另外，公司每年還召開兩次中級經理人員會議，使他們了解外界環境的各種變化及其對公司業務的影響，並製定出詳細的應對計劃。
在公司的3個事業部中，以赫伯特領導的礦業與化學品部的計劃工作最為成功。計劃工作的程序是自下而上。參與製定計劃的人員包括該部所屬的10家公司的經理，某些情況下這些分公司的廠長和業務經理也會參加。
為了使各個分公司的步調能夠一致起來，赫伯特總是把總公司對通貨膨脹及其他各種經濟因素的看法，及時告訴各分公司的經理，讓他們把這些因素作為製定計劃時的參考資料。各個分公司從每年的4月份（該公司會計年度開始的月份）開始製定自己的戰略計劃，在8月份之前製定完畢，並交給大部的經理。部經理在收到這些計劃之後，先進行挑選，再安排先後次序，最後是在這些計劃的基礎上製定出部一級的戰略計劃。部級的計劃包括對各分公司未來5年的展望，主要的問題，所采用的戰略，以及各種投資計劃等內容。該計劃還對投資報酬率和現值報酬率進行調整和修正。接著，各事業部要把自己的計劃送到總公司的財務部，財務部於9月份將部級的計劃送往公司總經理辦公室。在此後的1個月中，總管理處與各部的經理會仔細研究和討論他們的計劃。
在每年的11月份之前，總公司會把各種指導性文件發到各大部，該文件詳細地說明了哪些計劃已被批準，以及總公司對各部有什麽期望。在這個會計年度的最後幾個月裏，各部根據總公司發給的指導性文件，重新製定自己的戰略計劃並編製預算。隨後，總公司再根據這些計劃製定出整個公司的總計劃。總計劃應對整個公司的目標和戰略做出詳細的說明，並附有必要的統計資料。
通過這一道道繁複的程序，最後製定出來的計劃就是確實可行的。為進一步確保戰略計劃的順利完成，該公司還建立了一套“追蹤審核”製度。該製度規定，在每一個會計年度結束之前，各分公司都應指派專門的稽核人員，對計劃執行的情況進行檢查，並寫出“追蹤審核”報告，從而做到能使一年的預測更為準確。正是這樣一個嚴密的計劃製定過程和監督執行過程，保證了苛羅尼雅公司在經營中很少發生失誤，從而保持了公司蒸蒸日上的發展勢頭。
很多公司都不注重工作前的計劃製定，其實，製定計劃既是一個細節性問題，更是一個關鍵性問題。“凡事預則立，不預則廢”。做一件事，隻有美好的設想是遠遠不夠的。計劃可以對你的設想進行科學的分析，讓你知道你的設想是否可以實現。計劃可以作為你實現設想過程的指導，大大節省你的時間，減輕壓力。有了好的計劃，你就有了好的開始。
懂得把時間進行合理的規劃，可以提高工作效率。為此，我們可以從以下幾個方麵駕馭時間：
(1)善於集中時間。
千萬不要平均分配時間，應該把你有限的時間集中到處理最重要的事情上，不可以每一樣工作都去做，要機智而勇敢地拒絕不必要的事和次要的事。
一件事情發生了，開始就要問：“這件事情值不值得去做?”千萬不能碰到什麽事都做，更不可以因為反正我沒閑著，沒有偷懶，就心安理得。
(2)要善於把握時間。
每一個機會都是引起事情轉折的關鍵時刻，有效地抓住時機可以牽一發而動全局，用最小的代價取得最大的成功，促使事物的轉變，推動事情向前發展。
如果沒有抓住時機，常常會使已經快到手的結果付諸東流，導致“一招不慎，全局皆輸”的嚴重後果。因此，取得成功的人必須要審時度勢，捕捉時機，把握“關節”，做到恰到“火候”，贏得機會。
(3)要善於協調兩種時間。
對於一個取得成功的人來說，存在著兩種時間：一種是可以由自己控製的時間，我們叫做“自由時間”；另外一種是屬於對他人他事的反應時間，不由自己支配，叫做“應對時間”。
