一個沒有給自己製定戰略規劃的企業是不會長久存在的，它也許能盛極一時，但終究難逃失敗的厄運。
——德魯克
1．未來不能準確的預測
為什麽說戰略不是預測？德魯克給出兩個理由：其一，未來是不可預測的。每個人都可以看一看當前的報紙，就會發現報紙上所報道的任何一個事件都不是十年所能預測到的。戰略規劃之所以需要，正因為未來不能被預測。其二，預測是試圖找出事物發展的最可能途徑，或至少是一個幾率範圍。但是企業的發展往往是獨特事件，它將不在預設的路徑或幾率範圍之內。預測往往並沒有什麽作用。
德魯克認為，戰略決策者所麵臨的問題不是他的組織明天應該做什麽，而是“我們今天必須為明天來做些哪些準備？”問題不是未來將會發生什麽，而是“我們如何運用所了解的信息在目前做出一個合理的決策？”戰略規劃並不涉及未來的決策，所涉及的是目前決策的未來性。決策隻存在於目前。
萬科集團是國內房地產界的翹楚，其發展過程中的迅速轉型為我們提供了明確決策目的的絕佳案例。
1984年，王石在深圳創建了萬科公司。麵對政策鬆綁的巨大市場空間，萬科抓住機會，多元化發展，迅速取得了成功。公司創辦後的前7年，萬科的業務涉及進出口、零售、投資、房地產、影視文化、廣告、飲料、印刷、電氣工程等13類，可謂什麽行業賺錢就做什麽產品。這時候的萬科堅持“做加法”。
1992年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大好機遇。於是，王石親自帶人到某房地產熱點城市考察。當時該市的房地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已運作了幾年，在全國也有一定的名氣，市領導便很重視。該市市長說：“市區的地已被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，市區外圍有一片40平方千米的土地，地價可以象征性地付一點，就算送給你們。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹大事業了。好在王石沒有馬上投資，否則今天的萬科也許是另一番景象了。王石請了兩位專家：一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規劃師，到該市給市領導講課，意思是看怎麽建設這40平方千米的土地。專家講：1平方千米的土地，七千一平需要3個億，40平方千米共需要120個億。按照投入產出的平方米投入1個億，產出1.3個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按l：1.3的比例，120億就要有156億的國民生產總值。當時，該市一年的國民生產總值才15個億。也就是說，萬科要以當時年營業額不過三四個億的力量，在這裏造出l0個城市來。領導們越聽越出神，而王石卻越聽越坐不住了。課一講完，他便逃似的回到了深圳，從此再也不提40平方千米的事了。
通過這件事，王石便開始反省：身為決策人，對這麽一件天方夜譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣以平方千米為單位的開發計劃，又何止這一起？
王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策目的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。
