第七章控場與談判——巧詞妙語，讓對方無力反擊
生活中，我們處處離不開談判——小到與菜販的討價還價，大到國與國間的政治博弈，這些都屬於談判的範疇。如果你想在談判中占據主動，爭取到相關利益,
那麽你必須具備出色的談判力，控製住談判的場麵。
知己知彼，掌握談判的主動權
常言道：知己知彼，百戰百勝。在談判的所有準備工作中，最重要的一個步驟就是對對手的研究，這是一個知己知彼的過程。所以談判人員要想在談判中達到己方的目的，實現己方的利益，就必須在談判之前做好充足的準備工作，對談判的相關問題進行深入全麵的調査和分析，為正式談判階段提供可靠有利的資料和要素。
日本某家株式舍社擁有的農業加工機械是中國幾家工廠急需的設備。A
為了進口這些設備，中方某公司代表即與日本方麵在上海舉行談判。按照規定，日本方麵首先提出1000萬日元的報價。中方主要談判代表知道對方的報價大大超出了產品的實際價格，便回複說：“根據我們對同類產品的了解，貴公司的報價隻能是一種參考，很難作為談判的基礎。”日方代表似乎沒有料到我方會馬上判斷出其價格的不確定性，有些措手不及，便答非所問地介紹產品的性能與質量，說明自己的產品如何如何地好，質量如何如何地高等等。
其實，我方對這類產品的性能、成本以及國際市場上的銷售行情早就了如指掌。我方故意問道：“不知貴國生產此種產品的公司有幾家？貴公司的產品優於其他公司的依據是什麽？"這貌似請教，實際上暗示出生產廠家並非隻你一家，我們並非非買你的東西不可。
日方代表對中方代表的問話非常吃驚，日方代表不便回答也不能回答。
於是，日方代表借故離開談判桌，另一位代表也裝著找什麽東西，低下頭不言語。為了擺脫困境，日方主談回到談判桌前，假裝詢問他的助手：“這個報價是什麽時候定的啊？"其助手當即省悟過來，靈機一動說：“哦，是以前定的。'‘
日方主談於是對中方代表笑笑，忙做解釋。當雙方休會後，重又回到談判桌前時，對方謊說經過與有關方麵領導核實，同意削價100萬日元。中方根據手中掌握的信息，並且以對方不經請示就可擅自降價10%的信息作為還價的依據，提出給價750萬日元的要求。可是遭到日方堅決反對，談判陷入僵局。
為了打開談判局麵，使日方接受中方的條件，中方代表鄭重指,出：'‘這次引進設備，我們從幾個廠家中選擇了貴公司，這已經說明我們的誠意了。你們說價格太低，其實不然。此價雖比貴公司銷往別國的價格低一點，但由於中日之間運費很低，所以總的利潤並沒有減少。更為重要的是現在還有其他國家的幾個公司正等待著我方的邀請，希望和我們簽訂銷售協議。'‘說完，中方代表將其他外商給中方的電傳拿給日本人看。日方代表被中方所掌握的翔實的談判信息及坦誠的態度所感動，他們覺得中方的還價，有理有力，無可挑剔，隻好握手成交。
在中國代表同日本某株式會社的這場談判中，中方代表之所以能夠獲得如此大的成功，跟他們掌握了大量的信息，並巧妙地利用這些信息為談判服務是分不開的。
人們常說：“如果準備不成功，那你就準備臺失敗吧！”談判活動是智慧、策略和技巧的比拚，談判人員隻有盧充分了解談判對手的基礎上才能更好地發揮自己的智慧，施展自己的談判策略。談判者隻有掌握了及時、準確、全麵的信息，摸清對方的底細，才能在撲朔迷離的談判桌上掌握主動權。因此，在開始談判前收集談判對手的各項信息、摸清對方的底細對取得談判的成功非常重要。這就要求談判人員在談判之前做好信息收集工作，盡量爭取談判中的主動權。
眾所周知，美蘇兩國在二戰之後長期的爭霸戰爭中，采取的是一種既對抗又對話的外交態度，而談判則成為兩國最重要也最頻繁的一種鬥爭方式。
1960年4月30日，美國飛行員鮑爾斯鸞駛著一架U—2飛機進入蘇聯領土上空，奉命進行情報偵察活動，飛機被蘇聯導彈擊中，而他本人也被蘇軍活捉。美方發現U—2飛機逾期未歸，而駕駛員義下落不明，於是經總統艾森豪威爾下令，由美國中央情報局起草，由國家航空宇航局發布聲明，宣稱一架U—2氣象偵察機的駕駛員在土耳其上空用無線電報告說：機上氧氣出了麻煩，此後就失蹤了。
蘇聯獲此聲明，馬上予以反擊。赫魯曉夫在最高蘇維埃會議上宣布U—2飛機已被蘇聯擊落，並強烈抨擊美國的侵略活動。但赫魯曉夫在會議上並未提到駕駛員鮑爾斯的下落，這使美國又存僥幸心理，緊接著在學天下午發布第二個聲明：“一架在土耳其拉達納的U—2氣象飛機，由民航駕駛員駕駛，下落不明。赫魯曉夫先生宣稱一架美國飛機在蘇聯被擊落，它可能就是那架飛機。”
當天晚上，在莫斯科埃塞俄比亞大使館舉行的酒會上，美國大使湯普森無意中從蘇聯副外長雅可布?馬利克的口中探聽到飛行員被活捉的消息，當他匆匆趕回使館向美國發出緊急密電時，時間已比白宮發言人的聲明晚了四分鍾。
僅僅遲了四分鍾，但這四分鍾已足以改寫了一頁曆史。在這場美蘇之間關於“侵略問題”的爭論中，赫魯曉夫巧妙地打出了“鮑爾斯”這張王牌，對美國政府頻頻發出進攻，使得美國政府一步步陷入了僵局。
從這場由U—2飛機事件引起的外交危機中，信息情報起了舉足輕重的作用。由此推而廣之，談判的較量，也必然是信息的較量。美國中央情報局和前蘇聯“克格勃”不惜花巨額資金，絞盡腦汁以獲取對方情報，目的就在於能夠在談判中有的放矢，針鋒相對。