這兩種時間都是客觀存在的，都是必要的。沒有“自由時間”，完完全全處於被動、應付狀態，不會自己支配時間，就不是一名成功的時間管理者。
可是，要想絕對控製自己的時間在客觀上也是不可能的。想把“應對時間”變為“自由時間”，實際上也就侵犯了別人的時間，這是因為每一個人的完全自由必然會造成他人的不自由。
(4)要善於利用零散時間。
時間不可能集中，常常出現許多零碎的時間。要珍惜並且充分利用大大小小的零散時間，把零散時間用來去做零碎的工作，從而最大限度地提高工作效率。
(5)善於運用會議時間。
召開會議是為了溝通信息、討論問題、安排工作、協調意見、做出決定。很好地運用會議的時間，就會提高工作效率，節約大家的時間；運用得不好，則會降低工作效率，浪費大家的時間。
【德魯克箴言】
懂得利用時間的管理者，可以經過規劃而取得成果。
——德魯克《管理的實踐》
4．一次隻做一件事
德魯克說，如果卓有成效還有什麽秘密的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前麵先做，一次做好一件事。
一位製藥公司的總裁，在他上任之初，公司的規模還很小，業務也僅僅限於國內。但在他任職11年裏，即將退休的時候，公司已成為世界性的大公司了。他用了什麽秘訣，讓公司如此快地走上發展的軌道的呢？
究其原因，主要在於，他剛上任的最初幾年，主要集中力量研究工作，推動研究計劃，搜羅研究人才。
然而，這個公司在研發方麵一直都不占優勢，這位總裁終於意識到，公司絕不能再花5年時間去做別人5年前就已經在做的事了。於是他當機立斷，重新調整了自己和公司的發展方向。結果不到5年，該公司就已在兩項新汁劃上高居領先地位了。
接著他又將這家公司發展成為了國際性的大企業。在當時，瑞士的製藥業——向執世界之牛耳。他仔細分析了全世界藥品消耗的趨勢，斷然判定健康保險和大眾醫療服務將來必定是刺激藥品用量的主要因素。因此，他配合了某一國家的健康保險的發展，大踏步地打入了國際市場，而且沒有卷入競爭的漩渦。
在任職的最後5年，他又集中力量製訂了一項新策略，以配合現代醫療製度的改革，這種製度正在很快地把醫療變成一種“公用事業”。
在這種製度下，病人看病，醫生開處方，而費用則由政府、非營利性醫院及社會福利機構(例如美國的藍十字會)負擔。
這項政策的製定正逢他退休之際，成功與否需要繼任者的努力。但是他的要事優先的管理策略已經為繼任者打開了良好的局麵。
作為總裁，要在任期內做成一件這樣非比尋常的工作已非易事，而這位先生在職10多年，竟然做出了3項重大決策，同時還把公司發展成實力雄厚的世界性企業。德魯克分析這位總裁成功的原因，就在於他能每次隻專心做好一件事。
一個人如何能夠完成這樣多的大事，而且是這樣艱巨的大事，“秘訣”盡在其中：每次隻集中精力幹好—件事。而結果是，他們所用的時間總比別人少得多。
然而有些人卻做得很吃力，實際上卻—事無成，原因有三：
(1)他們低估了完成一件任務所需的時間。
很多事情都不會像我們想像中的那麽順利，總免不了有意料之外的事情發生。因此，一個真正聰明的管理者，會懂得將意料之外的事，做到在意料之中。所以，有效的管理者對時間需求的估計寧可有餘，而不可不足。
(2)一般的管理者總喜歡趕工，而趕工的結果，總不免使進度更加落後。有效的管理者不願賽跑，他們按部就班，穩定前進。