於是，在1993年以後，萬科公司開始全麵收縮業務，並且其力度之大為企業改造所罕見，在當時的決策者看來也不可思議。首先，在涉足的多個領域中，萬科公司提出以房地產為主業，從而改變過去攤子鋪得過大而主業不突出的現象。其次，在房地產經營的品種上，萬科提出以中檔城市民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麽都幹的做法。再次，在房地產投資地域上，萬科提出回師深圳，由全國13個城市轉為重點經營北京、天津、上海、深圳4個城市。最後，在股權上，萬科公司對持有的全國30多家公司的股票開始轉讓。
王石通過反思企業的發展方向而敏銳地認識到明確決策目的的重要性，並以此為根據，使萬科公司改變了多元發展、尾大不掉的局麵，從而擺脫了中國民營企業發展初期普遍存在的“短視導致短命”的悲劇宿命。
決策為未來的發展做好準備，這就需要決策管理者具有超前意識。超前意識是一種以將來可能出現的狀況對現實進行彈性調整的意識。它可以對前景進行預測性思考，可以使我們調整現實事物的發展方向，從而幫助我們製訂正確的計劃和目標並實施正確的決策。
未來總會到來，又總會與今天不同。如果不著眼於未來，企業就會遇到麻煩。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
卓有成效的決策者都能弄明白所要解決問題的性質，對於更多的決策者而言，決策是為了什麽則更具有啟發價值。很多人認為決策就是為了賺錢，這似乎並沒有問題，然而這種意識最容易產生投機行為，即什麽賺錢幹什麽。在一個市場發育完整、經濟活動相對理性的環境中，這種行為會被徹底地挫敗。中國當代的管理者和經理人必須明白，我們已經告別了短缺經濟時代，任何一個市場都存在很大的風險，謹慎決策至關重要。
由於市場同質化、產品趨同化越來越明顯，決策者麵對未來，會充滿各種各樣的迷惑，決策者必須對市場的不確定性做出回應。這就要求決策者明確決策的目的，明確了目的就明確了決策需要實現什麽、需要滿足什麽。
1984年，本田技術研究所曾麵臨倒閉的危機，本田投下巨資增加設備，原本受歡迎的產品銷路卻大減。種種困難，使本田公司難以負荷。在這種情況下，本田卻宣布要參加國際摩托車賽，要製造第一流的摩托車，爭取拿世界冠軍。
這個決策在當時業內人士看來，簡直是一個天大的玩笑。但是本田的負責人有著清晰的目標，他期望這種決策能夠為未來稱霸全球摩托市場贏得先機。
這個決策出台後，激發了本田員工的奮進之心。本田負責人以身作則，為了研究開發技術，改良摩托車性能，不分晝夜，取消假日，每天都到公司努力工作。他的敬業精神感動了員工，員工們個個精神抖擻，忘我工作，終於如期製造出第一流的摩托車參賽，取得了驕人的戰績，本田公司也因此一舉成名。
作為管理者，如果是不懂技術、不了解創新產品性質和特點的非專業人士，往往以短期投機為目的，他們總是想賺一把就走，結果導致決策的隨意和混亂。他們所造成的一幕幕巨人崛起和隕落的悲喜劇，值得決策者警惕和反思。如果公司要成為一個有競爭力的長壽公司，就不能僅僅依靠決策者的個人判斷，而需要建立一種決策優化的機製。因為一個不懂得有效決策的決策者，就不是一個卓有成效的管理者。
【德魯克箴言】
如果我們一味地預測未來，那隻能使我們對目前正在做的事情懷疑。戰略規劃之所以重要，正因為我們對未來不能準確的預測。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
2．利用趨勢才可能成功
德魯克認為，在大多數行業中都可以看到結構性趨勢的變化。結構性趨勢在短期內對行業的影響微乎其微，但它遠遠要比短期性波動重要得多。然而令人遺憾的是，很多經濟學家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波動上。事實上，誰利用結構性趨勢，誰幾乎就能必然取得成功。