凡事預則立，不預則廢。談判前做足充分的準備，可以讓自己處於有利的處境，保證談判順利進行。所以，在談判前，談判人員要做足功課，好好收集談判對手的相關資料和信息，摸清對方的脾氣和個性，如談判對手以往比較典型的談判案例，對方的談判風格、談判中慣用的方法和策略、談判人員的個人喜好等；而且還要在談判過程中善於察言觀色，及時捕捉對方的各種信息，包括神情、動作、心理等方麵。通常情況下，談判人員掌握的信息越豐富，就越有利於掌握談判中的主動權。
值得注意的是，談判人員搜集對方信息時要注意把握好時間。一般情況下，在談判之前收集信息會比較輕鬆；而談判開始後，對”方的防備心理比較重。此時收集起來就相對困難些，但是卻更加直觀和有效。
談判人員還要注意把握好收集信息的場合及形式。收集對方的信息不一定都在正式的談判場合，有心的談判人員會從一些特殊的場合或者別人無意的談話中發現有效的信息。比如，私人宴會或其他聚會也是了解對方、收集信息的途徑，而且在這種場合下對方一般不會有太大的防範心理，容易把自己的長處和短處都表現出來。
其實，在談判中，對方的言談舉止也能透露出一些重要的信息，比如談判對手的雙手緊絞在一起，說明他此時心情緊張，不好決斷；腰板挺直，腹部突出，說明他自信；攤開雙手、表示真誠，心情比較放鬆；而低胸垂背，則反映了對方疲倦、失望等情緒；握手既輕且短，表示對方冷淡，等等。
另外，信息的收集形式也不拘泥於單一、直理的形式，我們既可以從圖書館査閱資料，從公開發表的刊物、互聯網、媒體上搜集，也可以通過一些非正式渠道收集，如聚會、對方的主要競爭者以及其他第三方，等等。不管是通過什麽方式，談判人員都應該提前收集好談判對手的資料和信息，真正做到“知己知彼，百戰不殆"。
投石問路，打探對方真實意圖
談判中常運用提問技巧作為搞清對方真實需要、掌握對方心理狀態、表達自己意見觀點進而通過談判解決問題的重要手段。發問是使自己“多聽少說”的一種有效方法。“問”能引起他人注意的問題，促使談判順利進行；“問”能獲取所需信息的問題，以此摸清對手底細；“問”能引起對方思考的問題，控製對方思考的方向；“問"能引導對方做出結論的問題，達到己方的目的。
有一家服裝公司最近設計出了一套時髦的冬裝。該產品款式新穎別致，適合各種消費階層的需要。新產品一上市就十分地走俏，銷路非常看好，顧客反饋的信息也相當理想。根據這一情況，該服裝公司決定擴大生產量，投入大批量的生產，抓緊搶占冬季套裝市場。這就需要購進廣大批麵料來生產這種款式的套裝。由於麵臨的需求量相當大，在單位價格上很小的出入就可能造成一筆巨大的差額，公司當然要謹慎對待。
該公司需求大批量麵料的消息很快不脛而走。在很短的時間內，就有本市和外地的好多家毛紡廠的推銷員主動上門來進行銷售談判，都想和公司達成供貨協議。由於公司對所需求麵料的批量生產的成本和利潤了解不多，因此對談判價格也就沒有把握。究竟選擇哪一家作為合作夥伴，是個非常棘手和難以抉擇的問題。這個時候，公司的高層決定采用投石問路的談判策略，先打探一下各毛紡廠的報價和誠意，從中遴選出價格相對較低而信譽又能夠得到保證的客戶。
公司有意識地先派遣采購科的一般人員同前來洽談業務的推銷員進行接觸，目的是能夠得到一些對己方較為有利的重要情報。在初步的談判過程中，談判人員與推銷員進行了詳細的談判，一方麵盡可能多地了解對方的情況，如產品質量、生產規模、公司實力以及信譽等各方麵的資料，另一方麵卻不進行最後的拍板，而是以“貴公司的情況和報價我已經清楚了，定當如實轉告公司領導。隻要質量可靠，價格方麵在同類產品中相對合理，我想貴公司是會被考慮的"等作為回答。然後公司將各毛紡廠的情況進行比較和分析，從對方報價到該公司的生產規模、經濟實力包括合作信譽等都
進行了詳細的論證和探討，基本上掌握了各家公司的真實情況和各方麵的具體差異以及優缺點，最後選中了其中的一家公司作為合作對象。雙方決定舉行正式的談判。在談判中，由於服裝公司對所需求麵料的各方麵情況都有了初步的了解，一直掌控了談判的主動權，在價格和對產品的要求上取得了很大的優勢。經過雙方進一步的談判，最後達成了協議。服裝公司因此買到了質量好、價格低的服裝麵料，取得了非常可觀的經濟效益。
服裝公司成功選擇出了合作廠家的例子，說明了在進行實質性談判之前，買主采用投石問路的方法來確定最佳的談判對手的必要性。在實際的談判過程中，使用投石問路的方法和策略，能夠探測談判對手的談判立場和態度，尤其在買賣談判中，買主可以用這種方法從賣主那裏獲得通常不易獲得的有關產品成本、價格等非常有用的基本資料，從而在正式談判中能夠始終占據主動地位。
在談判中，提問可以引導對方思路，更好地達到目的。但如何“問”是很有講究的，重視和靈活運用發問的技巧，不僅可以引起雙方的討論，獲取信息，而且還可以控製談判的方向f到底哪些問題可以問，哪些問題不可以問，為了達到某一個目的應該怎樣問，以及問的時機、場合、環境等，有許多基本常識科技巧需要了解和掌握。
1.先聽後問
在對方發言時，如果自己腦中閃現出疑問，千萬不要中止傾聽對方的談話而急於提出問題，這時可先把問題記錄下來，等待對方講完後，有合適的時機再提出問題。