(3)一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間。隻要任何一件事情受阻，全部事情也都跟著受阻了。
【德魯克箴言】
一個管理者能完成許多大事的秘訣就在於一次隻做一件事。
——德魯克《卓有成效的管理者》
5．領導者是暴風雨中的舵手
德魯克認為，組織內任何職位的設立都不是擺設，都不是空架子。管理者擁有某個職位，更意味著他同時被賦予了職位相匹配的某些權利和責任。管理者的最大價值就是解決問題，尤其在危機時刻。
香港德隆公司的銷售經理阿江對商品市場判斷失誤，給公司造成了1000萬美元的損失。羞愧的阿江隨即向董事長提出辭職，以示謝罪。
如果你是德隆公司董事長，你會怎麽樣處理這件事？
或許你大度，或許你睿智，但我敢說大多數普通人會火冒三丈，嚴厲指責阿江的過失，並做出開除阿江的決定。這樣做有什麽好處呢？或許能收到殺一儆百的效果，或許能削弱你心中的忿忿之氣，但這樣做的結局於事無補，因為損失已成定局不能挽回。
德隆公司的董事長謝世龍當著阿江的麵把辭職信一撕兩半，扔進了垃圾箱，並笑著對他說：“你在開什麽玩笑？公司剛剛在你身上花了1000萬美元的培訓費，你不把它掙回來你別想離開公司！”
阿江聞聽此言，很是意外，立即化羞愧為奮發，變壓力為動力，在隨後的一年時間內，為公司創造了遠遠多餘1000萬美元的利潤。
由此可知，在危機時刻更需要領導者站出來，勇敢地帶領組織戰勝危機，將損失降低到最低點，而不是大發脾氣，將給企業帶來巨大危機的人訓一頓，或是直接開除。而應鼓舞他，給他彌補錯誤的機會，這才是管理者應有的作為。
香港首富李嘉誠的看法更直接：員工的錯誤就是管理者的錯誤。李嘉誠是一個非常寬厚的商人，十分體諒部下的難處。多年的經商經驗讓他懂得，經營企業並不簡單，犯錯是常有的事情，所以隻要在工作中出現錯誤，李嘉誠就會帶頭檢討，把責任全部攬在自己身上，盡量不讓部下陷於失敗的陰影。他常說：“下屬犯錯誤，管理者要承擔主要責任，甚至是全部責任，員工的錯誤就是公司的錯誤，也就是管理者的錯誤。”
李嘉誠的誠懇態度令人敬佩，他能夠勇於承擔責任，沒有找借口推脫的習慣，要從小時候在舅舅家打工說起。
初到香港的李嘉誠，在舅舅家的鍾表公司工作。他非常好強，不願落在別人後麵，做事情總是想如何超越他人。自從加入鍾表公司，李嘉誠非常勤奮，在別人休息時，他在學習如何修理鍾表。為了盡快提高自己的技藝，李嘉誠還專門拜了一個師傅，遇到不懂的問題就去請教師傅。師傅覺得李嘉誠非常聰明，而且如此好學，很願意教他。
有一次，師傅被派到外麵工作，李嘉誠便自作主張地開始自己動手修手表。但由於欠缺經驗，不但沒有修好，反而把手表給弄壞了。李嘉誠知道自己闖了大禍，他不但賠不起手表，還有可能丟掉這份工作。
當師傅回來發現李嘉誠把手表弄壞後，卻沒有罵他，隻是輕描淡寫地告訴他下次不要再犯類似的錯誤。同時，師傅主動找到李嘉誠的舅舅，解釋說是自己一時疏忽把手表掉在地上，要求給予處分。師傅絕口不提李嘉誠修表的事情，這事使李嘉誠深有感觸。
本來是自己的錯誤，卻讓師傅承擔下來，李嘉誠覺得過意不去，於是就向師傅道謝。結果師傅告訴他：“你要記住，無論以後做什麽工作，作為管理者就應該為自己的下屬承擔責任，部下的錯就是管理者的錯誤，管理者應該負起這個責任。否則，就不配當領導。”
盡管當時的李嘉誠年紀很小，不能完全領會師傅的意思，但這句話卻如同烙印一樣深深印在他的腦海裏——主動為部下承擔過失的管理者，才是好的管理者。