曆史上一共經曆了三次革命，農業革命、產業革命，以及目前正在進行的信息革命。日本軟件銀行集團創始人孫正義始終認為，在信息化社會的第三階段，由提供數字化信息技術的微軟、英特爾、恩科、甲骨文等國際知名企業是毋庸置疑的主角。但是，隻有信息化社會的第四階段來臨，提供數字化信息服務的網絡公司躍出台麵，革命才算是真正成功。那時信息產業的成長幅度也會比現在的個人電腦產業大得多。這是孫正義堅定的“未來趨勢判斷”。
孫正義的夢想是：“當信息化社會進入第四階段，我希望軟件銀行能夠名列世界前十大企業。老實講，我的誌向是成為第一，在我心目中隻有第一，沒有第二。”為實現這個目標，孫正義做了規模宏大的部署。他用別人覺得瘋狂的方法，在20世紀的最後6年時間裏，投資600多家IT公司。每當孫正義看到有前途的公司時，他就猛撲過去。其中對雅虎的豪賭讓孫正義一戰成名。孫正義的雅虎股票每股投資成本約2.5美元，市場價則衝高到250
美元，升值整整100倍。到2000年，軟銀已成為國際網絡業的最大股東。2000年初，軟銀股價比發行價升值90倍，孫正義身價達到頂峰——700億美元。
在日本，最大的在線遊戲公司、最大的入口網站、最大的電子交易網站、最大的網絡拍賣服務，都是孫正義的公司，他曾自豪地說道：“在日本，我們就等於雅虎加Google加eBay。”孫正義認為，從撥號到寬帶，不過是網絡革命性改變的第一階段，接下來，手機寬帶上網將會是下一個主流。現在，全世界一年賣出兩億台個人電腦，手機的銷量是電腦的5倍，手機上網時代的到來是大勢所趨。為了在手機寬帶上網領域成為下一個NO.1，2007年軟銀為此投入155億美元。拿到手機上網主導權後，孫正義將要采掘下一個金礦：手機上網購物。孫正義說：“這個大趨勢剛剛開始。”
孫正義順應商業發展潮流而占據鼇頭。當結構性變化出現時，一如既往的人麵臨被淘汰的危險，而迅速改變的人將迎來機會。對於任何企業來說，對抗大勢必然會失敗。德魯克說，在短期內與趨勢抗爭非常困難，而且長期與趨勢抗爭幾乎是毫無希望。企業管理者應該時刻審視並努力把握未來發展趨勢，以順勢而贏得未來，絕不能因對抗形勢而處於被動。
【德魯克箴言】
善於利用結構性趨勢的人很容易獲得成功。如果想要對抗趨勢，不僅極其困難，也是毫無前途的。
——德魯克《巨變時代的管理》
3．善用創新創造未來
管理之父德魯克說：“企業的創新必須永遠盯在市場需求上。如果隻是把焦點放在產品上，雖然能創造出技術的奇跡，但也隻能得到一個令人失望的結果。”在市場經濟條件下，市場是企業發展的根本，沒有市場，便沒有企業的生存。企業各種創新的效果也必須由市場來檢驗，創新是否滿足市場需求是影響和決定企業命運的關鍵因素。
1994年，而立之年的傑夫·貝索斯想辭職。
對於一般人來說，辭職並不是件太難的事，在哪兒不是做，隻要有一個滿意的薪水，心情好就行，樹挪死，人挪活嗎？
但貝索斯就不能不認真考慮。
他是華爾街一個大公司的副總裁，掌管著5000億美元的資產，真舍得放棄那常人難以獲得的職位和薪水嗎？
但是，網絡世界的神奇力量讓他向上司遞交了辭呈。
貝索斯來到西雅圖開什麽網絡企業呢？
他認真做了市場調研，列出想在網上銷售的20種商品，然後挑選出其中銷售潛力最大的5種，並研究出它們的潛力順序：圖書、CD、錄像帶、電腦硬件、電腦軟件。
這個排行榜對貝索斯起了很重要的作用。既然圖書最具有潛力，那就應該做圖書生意，可圖書市場現狀如何呢？
貝索斯全方位地調查圖書市場，獲得如下數據：
1．全球圖書多達300多萬種，僅已出版的英語圖書就有150萬種，而傳統書店隻能賣新書；
2．圖書是低價位的商品，也便於郵寄；
3．圖書零售業有820億美元的市場。
貝索斯眼睛亮了，他發現了一個足可以吸引大量眼球的行當。