同時，在傾聽對方發言時，可能會出現馬上就想反問的念頭，切記這時不可急於提出自己的看法，因為這樣做不但影響傾聽對方的下文，而且會暴露自己的意圖，這樣對方可能會馬上調整其後邊的講話內容，從而使自己可能丟掉本應聽取到的信息。
2.剛開始發問時，最好選擇對方容易回答的問題
比如，“這次連續休假玩兒得愉快嗎？”這類與主題無關的問話，能夠鬆弛對方緊張謹慎的情緒，待緩和氛圍之後，再將目標轉向正題。有些性急的人，一開始就單刀直入提出令人左右為難的問題，這時對方很可能極不友善地反問：“你究竟有何用意？”這麽一來，場麵弄僵了，原本有益的發問卻變成於己不利，未免得不償失。因此我們對發問時機的技巧應多加留意。
3.避免刁難問題
要避免提出那些可能會阻礙對方讓步的刁難問題，這些問題會明顯影響談判效果。事實上，這類問題往往隻會給談判的結局帶來麻煩。提問時;，不僅要考慮自己的退路，同時也要考慮對方的退路，要把握好時機和火候。
4.等待時機，繼續追問
如果對方的答案不夠完善，甚至回避不答，這時不要強迫追問，而是要有耐心和毅力，等待時機到來時，再繼續追問，這樣做以示對對方的尊重，同時再繼續回答對方問題也是對方的義務和責任，因為時機成熟時，對方也不可推卸。
5.應問自己感到疑惑的問題及欲知的事項
,提出問題的人大致有三種類型：雖然想問，但是卻一味堅持己見或責備對方的人；一開口發問便喋喋不休，讓人摸不清他究竟要問什麽，即說話不得要領的人；仿佛在發問，卻與實際狀況風馬牛不相及的人。上述三類人，在發問前最好先問一問自己：究竟要問什麽問題？
6.適可而止
不要以法官的態度來詢問對方，也不要問起問題來接連不斷。
如果像法官一樣詢問談判對方，會造成對方的敵對與防範的心理和情緒。因為雙方談判絕不等同於法庭上的審問，需要雙方心平氣和地提出和回答問題，另外，重複連續地發問往往會導致對方的,厭倦、乏味而不願回答，有時即使回答也是馬馬虎虎，甚至答非所問。
7.不要在短時間內重複同樣的問題
若是在談判開始時對對方的回答有所質疑，又恐怕當即挑明會發生摩擦，於是暫且擱置一段時間再發問，這時，即使對方露出驚訝的表情：“剛才不是回答過了嗎？"也不妨提出“請再說明一次”的要求。如果對方第二次的答複與第一次有所出入，則應進一步追問：“此處可否具體加以說明？”最後要注意的一點是所提出的問題必須深入，以便找出確實的答案。“依你的看法，假如要避免這件事，該怎麽處理比較妥當？"如果答案接近自己的設想，即可以“那真是好主意！"予以總結。
8.問題要簡短
在談判過程中，提出的問題越短越好，而由問句引出的回答則是越長越好。因此，我們應盡量用簡短的句式來向對方提問。因為當我們提問的話比對方回答的話還長時，我們就將處於被動的地位，這種提問是失敗的。
提出問題是很有力量的談判工具，因此在應用時必須審慎明確。問題決定討論或辯論的方向，適當的發問常能指導談判的結果。
9.在對方發言停頓、間歇時提問
如果談判中，對方發言冗長，或不得要領，或把精力都放在了細枝末節上，或談些與主題不相關的問題，影響談判進程。那麽，你可以在他停頓、間歇時提問。這是掌握談判進程、爭取主動的必然要求。例如：當對方停頓時，你可以趁機提問：“您剛才說的意思是……”
適時沉默，給對手施加無限的壓力
在談判中，沉默也是一種控場技巧。任何談判都要注意實效，要在有限的時、間內解決各自的問題，有些談判者口若懸河、妙語連珠，總能在談判的過程中以絕對優勢壓倒對方，但談判結束後卻發現並沒有得到多少，交易結果令人失望，與談判中氣勢如虹的表現不相匹配，可見在談判中多說無益。相反，很多時候，恰到好處的沉默卻收到“此時無聲勝有聲”的效果。
1945年7月，蘇、美、英三國首腦在波茨坦舉行會談。會談休息時，美國總統杜魯門對斯大林說：“美國研製出一種威力非常大的炸彈。"暗示美國已經擁有原子彈。此時，丘吉爾在一旁兩眼死盯著斯大林的麵孔，觀察反應。斯大林像沒聽見一樣，以至於許多人回憶說：“斯大林好像有點耳聾，沒聽清楚。"其實，斯大林不僅聽清了這句話，而且聽出了這句話的弦外之音。但在這個時候，
任何方式的語言，都不如沉默應對的效果好。
在談判中的關鍵問題或者是有爭議的問題上，談判雙方都會急於要求對方表態，這時，你完全可以反其道而行之，一言不發或者避而不談，借以擾亂對方的心理，迫使對方說岀自己的真實意圖，然後迅速出擊，達到改變對方談判態度的目的，這就是沉默策略。
沉默表麵上是消極的行為，其實是以靜製動的積極舉動。沉默
不是逃避、忍讓，而是一種策略，目的在於更有效地促進談判。
美國科學家愛迪生發明了發報機之後，因為不熟悉行情，不知道能賣多少錢，便與妻子商量，他妻子說：“賣二萬。"“二萬？太多了吧？”“我看肯定值二萬，要不，你賣時先套套口氣，讓他先說。"在與一位美國經紀商進行關於發報機技術買賣的談判中，這位商人問到貨價，愛迪生總認為二萬太高，不好意思說出口，於是沉默不答。商人耐不住了，說：“那我說個價格吧，10萬元，怎麽樣？”這真是出乎愛迪生的意料之外，愛迪生當場拍板成交。這裏愛迪生不自覺地應用沉默取得了奇妙的談判效果。