在出了問題的時候，管理者主動承擔責任，而不是逃避、推委，不但可以穩定軍心，保持士氣，還有助於找到症結，解決問題。即使承擔了一時難以辨明或與自己無關的責任，也不要緊，這樣既可以彰顯品格，凝聚人心，又可以在事情水落石出後，贏得員工的敬重。
不找借口，能夠勇於承擔責任的管理者，展現的是一種高風亮節與光明磊落的精神，不僅能讓上司器重，更能增加威望，下屬也更易管理。
【德魯克箴言】
危機發生的關頭，就是呼喚領導出現的時刻。
——德魯克《非營利組織管理》
6．要想卓越，就要承擔重要的工作
在公司發展的關鍵時刻挺身而出，這是優秀管理者的共性。很多成功的職業經理人就是因為在關鍵時刻的卓越表現而擁有了職業提升的資本和良機。隻有承擔了重要的工作，管理者才能實現卓越。
在一次金牌白領成功培訓中，一家國內知名企業的人力資源部總經理傅先生總結了自己在工作中不斷提升的經驗，他最大的感受是：除了平時將工作做好，更重要的是在關鍵時刻經受得起考驗，為公司做出最有效的貢獻，從而贏得更大的機會。
幾年前，傅先生還在武漢一家大企業從事文字工作，平時很難得見到老總。
有一次，公司集中主要骨幹在一個大賓館開會，傅先生也參加了。
一天早餐時，總裁與辦公室主任談起市場貨物流失嚴重，經銷商經常欠款不還的問題。這在當時是公司相當棘手的一個問題。這本來與傅先生沒有關係，當時他隻不過是一個地區經理手下的辦公室主任，這些問題可以由企業的律師、財務及營銷中心等部門去解決。
可是在這種關鍵時刻，傅先生考慮到企業的利益，便大膽向總裁提出一個建議：成立清欠班，選派得力的負責人牽頭，並立下軍令狀，完成任務重獎，完不成任務重罰甚至自動“下課”。
總裁正在為這數以百萬計的債務發愁呢，突然見有人自告奮勇，挑起這個重擔，自然十分高興。於是總裁當場拍板由傅先生牽頭成立“清欠小組”，統籌清欠工作。
得到總裁的任命後，傅先生調集法律顧問、財務、審計人員，進行嚴密組織、重點突破、有序推進、全麵開花，層層分解清欠指標，讓大家務必完成軍令狀中立下的任務。
年終時，傅先生為公司收回了一百多萬元欠款，大大挽回了公司的損失。
這次關鍵時刻的有效貢獻，讓傅先生一下子成為了公司的關鍵人物，他不僅在物質上得到了豐厚的回報，更被提拔為高層管理人員。
很多成功人士都和傅先生有一個相同點，就是在關鍵時刻貢獻出自己最有效的智慧。因為在關鍵時刻，你如果能夠貢獻出“扭轉乾坤”的智慧，你對組織的貢獻最大限度地發揮了出來，從而獲得最高管理者的關注，成為組織中的關鍵人物。
我們再來看一個故事：
1793年，守衛土城的法國軍隊叛亂。叛軍在英國軍隊的援助下，將土倫城圍得像銅牆鐵壁。
法國軍隊前來平息叛亂，可是土倫城四周都是水，隻要他們一攻城，巡弋在水麵上的英國軍艦就猛烈開火。而法軍的軍艦遠遠不如英軍的軍艦，根本打不過他們，這可怎麽辦?
就在僵持不下的關鍵時刻，在乎息叛亂的隊伍中，有一位非常年輕的炮兵上尉．他靈機一動，寫了一張紙條交給了指揮官：
“將軍閣下：請急調100艘巨型木艦，裝上陸戰用的火炮代替艦炮，攔腰轟擊英國軍艦，以劣勝優!”
指揮官一看，果真是個妙計，於是他趕緊照著這位年輕上尉的建議去做。
果然，這種“新式武器”一經使用，英國艦艇根本抵擋不住，僅僅用了兩天時間，英軍艦艇就被轟得四分五裂，不得不狼狽逃走。而土倫城中的叛軍見到這種情形，也隻得繳械投降。
經過這次事件後，這位年輕的上尉被提升為炮兵準將。而這位睿智的年輕上尉，就是後來的法國皇帝、威震世界的拿破侖!