最讓貝索斯驚喜的是，幾乎每個商品市場都有零售巨頭，而圖書市場卻沒有。就拿最大的書店巴諾來說，它的市場占有率也隻有11％。他興奮地想，還等什麽，馬上就開網絡書店，真正的書市霸主是他——貝索斯。
要做世界最大的網絡書店，需要的資金可不是個小數目。
錢從哪裏來呢？
貝索斯從朋友那兒籌集到100萬美元，父親把養老的30萬美元也給了他，可還缺許多錢。他想到了“賣股份換資金”的辦法，寫了一份企業發展計劃，然後去找新興網絡企業中有興趣的投資機構。他遭到了許多冷遇，但最後還是覓到了知音。
貝索斯打電話給KPCB投資企業的約翰·多爾：
“貴企業在網絡界聲望很好，我有一個很好的投資項目……”
“完全可以談談。”對方欣然同意。
第二天他們見麵了，貝索斯極具煽動性地介紹了網絡書店的前景。
“如果由我買下全部股權，”膽識過人的約翰·多爾笑著說，“也許我們會合作得更好。”
“完全可以談的。”貝索斯喜出望外。
最後，約翰·多爾以800萬美元買下了亞馬遜網上書店15％的股權。
貝索斯又來到亨伯·溫布萊德投資企業，見到了亨伯·溫布萊德先生。他坦率地說：
“我必須告訴你，我對出版業一竅不通。可是我還要告訴你，我知道我能把書籍引進，我知道我能把書籍提供給顧客，讓他們放棄傳統的書店。我想我能做到這一點。”
亨伯·溫布萊德欣賞地笑了：“可以考慮……”
最終，貝索斯需要的龐大資金全部都籌集到了。
躊躇滿誌的貝索斯對他的員工陳述經營戰略：“要有最多的品種選擇，要有最實惠的價格，要有最便利的服務方式，還要有最快的服務速度。”
1995年7月，貝索斯創辦的亞馬遜網上書店正式開張了。
貝索斯的戰略落到讀者看得見的地方：
亞馬遜網上書店一開業，提供的圖書目錄就有110萬種之多，而美國最大的圖書連鎖書店巴諾隻有17萬種。
亞馬遜網站上，每種商品都標有“定價”、“非企業特價”以及“您會省下多少錢”這樣的字句。網上還有“貨比三家”的服務，隻要讀者點擊一下，就能看到所選擇的書目在其他書店的價格。
當然，總有人喜歡較真。美國《時代》周刊的一個編輯在辦公室上網購買一本名為《冰山》的書，要16.8美元，郵費4美元；他又讓一個朋友出去到巴諾書店購買同樣的《冰山》，結果花費了21.6美元。一般來說，亞馬遜網上書店每銷售一本書的利潤為2％，在巴諾書店為30％。
報刊這麽一宣傳，點擊亞馬遜網上書店的人越來越多。
隻要點擊亞馬遜網上書店的網頁，人們就可以看到最新圖書目錄，再點擊一下感興趣的書名，該書的精彩摘要就呈現在眼前。
讀者選擇好書，隻要輸一下自己的賬號、密碼、住址，3秒鍾後，想要的書就買下來了。也許當天，也許第二天、第三天，書就會送到手上。隻要在亞馬遜網上書店買過一次書，再去買書時，亞馬遜網上書店就會自動根據第一次的購書經曆，分析出這個人可能喜歡的書籍屬於哪一類。
亞馬遜不但提供最快的服務，還提供最好的服務。
1998年12月，貝索斯宣布讓出一部分網頁空間，讓出版商做新書促銷廣告。互相利用網頁空間做廣告這是網絡上常見的事，可是貝索斯的舉動，卻引來顧客的強烈不滿，各種電子郵件帶著顧客的不滿和批評，急風驟雨地飛來。人們擔心，一直堅持高標準的亞馬遜會受到金錢的汙染。
貝索斯震動了！
第二天，他馬上宣布改正。同時他向顧客宣布，將實行所有新書不滿意則退款的政策，他向顧客保證：
“不管書籍是否被損壞了，甚至是個別讀者故意撕破幾頁，或者你覺得內容不滿意，都可以獲得全額退款。”
這種獨一無二的決策與做法，不能說別人能做——但隻有貝索斯先說了，也做到了。
他對員工講：“在網絡上，如果一個顧客覺得受到了冷落，那他告訴的就不會隻是5個人，而會是5000人。”
貝索斯的亞馬遜網上書店，擁有顧客已達1400多萬人，終於擊敗了美國最大的巴諾書店——它有著120多年的曆史和1000多家連鎖店。
亞馬遜網上書店的市值達到了300億美元，遠遠地超過了美國原來最大的兩個書店巴諾和博德斯書店的市值總和。