沉默是一種無聲的語言。在談判中，當不熟悉對方底細時，可以恰當地使用沉默，向對方展開心理攻勢，造成一種心理上的壓力。同時又可以給己方創造回旋餘地，給己方審時度勢創造機會，從而達到克敵製勝、遊刃有餘的目的。
沉默要根據談判的需要，該長則長，該短則短。積極的沉默不是永久性的，隻是暫時性的，應見好就收。
沉默要與以前的發言、舉措等積極的行為結合起來。沉默從某種意義上說，應是一種準備和醞釀，是等待時機之舉:所以，我們應把沉默理解為一種手段，是一種暫時的退卻。退一步才能進兩步，真正的目的還是為了把你的觀點、立場表氣&來，並獲得對方的認可。
一位印刷商得知另一家公司要購買他的一台舊印刷機，十分高興。經過反複核算，他決定以250萬美元的價格出售這台機器，並準備了充足的理由說服對手。
談判的時候到了，坐在談判桌上，印刷商在心中一再叮嚀自己，要沉住氣。果然，買主首先沉不住氣了，他滔滔不絕地對機器進行挑剔。
然而，麵對買主的一再壓價，印刷商一言不發，隻是報以微笑，使得買主誤認為印刷商已經找到了新的顧客。於是他按捺不住了，心理上敗下陣來，咬著牙說道：“這樣吧，我出350萬美元，
但除此之外，一個子兒也不能多給了。"
350萬，比印刷商原來的估價要高出許多，這是他始料未及的，當然就順利成交了。
談判是一種雙向的交流活動，各方都在認真地捕捉對手的反應，以便隨時調整自己的既定方案。如果在談判開始的時候，一方保持沉默，就迫使對手先發言，這是處於被動地位的談判者常用的一種謀略。在運用良久的沉默或是“不知道”這些可從多角度解讀的無聲或有聲語言的時候，常常會令對手難以摸清自己的底細而做出有利於己方的承諾。
沉默是最有力的回答。沉默像得體的語言一樣，恰到好處的沉默同樣可以取得奇妙的效果。沉默往往給人一種無形的壓力，對方為了打破沉默，有時不是中止自己的要求，便是提出新的方案，或是自己轉移開話題。
談判中的沉默是一種藝術，要有分寸，不可濫用。什麽時候該沉默，什麽時候不該沉默，這是很有講究的。沉默運用恰當，就會產生預期的效果，否則無法產生應有的效果。
談判中，遇到以下情形應保持沉默：
1.專橫的人通常最渴望別人尊重他的觀點、認識和意見，他們聽不進別人的勸解和觀點，也容不得別人超過自己。在專橫的人麵前，你即使把道理說得再透徹、精辟，他也不買你的賬，甚至會招致他的厭煩。此時，聰明的人一般會適時地保持沉默，任他聲嘶力竭，唾沫飛揚。這種以柔克剛的沉默技巧，終究會讓他泄下氣來，冷靜起來，同時反省他自己的言行。在專橫的對手麵前保持沉默，常常起到反客為主、變被動為主動的效果。
2.對於情緒激動者而言，在激動時他肯定有一言抵三軍的良好感覺。此時你發表意見，即便再中肯，他也會充耳不聞，甚至會竭力反駁。如果此時保持沉默，待他平靜下來，完全可以與他心平氣和地交換意見。
3.當對方為了維護自己的利益而極力排斥你的觀點時，如果
對方的意見在一定時期內占了主動地位，在這種情況下，應當適時地保持沉默。
4.常言道：“有理走遍天下，無理寸步難行。”但有時談判者有這樣的苦惱：有理說不清。有理的一方急於表白自己的觀點，以便讓對方了解真相，以維護自己的利益。但你麵對的恰是些不明事理的或者假裝糊塗的人，他有意不買你的賬，這時說得再透徹也島對牛彈琴。此時，如果幹脆沉默不語，反而會使之有所省悟。
想方設法，打破談判僵局
所謂談判僵局是指在談判過程中，當雙方對所談問題的利益要求差距較大，各方又都不肯做出讓步，導致雙方因暫時不可調和的矛盾而形成對峙，而使談判呈現出一種不進不退的僵持局麵。
在談判中，雙方觀點、立場的交鋒是持續不斷的；當利益衝突變得不可調和時，僵局便會出現。這時，誰能打破僵局，創造性地提出可供選擇的方案——當然，這種替代方案一定既要能有效地維護自身的利益，又要能兼顧對方的利益要求——譙就掌握了談判的主動權。
1.尋求其他解決方案
談判各方在堅持自己的談判方案並且互不相讓時談判就會陷於僵局，此時，最好的解決辦法是，放棄自己的談判方案，共同尋求一種可以兼顧各方利益的第三種方案。
20世紀80年代中期，美國一家大型企業來華投資興辦合資企業，在完成技術、商務談判的許多細節磋商後，中外雙方在起草合資企業的同時，發生了嚴重的意見分歧。美方堅持要求在合同中寫明，該合同的適用法為美國某州州法，中方代表則認為這是無視我國涉外經濟法規的無理要求，堅決不予考慮，雙方立場僵持不下。美方負責此項談判的福特先生花費了大量時間、精力和費用，眼看談判將要前功盡棄，不禁黯然神傷，多次歎道："我無路可走，精神要崩潰了，要丟飯碗了。”這時，向一位通曉中外雙方經濟法的專家谘詢，這位專家約請福特先生晤談，從中了解到美方的要求是出於對當時中國保護知識產權方麵法律體係不完備的擔憂。因為若幹年前，這家公司由於對公司生存至關重要的專有技術在向他國轉讓時未能受到應有保護而險些破產，因此他們在技術轉讓問題上就格外謹慎。對此，我們十分理解。於是，一方麵我們直接與該公司總部的法律部主任聯係，解釋我國法製建設情況及對保護技術的積極態度；同時我們芋出一個建設性方案，即在合同中明確表達：該合同適用法為中國,法律，在我國現有法律個別不完備之處，再補充幾個專門的保護條款，這些補充條款適用為美國紐約州州法（因我們對美國另一州的法律知之甚少，故建議改成適用紐約州州法）。這一方案提出後，美方代表對我方的誠意十分敬佩，並很快同意我方方案，僵局隨之化解。兩年後合資企業已正常生產，其後幾年業務不斷發展，效益頗佳。1992年，美方投資者再追加投資2000萬美元，擴展在華業務。