很多成功人士都和拿破侖有一個相同點，就是在關鍵時刻貢獻出自己最有效的智慧。因為在關鍵時刻，你如果能夠貢獻出“扭轉乾坤”的智慧，你對組織的貢獻最大限度地發揮了出來，從而獲得最高管理者的關注，成為組織中的關鍵人物。
【德魯克箴言】
隻有接受了重要的工作後，才會覺得自己的重要。
——德魯克《管理的實踐》
7．將挑戰作為工作的常態
德魯克認為，人往往習慣於在自己所熟悉、所擅長的領域發展，而對陌生領域，則抱一種恐懼的態度。其實每個人都具有無限的潛力，勇於挑戰自己的不足，敢於主動創造變化，就能將自己的潛力轉化為現實的實力。
微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現成的、最短時間內能勝任某項具體工作的人。對人員培訓的原則是：5％通過培訓，95％靠自學和在職“實習”；公司業務在員工沒有能“跟著成長”時，就已被淘汰。而加盟到微軟的優秀人才，因為“適合”，所以承擔起了更多的挑戰性的工作。堪稱電腦神童的查爾斯·西蒙伊在微軟的成長曆程就是一個非常好的例子。
西蒙伊和蓋茨除了彼此出身不同外，他們有著許多相似之處。1980年，西蒙伊在一個電腦大會上同比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默見了麵。談話隻進行了5分鍾，西蒙伊就決定到微軟公司工作。因為他發現比爾·蓋茨所持的觀點卓爾不凡。他預感到在微軟公司將大有作為。
而當他進入微軟公司後，才發現自己的工作空間居然沒有任何的限製，他所選擇的工作也成了最富有挑戰性的工作。在1981年12月13日召開的微軟公司年度總結動員會上，他成為了主角。
他在大會上陳述了開發應用軟件對公司發展具有的戰略意義，一一列舉其他公司在軟件開發上已經取得的成績，並強調指出，必須將公司的奮鬥目標集中在盡可能多地開發各種不同的應用軟件上，以便為更多的電腦使用。以他為首的開發小組已完成了一種叫做“多計劃”軟件的設計，並投入試生產。
微軟提供的舞台讓西蒙伊找到了挑戰自我、挑戰極限的快感。在來到微軟之前，西蒙伊所在的電腦研究中心與斯坦福大學合作，研究出了一種新工具——鼠標。西蒙伊研製的供施樂公司的阿爾托電腦使用的字處理程序，就是第一個使用鼠標的軟件。
在應用軟件方麵開發的初戰告捷讓他意識到應用軟件的巨大市場前景，並產生了一個願望：要使應用軟件對微軟公司的貢獻超過操作係統。
西蒙伊提出的多計劃軟件未能打動當時微軟的合作方IBM公司，卻引起了蘋果公司的興趣。蘋果公司從微軟與IBM的合作中，看到了這家年輕公司蘊藏的巨大潛力。因此，它非常希望與微軟結成“戰略夥伴”關係。
1981年8月，蘋果公司總裁史蒂夫·喬布斯親率一批幹將來訪問微軟公司。此時，蘋果公司正在研製麥金托什電腦，因此，希望與微軟公司聯手合作。西蒙伊給喬布斯等人演示了“多計劃”，並談了對多工具接口的全麵看法。
1982年1月22日，微軟公司與蘋果公司正式簽訂了合同。蘋果公司同意提供微軟公司3台麥金托什電腦樣機，微軟公司將用這三個樣機創作3個應用程序軟件，即電子表格程序、貿易圖形顯示程序和數據庫。
而這所有的開發工作最終都落到了剛到微軟沒多長時間的西蒙伊的頭上，其挑戰性不言而喻，但正是這挑戰性的工作，讓西蒙伊迅速脫穎而出，使他成為微軟公司的核心成員之一。在他亮相的這次年會上．西蒙伊的信心、凝聚力、戰略眼光和雄才大略給所有員工留下了深刻印象。蓋茨稱他為“微軟的創收火山”，這次演講也就被稱為“微軟的創收演講”。
隨著西蒙伊開發工作的不斷展開，微軟不僅擁有了日後得以稱霸應用軟件市場的OFFICE係列軟件，而且通過合作，從蘋果的麥金托什電腦的圖形化操作係統上學到經驗，推出了競爭性的操作係統軟件WINDOWS，這兩大法寶成為了微軟日後源源不斷財富的聚寶盆。
對西蒙伊這樣的優秀員工的充分挑戰，讓微軟公司與兩大電腦公司IBM和蘋果都建立了合作關係，其發展前景是可想而知的。一般來說，和大公司合作的好處不僅能賺錢，也能大大提升自身市場形象，而良好的市場形象又能吸引大批人才和大批客戶，這可謂之良性循環。一旦進入這種良性循環狀態，即使老板不怎麽費心賺錢，錢也會自動找上門來。
可見，那些優秀的人，之所以在工作崗位上得到老板的青睞，獲得巨大成功，很大程度上取決於他們自身的挑戰精神。秉持這一原則，他們不斷挑戰自己，戰勝自己，最終脫穎而出。
【德魯克箴言】
有時候一個變化，無論是微變還是巨變，都能對人產生刺激作用。
——德魯克《使命和領導》