如今的貝索斯已經成為世界名人了，可他依舊穿著一身中哢嘰布衣服和一雙咖啡色的橡膠底鞋子，奔進奔出忙得正歡。
他最得意時可以說：“30歲的時候，我沒有失去那個大好時機，我沒有後悔！”
滿足市場需求，創造市場價值，是任何企業進行創新活動時必須遵守的天條。企業的創新價值需要通過市場機製來實現，企業創新最終環節是投入市場，隻有能經受得起消費者的考驗，才能獲得生存和發展的空間。
所以，管理者必須充分認識市場對創新的重要影響作用，甚至是決定作用，隻有這樣，才能提高創新的成功率。
【德魯克箴言】
企業的創新必須永遠盯在市場需求上。如果隻是把焦點放在產品上，雖然能創造出技術的奇跡，但也隻能得到一個令人失望的結果。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
4．不要用過時的前提條件做決策依據
德魯克認為，企業要想贏得當前的市場，就需要管理者具有全新的思維框架。因為一個企業的建立，首先是思維模式的建立。企業家首先要看清潮流，超前思考，掌握發展趨勢，確保自己決策的前瞻性。這樣企業的發展戰略才能夠持久和有效地發揮作用。
二十幾年前，諾基亞還是一家瀕臨倒閉的地方性小公司，之所以現在會一躍成為著名的移動電話生產商，其中一個成功的秘訣就是企業管理者很早地看到了手機市場的發展前景。他們預料，世界移動電話的需求量會在不久的將來進入高速增長期。因此，在確定以手機生產為發展戰略後，諾基亞把手機之外的所有業務或剝離、或出售，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠商之一的電視生產業務。諾基亞領導者們審時度勢的超前意識、高瞻遠矚的眼光，使他們最早占領了手機市場並贏得了市場。
毫無疑問，一個企業生產什麽，怎麽生產並不重要，重要的是憑什麽要這樣生產。一個具備前提性思維的管理者，時刻都會煩死企業行動的依據，從而不斷地認識自己、提升自己。
房地產行業標誌企業萬科曾經是一家以電器貿易起家的多元化公司。
萬科董事長王石曾感慨地說：“從海拔8848米的高度俯瞰，能看到什麽?其實，登頂那天雲霧彌漫，可見度很低，啥都看不到。做企業比登山更難。兩者不同在於，一個是丈量自己的高度，一個是丈量企業的高度。兩者相同在於，在信念和目標下，定位自己的腳步，選擇正確的路線前行。”
1992年，當其他企業認為“不能將雞蛋放在同一個籃子裏，需要多產業發展，廣區域布局”時，王石發現，萬科利潤的30％來源於房地產，在他看來，房地產這一塊並非最大，但是它的發展速度最快。因此，王石認為，將來市場發展趨勢是“專業化”。於是隻專注於住宅，開始做減法。他當時的“減法”幾乎囊括到萬科所涉足的零售、廣告、貨運、服裝，甚至還有家電、手表、影視等數十個行業。最終，萬科成為行業內的龍頭老大，其規模之大令其他企業一時難以抗衡。
無獨有偶，“二戰”時期，美國有家規模不大的縫紉機工廠，由於“二戰”影響，生意非常蕭條。工廠主湯姆看到戰時除了軍火生意外，百業凋零，但是軍火生意卻與自己無緣。於是，他把目光轉向未來市場，一番思索後他告訴兒子保羅：“我們的縫紉機廠需要轉產改行。”保羅奇怪地問他：“改成什麽?”湯姆說：“改成生產殘疾人使用的小輪椅。”盡管兒子當時很不理解，不過保羅還是遵照父親的意思辦了。一番設備改造後，工廠生產的一批批輪椅問世了。
正如湯姆所預想的，很多在戰爭中受傷致殘的人都紛紛前來購買輪椅。工廠生產的產品不但在美國本土熱銷，連許多外國人也來購買。保羅看到工廠生產規模不斷擴大，實力也越來越強，非常高興。但是在滿心歡喜之餘，他不禁又向湯姆請教：“戰爭馬上就要結束了，如果繼續大量生產輪椅，其需求量可能已經很少了。那麽未來的幾十年裏，市場又會有什麽需求呢?”