1993年，福特先生再次陪其總裁訪問中國見到老朋友時，一再強調：正是由於當初談判僵局被巧妙化解，才給其公司業務發展帶來新的生機，與中國合作取得了突破性的成就，也使其自己得到了提升，他因此十分欽佩中國朋友的真誠與才華。
當然，今天我國的有關涉外經濟法規已不斷完善了，類似這樣的僵局可能不會再發生，但當時處理僵局時所采取的實事求是的態度，創造性地妥協方案，對今後談判還是有現實指導意義的。
2.轉移話題
所謂轉移話題，就是堅持談判目標，然而在方式上通過變換話題，改變和緩和談判的氣氛，使雙方在嶄新和優良的談判氛圍裏重新討論有爭議的問題，促成雙方達成協議。
在談判中，當對方固執己見，並且雙方觀點相差甚大，特別是對方連續提出反對意見、態度十分強硬等不良情況出現時，常常需要采用轉移話題法，即為轉移對方對某一問題的注意力或控製對方的某種不良情緒，而有意將談話的議題轉向其他方麵的方法。
北方某玻璃廠與美國E玻璃公司談判引進設備事宜。在全套引進還是部分引進這個議題上僵住了，雙方代表各執一詞，相持不”To北方某玻璃廠首席代表為談判達成預定的目標，決定打破這個僵局。他略經思索後，笑了笑，換了一種輕鬆的語氣，避開爭執點，轉而說；“你們E公司的技術、設備和工程師都是世界一流的。你們投進設備，我們雙方技術合作，幫我們把廠辦好，一定要用最好的東西，因此，我們一定能夠成為全國第一。這不但對我們有利，而且對你們也有利！"
E公司的首席代表是位高級工程師，他聽到這番話自然很感興趣。氣氛頓時變得活躍起來了，但這隻是北方某玻璃廠首席代表欲達成目的第一步，更重要的還在後頭。於是，他乘勢話鋒一轉，接著說：“我們廠的外匯的確很有限，不能買太多的設備，所以國內能生產的就不打算進口了。你們也知道，法國、日本和比利時目前都與我們有技術合作，如果你們不盡快和我們達感協議，不投入最先進的設備、技術，那麽你們就要失掉中國的廣大市場，人家也會笑話你們E公司失去良好商機。'‘
僵局立刻得到了緩解，最後雙方終於達成協議。北方玻璃廠省下了一大筆錢，而E公司也因幫助該廠成了全國同業中產值最高、耗能最低的企業而名聲大噪，贏得了很高的聲譽。
當談判雙方所提條件差距較大，且都不願意做出妥協和退讓時，衝突甚至僵局就會出現。此時，轉移話題不失為一種有效的辦法。上例中北方某玻璃廠首席代表利用轉移話題的方法，避開了“全套引進還是部分引進"這個的焦點問題，將討論轉移到了“合作共贏”的問題上來，結果促進了談判的成功。
轉移話題的目的是為了更好的切入正題。在僵持狀態下，如果通過巧妙地變換話題，把爭議的問題放置在一邊，改變和緩和交談的氣氛，使對方在新的和融洽的談話氣氛裏重新討論有爭議的問題，這是一種以積極的態度扭轉交談局麵的方法。實際的談判結果也證明，有時隻有更好地轉移話題，才能更好地實現談判目標，尤其是在你不能完全信任對方的情況下。
3.調整談判人員
當談判僵持雙方已產生對立情緒，並不可調和時，可考慮更換談判人員，或者請地位較高的人出麵，協商談判問題。
雙方談判人員明果互相產生成見，那麽會談就難繼續進行下去。即使是改變談荊場所，或采取其他緩和措施，也難以從根本上解決問題。形成這種局麵的主要原因，是由於在談判中不能很好地區別對待人與加題，由對問題的分歧發展為雙方個人之間的矛盾。當然，也不能忽視不同文化背景下，人們不同價值觀念的影響。有時談判僵局係主談人的個人因素所造成的。僵局一旦形成，主談人的態度便不易改變，有時會滋生抵觸情緒，有損談判，此時，應考慮更換主談人。在有些情況下，如大部分條款都已商定，卻因一兩個關鍵問題尚未解決而無法簽訂協議。這時，一方也可由地位較高的負責人出麵談判，表示對僵持問題的關心和重視?同時，這也是向對方施加一定的心理壓力，迫使對方放棄原先較高的要求，做出一些妥協，以利協議的達成。
4.運用休會策略打破僵局
休會策略是會議談判人員為控製、調節會議談判進程，緩和會議談判氣氛，打破會議談判僵局而經常采用的一種基本策略。它不僅是談判人員為了恢複體力、精力的一種生理需求，而且是談判人員調節情緒、控製會議談判過程、緩和會議談判氣氛、融洽雙方關係的一種策略技巧。
江蘇儀征化纖工業公司總經理任傳俊就擅長這個策略。
1985年7月，任傳俊主持了一次和聯邦德國吉瑪公司的索賠談判，對手是理揚?奈德總經理。
索賠的原因是引進的圓盤反應器有問題，中方提出的索賠數是1100萬西德馬克，而德方隻同意300萬馬克，二者相去甚遠。
這是一場馬拉鬆式的談判。
在久久僵持不下時，任傳俊突然建議休會，並提議第二天陪理揚?奈德到揚州遊覽。
揚州，大明寺。花木扶疏，風景宜人。任傳俊對德方代表介紹道：“這裏紀念的是一位為了信仰，六渡日本，雙目失明，終於達到理想境界的中國唐朝高僧鑒真。今天，中日兩國人民都沒有忘記他。你們不是常常奇怪日本人的對華投資為什麽比較容易嗎？那其中很重要的原因就是日本人了解中國人的心理，知道中國人重感情重友誼。'‘