湯姆胸有成竹地笑了笑，反問兒子說：“戰爭結束了，人們的想法是什麽呢?”“人們已經厭惡透了戰爭，大家都希望戰後能過上安定美好的生活。”湯姆點點頭，進一步指點兒子：“那麽，美好的生活靠什麽呢?要靠健康的體魄。將來人們會把健康的體魄作為主要追求目標。因此，我們要準備生產健身器。”
一番改造後，生產輪椅的機械流水線被改造成了生產健身器的流水線。剛開始幾年，工廠的銷售情況並不好。這時老湯姆已經去世了，但保羅堅信父親的超前思維，依舊繼續生產健身器材。十幾年的時間，健身器材開始走俏，不久就成為暢銷貨。當時美國隻有保羅這一家健身器工廠，所以保羅根據市場需求不斷增加產品的產量和品種，隨著企業規模的不斷擴大，保羅躋身到了億萬富翁的行列。
由此可見，超前意識是一種可以對將來可能出現的狀況進行預測性思考。它可以使我們調整現實事物的發展方向，從而幫助我們製訂正確的計劃和目標並實施正確的決策。
總而言之，管理者必須要有高昂的鬥誌，科學的精神，清醒的頭腦。要眼觀六路，耳聽八方，不斷地觀察社會情況的變化，研究應對變化的措施，這樣才可能使企業走在社會經濟發展趨勢的前沿，永遠立於不敗之地。
【德魯克箴言】
管理者經常問：作為決策依據的前提條件是否已經“過時”？
——德魯克《新現實》
5．戰略規劃要有憂患意識
德魯克認為，明天終歸要來，並且一定與今天不同。到那個時候，即使是最強大的公司，如果沒有為迎接未來做好充分的準備，也一定會遭遇發展困境，甚至會喪失自己的個性和領導地位——遺留下來的不過是維護大公司運轉的高昂開支。對於正在發生的一切，企業無法控製也無法理解。
因此，管理者的憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。
百事可樂公司作為世界飲料行業的龍頭企業，可謂春風得意，每年有幾百億的營業額，幾十億的純利潤。但是，展望公司的未來發展前景，公司的管理者們看到汽水業會趨於不景氣，競爭也會更加激烈。為避免被市場打敗的命運，他們認為應該讓自己的員工們懂得公司在時刻麵臨著危機。但百事公司一路凱歌高奏，讓員工相信危機這回事談何容易？
公司總裁韋瑟魯普決定要製造一種危機感。他找到了公司的銷售部經理，重新設定了一項工作方法，將以前的工作任務大大提高，要求員工的銷售額比上年增長15%。他向員工們強調，這是經過客觀的市場調查後作出的調整，因為市場調查表明，不能達到這個增長率公司的經營就會失敗。這種人為製造出來的危機感馬上化為了百事公司員工的奮鬥動力，使公司永遠都處於一種緊張有序的競爭狀態中。正是這些，保證了百事公司能永遠欣欣向榮地走向未來。
隨著全球經濟競爭的發展，世界著名的大企業麵對的挑戰越來越激烈。要是沉醉於自己的優勢地位，就有可能遭到淘汰。為改變這種狀況，各國企業都較為重視推行“危機式”生產管理。百事公司隻是其中的一例。
在國內，很多企業也漸漸認識到了危機管理的重要性，開始在實踐中推行這種管理方式。江蘇無錫小天鵝集團就是一個很成功的注重危機管理的例子。
被同行業稱為“大哥大”的小天鵝全自動洗衣機，全國市場占有率已達42.2%，銷量在全國連續多年保持第一，並成為國內洗衣機行業首家跨進億元利潤的企業。然而，這個行業的“排頭兵”卻在大好形勢下，充滿了危機感，采取令人警醒的“末日管理法”來鞭策自身不斷進取，向世界高水準衝擊。