接著，他對理揚?奈德笑道：你我是多年打交道的朋友了，除了彼此經濟上的利益外，就沒有一點個人之間的感情嗎？
理揚?奈德大為感動。
旅行車從揚州開回儀征，直接開到談判室外，談判繼續進行。
任傳俊開門見山地說："問題既然出在貴公司身上，為索賠花費太多時間就是不必要的，反正要賠償"
理揚?奈德聳聳肩膀：我公司在貴國中標，'總價值才1億多美元，我無法賠償過多，我總不能賠著本幹。”
任傳俊抓住了一個事實，江蘇儀征化纖工程是當時全世界最大的化纖工程，他當仁不讓地說：“據我得到的信息，正是因為貴公司在世界上最大的化纖基地中標，才得以連續在全世界15次中標。這筆賬又該怎麽算呢？"
這個反問問得很技巧，理揚?奈德一時語寒。
任傳俊誠懇地說：“我們是老朋友了。打開天窗說亮話，你究竟能賠多少？我們是重友誼的，總不能讓你被董事長敲掉了飯碗；而你也要為我想想，中國是個窮國，我總得對這裏1萬多名建設者
有個交代"
談判結束，德方同意賠償800萬馬克。
事後，理揚?奈德說：“我付了錢，可我心裏痛快！"
自然，任傳俊的成功在於他所說的一切有理有據，但我們也不能忽視一個事實：適時地中止談判對其成功的索賠具有重大的作用。
談判會場是正式的工作場所，容易形成一種嚴肅而又緊張的氣氛。當雙方就某一問題發生爭執，各持己見，互不相讓，甚至話不投機、橫眉冷對時，這種環境更容易使人產生一種壓抑、沉悶的感覺和煩躁不安的情嚴，使雙方對會議談判繼續下去都沒有興致。在這種情況下，比較好的做法就是休會，因為這時雙方都需要找到時間進行思索，使雙方有機會冷靜下來，或者每一方的談判成員之間需要停下來，客觀地分析形勢、統一認識、商量對策。
休會一般先由一方提出，隻有經過雙方同意，這種策略才發揮作用。怎樣取得對方同意呢？首先，提建議的一方應把握時機，看準對方態度的變化，講清休會時間。如果對方也有休會要求，很顯然會一拍即合。其次，要清楚並委婉地講清需要，但要讓對方明白無誤地知道。一般來說，參加談判的各種人員都是有修養的，如東道主提出休會，客人出於禮貌，很少拒絕。三是提出休會建議後,不要再提出其他新問題來談，先把眼前的問題解決再說。
適度讓步，爭取更大的勝利
英國著名外交家薩道義在其著作《外交實踐指南》一書中說,談判“不僅需要運用策略和智慧，還需要有能屈能伸的精神”。一般說來，成功的談判都需要互諒互讓。
所謂讓步，是指在談判中雙方或多方就某一個利益問題爭執不下時，為了促成談判成功，一方或多方主動地放棄部分利益。
談判是雙方不斷地讓步最終達到價值交換的一個過程。談判的本質是交換，談判者不僅僅是要得到自己想要的，還需要讓出另一方想得到的。因此談判時，經常發生讓步。成功的讓步策略可以起到以局部小利益的犧牲來換取整體利益的作用，甚至在有些時候可以達到“四兩撥千斤”的效果。
談判是妥協的藝術，沒有讓步就不會成功。但不斷重複著毫無原則的讓步，不清楚讓步的真實目的，最終的結果往往是將自己逼入絕境。所以，讓步不是沒有原則和規則的，需要靈活掌握其中的章法與技巧，不然可能會被對方擊穿談判前設定的標蘿和底線。即使留有充裕的餘地，讓步的幅度和次數也不能過於頻繁。那樣的話就過早地讓對方知道了自己的底線。
一次成功的談判要經曆從準備、開始、展開''、評估調整，到最後達成協議這麽多過程，如果這時候一方突然有一個大的單方麵的讓步，比如付款周期方麵的大讓步，另一方肯定覺得你是在兜圈子，你還可以讓步，他會更逼你再讓步，這不利於達成最後協議，甚至會拖延時間，導致談判破裂等。為減少不必要的麻煩，千萬記住，不要做大的單方麵的讓步。
有一家日本某知名超市在上海開業，供應商“蜂擁而至”。李某代表弱勢品牌的食品廠家與對方進行進店洽談，談判異常艱苦，對方要求十分苛刻，尤其是60天回款賬期實在讓廠家難以接受，談判進入了僵局並且隨時都有破裂的可能。一天，對方的采購經理打電話給李某，希望廠家在還沒有簽訂合同的情況下，先提供一套現場製作的設備，能夠吸引更多的消費者。
李某知道剛好有一套設備閑置在庫房裏，但卻沒有當即答應，他回複說：“張經理，我會回公司盡力協調這件事，在最短的時間給您答複，但您能不能給我一個正常的回款賬期呢？"最後，他贏得了一個平等的合同，超市因為現做現賣吸引了更多的客流，一次雙贏的談判就這麽形成了，其中當然不能忽視讓步的技巧所起到的作用。
從某種意義上講，談判中的“讓步”是相對的，也是有條件或有限度的。試想，，誰又會願意作出無條件、無限製的讓步呢？讓步的背後必然是有肴明確的目的性，必定是為了爭取自身的利益才作出的讓步。所以，永遠不要作無條件的讓步。否則，你會白白地喪失很多東西。I你在讓步的同時，必須也讓對方作出一定的妥協。
關於還價的節奏和讓步的幅度，我方談判代表展開了討論。主要的意見有幾種，第一種是本著速戰速決的原則，認為雙方報價相差太多，為了取得一致和消除差距，雙方最好都能夠互諒互讓，這樣可以直接提出14萬歐元的公正價格，同時還能夠兼顧雙方的利益，因而相對現實一些；第二種意見則認為第一種意見是典型的過大過快的讓步方式，別說14萬歐元，就是12萬對比我們開始的報價，讓步幅度都覺得過於大了，因此應該向對方表示我方願意考慮