集團董事長朱德坤對員工有一個很有意思的要求：要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國國歌》，一首是《國際歌》。他強調，小天鵝的處境就像國歌裏唱的那樣“到了最危險的時候”，不願工廠破產的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白“世上沒有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認為，一個沒有憂患意識與危機感的企業，是沒有希望的企業，所以要求員工們天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出誌氣，唱出發展小天鵝的新舉措！
小天鵝公司的領導班子非常精幹，在他們的領導下，企業效益年年提高。然而，他們每個人的心中，始終充滿了危機意識。他們認為，眾多企業在市場大潮中都領過**，有的青春常在，但有的卻曇花一現，其原因在於經營者不僅要有高度的責任感，更要有強烈的危機感。因為，一種產品的銷量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企業取得多大成績，一定要保持清醒頭腦，要時時刻刻與國內、國外同行中的先進企業比。隻要世界上有一個企業排在你的前麵，你就是落後的，就必須毫不鬆懈地追趕對方。這種危機感督促該公司全體成員，在班子建設、人才培養、新產品開發等方麵做了許多超前性工作。
小天鵝把“末日管理”融入到決策、生產、銷售、服務等各個環節之中，特別是把高標準的質量管理作為企業“末日管理”的核心環節來抓。一次，有一批“小天鵝”洗衣機已裝上火車準備發往廣州，在抽檢時，發現有一台洗衣機的排水管有輕微的漏水現象。有的人認為，排水管輕微漏水不算質量問題，換一根排水管就是了。還有的說，幹脆把這台撤下來，重新換一台好的就行了。事情反映到朱德坤那裏，他立即趕到現場，要求對600台洗衣機全部開箱檢查一遍。盡管最後的檢查結果是隻有兩台存在類似問題，但全廠員工的質量意識卻提高了。
市場給予小天鵝的回報是等價的。小天鵝全自動洗衣機不但連年保持全國銷量第一，而且企業與五年前相比，產量和銷量雙雙增加了10倍，效益增加了130倍。
企業經營者和所有員工麵對著市場和競爭，都要充滿危機感，不要陶醉在一度的“卓越”裏。今天的成功並不意味著明天的成功，企業最輝煌的時候往往是沒落的開始。
美國管理大師約翰·科特說：“沒有危機意識和憂患意識的商人，不是一個卓越的商人。”商人最危險的意識就是認為在完全勝任的領域可以放鬆一下。
比如，公司在同行業或本地區占有40％的市場份額，而最強的競爭對手隻占10％。這時人的本性會使你因競爭差距大而感到自滿，並且輕視任何一個敢於向你的領先地位發起挑戰的“暴發戶”。但往往正是這些不值一提的競爭者就可以把你毀掉。
赫伯特·曼利的故事很能說明這個道理。赫伯特·曼利是美國業餘高爾夫球頂尖高手之一。他曾經參加過一場美國業餘錦標賽，對手是一個15歲的男孩，男孩被父母和鄰居們簇擁著。比賽中，當曼利領先男孩4杆時，男孩竟在眾目睽睽之下放聲大哭。曼利感到他讓男孩在父母麵前丟臉而非常內疚。因此接下來的比賽他打得很糟，最終輸給了男孩。曼利向他的教練、一個著名的職業高爾夫球手描述了這件事。職業高爾夫球手說：“你不應為男孩的哭聲所動，在賽場上，你隻能想到讓對手沒有任何喘息的機會，並且打翻他，碾碎他。”
所以，企業在競爭中處於領先地位時不應放鬆。對於一個不能居安思危的商人來說，真正的危機來得比他想象得快。任何公司都有一種危險的傾向：業務順利時便洋洋自得，成功好像是想當然的。還有一種更危險的傾向：有些人固執地反對任何形式的改變，他們堅信“水來土掩”的信條。順境時他們很難想象逆境是什麽樣子，會以為現在的成功不會結束，或他們可以不斷地重複成功。其實，他們沒有認識到，領先地位總有要改變的時候。