讓步不超過5000歐元，以10.5萬歐元的價格購買設備；第三種意見認為前麵兩種意見都不妥當，不是讓步幅度過大就是讓步幅度太小，或者讓對方覺得我們對自己的報價缺乏信心，或者對方會因讓步幅度太小而認為我方沒有合作誠意，認為比較穩妥的合理讓步應該是從10萬歐元増加到11.5萬歐元，然後再増加到12.5萬歐元，然後再增加到13.5萬歐元左右。這樣幾個回合之後，在報價與實,際成交價格非常接近的時候，就非常有可能達成協議了。與前兩種意見不同，第三種意見所提出的讓步節奏和幅度是比較合適的，而前兩種意見則非常的危險，沒有真正掌握讓步法的技巧和藝術。雙方再次坐下來進行談判，最終我方代表還是按照第三種讓步原則與對方進行交涉，而對方也是由20萬歐元逐步向下降價。雙方一共進行了四個回合的討價還價過程。每一次雙方都是不約而同地采取了幅度相差不大的讓歩原則，結果以13.8萬歐元達成了最後的協議。
綜上所述，我們會發現一個關於談判的悖論：“讓步，將導致對手的步步緊逼；不做讓步可能導致對手因得不到利益的滿足而終止談判。”那麽如何處理這個問題呢？我們要記住一個讓步原則：永遠不要做無條件的讓步。也就是說作必要的讓步是可以的，但必須是有條件的；在作讓步的同時，附加條件得到單利益一定能夠彌補因讓步所造成的損失。
總之，在談判中，為了達成協議，讓步是必要的。但是，讓步不是輕率的行動，必須慎重處理。
在談判中，很重要的工作就是說服，常常貫穿於談判的始終。
那麽，如何在談判中說服對方接受自己的觀點，以及應當怎樣說服
對方，從而促成談判的和局，就成了談判成功的一個關鍵。
當某公司第一次製造電燈泡時，公司的董事長召集各地的代理商開會，在向他們介紹完這項新產品之後，他說了一段舉座皆驚的大實話："經過多年來的苦心研究和創造，本公司終於完成了這項對人類有大用途的產品。雖然他還稱不上第一流的產品。隻能說是第二流的，但是，我仍然要拜托在座的各位，以第一流產品的價格，來向本公司購買。"
“一石驚起千層浪”，在場的代理商都不禁嘩然：“咦！董事長怎麽會說出這樣的話？我們又不是傻瓜，怎麽會以第一流產品的價格去購買第二流產品？董事長糊塗了吧……”大家均對董事長抱以滿是疑惑的目光。?
“各位，我知道你們一定會覺得很奇怪，不過，我仍然要再三拜托各位。”
“那麽，用你陳迷你的理由吧！”
“大家都知道，目前製造電燈泡可以稱為一流的，全國隻有一家而已。因此，他們算是壟斷了整個市場，即使他們任意抬高價格，大家也仍然要去購買，是不是？如果，這時有了同樣優良的產品，但價格便宜一些的話，對大家不是一項福音嗎？否則大家隻能置於壟斷價格的陰影之下。'‘
董事長繼續佩侃而談，而且打了一個生動的比方：“就拿拳擊賽來說吧，毫無疑問，拳王的實力誰也不能忽視！但是，如果沒有人和他對擂的話，拳擊賽就無法成立了。因此，必須有個實力相當、身手矯健的對手，來和拳王打擂，這樣的拳擊才精彩。不是嗎？”
董事長頓了頓，留給大家一小段思考的時間，又接著說：“現在，燈泡製造業就好比隻有拳王一個人。因此，你們對燈泡業是不會發生任何興趣的，同時，也賺不了多少錢。如果，這個時候出現一位對手的話，就有了互相競爭的機會。換句話說，把優良的產品以低廉的價格提供給各位，大家一定能得到更多的利潤。"
“董事長，你說得不錯。可是，目前並沒有另外一位拳王呀？"
“我想，另一位拳王就由我來充當好了。為什麽目前本公司隻能製造第二流的電燈泡呢？這是因為本公司資金不足，無法在技術上突破。如果各位肯幫忙，以一流產品的價格來購買本公司二流的產品，這樣我就會得到較豐厚的利潤。把這筆資金用於改良技術上，我相信不久的將來，本公司一定可以製造出一流的產品了。這樣一來，燈泡製造業就等於出現了兩個拳王，在彼此大力競爭W下，品質必然會提高，毫無疑問，價格也會降低。到了那個時候，對大家均有利。此刻，我隻希望你們能幫助我扮演好拳王的對手這個角色。但願你們能不斷地支持，幫助本公司渡過難關。因此，我希望各位能以一流產品的價格，來購買這些二流產品！”
上例中的董事長抓住了經銷商的利益要害，曉之以理，動之以據，很有說服力。
在談判中，說服即設法使他人改變初衷，心悅誠服地接受你的意見，這是一項非常重要的技巧，同時它也是一項較難掌握的技巧，其技巧性很強，往往是多種方法、多種策略戶綜合應用。
1.針鋒相對，適時回擊
有一次，我國從某國進口了6000輛號稱“天皇巨星"的載重汽車，這種汽車被供貨方給予高度讚揚和評價，稱其質量為世界一流水平。在國內投入使用3個月之後，有幾個省市紛紛反映這種汽車存在嚴重的質量問題，比如出現鑰釘鬆動，車架斷裂，等等。為此，我方有關人員及時與出口國代表進行了交涉。
在與對方的談判過程中，對方談判代表矢口否認車輛有質量問題，堅持說自己提供的車輛全部通過質量驗收，是完全合格的產品，在本國以及其他國家從來都沒有因為質量問題而被起訴或者引起任何糾紛。並且對方還一口咬定車輛出現上述情況，完全是由於我國公路的質量不過關造成的。所以應該由我方全部負責，他們沒有任何責任。