這種“成功會帶來成功”的錯誤推理忽略了一個關鍵因素：競爭對手。他們會打斷你的好夢，並且辦法很多。比如：其一，提高產品質量，削減你的市場份額；其二，降低產品價格，減少你的利潤額；其三，發明新的產品，把你擠出市場，等等。因此，當你正設計不受外界幹擾的穩定增長曲線時，肯定有人在想方設法抹去它或替代它。
在競技場上，今天勝利而明天就可能落敗。所以，作為企業管理者應不斷地提醒自己“變化比計劃快”，督促自己遠離“成功導致成功”的錯誤想法。
【德魯克箴言】
如果不著眼於未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。
——德魯克《生態願景》
6．為未來的變化做好準備
德魯克認為，未來的事務都是不可預料的。對於管理者而言，他們更重要的工作不是預測未來的變化，而是要把握住已經發生了的變化，並采用一套係統的策略來觀察並分析這些變化。這樣，才能在製定戰略決策的時候看得更高更遠，避免出現鼠目寸光的局麵。
蘋果電腦公司誕生在一個舊車庫裏，它的創始人之一是喬布斯。蘋果的成功，在於他們把電腦定位於個人電腦，普通人也可以操作。這具有劃時代的意義，因為在此之前，電腦是普通人無緣問津的龐然大物，它不僅需要高深的專業知識，還得花上一大筆錢才能買到手。
喬布斯推出了供個人使用的電腦，這引起了電腦愛好者的廣泛關注。更為重要的是，蘋果公司還開發出了麥金塔軟件，這也是軟件業一個劃時代的、革命性的突破，開創了在屏幕上以圖案和符號呈現操作係統的先河，大大方便了電腦操作，使非專業人員也可以利用電腦為自己工作。蘋果公司靠著這一係列的創新，誕生不久就一鳴驚人，市場占有率曾經一度超過IT老大IBM。
但是，在進入20世紀90年代以後，網絡經濟迅速發展，蘋果公司未能抓住網絡化這一契機，市場占有率急劇萎縮，財務狀況日趨惡化，連續兩年虧損，虧損額高達數億美元。蘋果公司想出了各種辦法，但種種努力都沒有產生太大的效果。
就在蘋果公司上上下下愁眉苦臉之際，IT界傳出一個令人震驚的消息，微軟總裁比爾?蓋茨宣布，他將向自己的競爭對手——陷入困境的蘋果電腦公司投入1.5億美元的資金!此語一出，IT界為之嘩然。比爾?蓋茨大發慈悲了嗎？作為世界首富，比爾?蓋茨在世界各地捐資。但這一回，他卻不是捐資，更不是行善，他向蘋果注入資金是出於商業目的。
因為比爾?蓋茨知道，蘋果作為曾經輝煌一時的電腦霸主，盡管元氣大傷，但它的實力仍然非常強大。在這個時候，很多電腦公司包括微軟的一些競爭對手如IBM、網景等，都利用蘋果此時的窘境，提出與蘋果合作，來達到和微軟競爭的目的。顯然，如果微軟不與蘋果合作，對手的力量就會更增強。
另外，美國《反壟斷法》中有規定，如果某個企業的市場占有率超過規定標準，市場又無對應的製衡商品，那麽這個企業就必須接受壟斷調查。如果蘋果公司垮了，微軟公司推出的操作係統軟件市場占有率就會達到92%，必然會麵臨壟斷調查，僅僅是訴訟費就將超過從蘋果公司讓出的市場中賺取的利潤。
而這時和蘋果合作，則可以把蘋果拉到自己這一邊。蘋果和微軟的操作軟件相加，就基本上占領了整個計算機市場，微軟和蘋果的軟件標準就成了事實上的行業標準，其他競爭對手也就隻能淪為跟隨者了。當然，微軟實力比蘋果強大，微軟不會在合作中受製於蘋果。
德魯克說，如果企業不為未來做準備，就要為出局做準備。管理者作決策時如果僅僅是為了眼前利益或一時之局，而對未來發展缺少必要的考慮，企業將付出昂貴的代價，輕則發展遲緩，重則麵臨倒閉風險。因此，管理者一定要注意決策的前瞻性，在今天與未來之間搭好過橋，避免到時措手不及。
【德魯克箴言】
管理者所麵臨的問題不是企業明天應該做什麽，而是“今天必須為未來做哪些準備工作”。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》