為了打開談判的局麵，我方談判代表針對對方否認車輛有質量問題的觀點，同對方展幵了一場針鋒相對的鬥智鬥勇。我方代表決定從問題的本質入手，也就是汽車本身在製造過程中出現的一係列不合理設計和問題。於是，我方代表派專業人員詳細審查了他們的汽車設計圖紙。
經過仔細地審查，我方代表終於發現了破綻，隨即向對方提出了兩個問題：第一這批汽車是按照雙方合同規定，針對中國市場的特殊需要專門設計的。中國公路路況較差，對方在設計和生產汽車時應該加強有關承重部位，而設計卻恰恰相反，不但沒有加強，反而還減弱了有關承重部位，這是不應該出現的設計錯誤。
第二，如果對方不信守合同，隻顧賺錢，執意不肯承擔設計錯誤的責任，那麽我方將把此事公之於眾，讓全世界的用戶都知道對方這種極其不誠信的做法。這樣對方將在國際市場上喪失信譽，造成的後果將難以想象。
由於我方代表提出的問題極有針對性，以尖銳有力的論據擊中了對方的要害，致使對方不得不低頭認錯，答應承擔全部責任。雙方經過進一步談判，終於達成協議：對方接受全部退貨，更換新車，並且賠償我方數額不菲的間接經濟損失。至此，我方談判代表采用針鋒相對的談判技巧和方法，贏得了談判的最終成功，不僅為涸家挽回了經濟損失，還維護了我方的尊嚴。
2.展示自信，克服談判中的恐懼與焦慮
談判桌上，要想成功地說服對方，不僅需要有精妙的言辭，還需要具有自內而外的自信。如果一個人在談判的時候怯場，很可能就會思維混亂，詞不達意，甚至漏洞百出。這樣隻會讓對方輕視你，不願意與你做過多的交談。
有一家生產、銷售打印材料的公司招聘了一個新的銷售人員，這個新員工在接受了公司兩個月的培訓後，公司銷售經理對其進行考核。經理指著公司對麵的一家店麵說：“從這兩個月的培訓看來，你是非常適合做銷售人員的，對麵是一個很可靠的客戶，你去向那家店銷售我們的產品，這個店主以前用過我們的產品。”這位新的銷售人員看了看那家店，問：“現在還用我們的產品麽？"經理回答：“還用我就不會讓你去銷售了！"接著經理說道：“但是你記住，那個店老板是一個厚臉皮並且滿口粗話的老頭，他對我們的產品是非常滿意的，隻是因為他用了我們的產品以後總是遲遲不給錢，我們就不願意把產品再賣給他了，現在我想考察你的業務水平，你去和這個店的老板談吧，看看你是否能夠賣出去產品，暫時不管是否能夠收回貨款的問題。不過，你去和他談的時候，，不管他說什麽，都不要反駁他，隻要記住一點，要賣出你的產品?，'這個很容易的，而且你經過了兩個月的專業培訓，肯定沒有問題。”
於是這位新的銷售人員在經理的鼓勵下，走進了這家店。剛開始他就說：“你好，我是你對麵公司銷售打印材料的。”還沒說完，老板便滔滔不絕地談起了自己的生意，還有他的喜好，他的家庭，等等，足足講了兩三個小時，而這位推銷員就在那裏認真聽著。最後，銷售人員說：“你好，我是本市最好的生產、銷售打印材料公司的銷售人員，這是名片……"結果，這位銷售人員從這位店主的手裏得到了很大的訂單。這名銷售人員把訂貨合同拿給經理以後，經理急忙問他是怎麽做到的？銷售人員若無其事地說：“你不是說很容易嗎？隻是他不及時付款啊？而且他以前用過我們的產品，肯定沒有問題的啊！我就按照你說的方法，不去和他爭辯，聽他說完以後，我才向他推銷的。而且我想避免公司的損失，我就要求他在拿貨的時候給全款，合同上麵都有的，你看"最後，經理才吐露實情，其實這個店主從來沒有購買過他們的產品，公司很多銷售人員也沒有能夠把這個店主說服，該店之前都是在用其他公司的產品。經理說的話讓銷售人員吃了一驚，但是從此，這位銷售人員對自己的銷售能力滿懷信心，成為公司的骨幹。
3.欲擒故縱
談判者一方本來非常希望同對手合作，這樣雙方都能夠帶來實際的利益，但是由於對方拒絕合作或者提出更為苛刻的要求和條件，使談判很容易陷入僵持局麵。在這種情況下，談判一方便可以運用欲擒故縱的技巧，主動提出放棄進一步談判或者合作的企圖。這樣一來，由於對方失去這個合作對象之後，不但不能夠滿足進一步的要求，而且連最起碼的利益也不能獲得，因此對方不得不妥協和讓步，放棄進一步的要求以使雙方達成一致。
美國一家大航空公司要在紐約城建立一座航空站，想要求愛迪生電力公司能以低價優惠供應電力，但遭到婉言謝絕，該公司推托說這是公共服務委員會不批準，他們愛莫能助，因此，談判陷入僵局。航空公司知道愛迪生電力公司自以為客戶多，電力供不應求,對接納航空公司這一新客戶興趣不濃，其實公共服務委員會並不完全左右電力公司的業務往來，說公共服務委員會不同意低價優惠供應航空公司電力，那隻是托詞。
航空公司意識到，再談下去也不會有什麽結果，於是索性不說了。同時放出風來，聲稱自己建發電廠更劃得來。電力公司聽到這則消息，立刻改變了態度，並主動請求公共服務委員會出麵，從中說情，表示願意給予這個新客戶優惠價格。結果，不僅航空公司以優惠價格與電力公司達成協議，而且從此以後，大量用電的新客戶，都享受到相同的優惠價格。
在這次談判中，起初航空公司在談判毫無結果的情況下耍了一個花招，聲稱自己建廠，這就是欲擒故縱的技巧，並放出假信息,給電力公司施加壓力，迫使電力公司改變態度低價供電。這樣航空公司先退一步，後進兩步，贏得談判的勝利。