第五章控場與職場——笑傲職場，增強自身影響力
在職場中，為什麽你說出的提議沒有人聽？你做的決策沒有人支持？這都因為你缺乏個人影響力。別再羨慕那些一呼百應的精英了，其實，掌握控場術，你也會成為一個有影響力和號召力的人。
打動人心，把話說到領導的心坎裏
人在職場，難免會和領導打交道，很多人的感受都是“伴君如伴虎”，領導永遠是不可捉摸，猜不透其意圖。於是乎，戰戰兢兢,縮手縮腳，如履薄冰。其實，並非“老虎的屁股摸不得”，而在於你怎樣去“摸隻要掌握了一定的說話方式和控場技巧，在同領導溝通時，懂得如何說話、說些什麽話、怎麽把話說到領導心坎上，與領導的相處便會變得輕鬆自如。
俗話說“一句話說得讓人跳，一句話說得讓人笑”，嘴上的功夫看似雕蟲小技，有時卻能改變一個人的命運。同樣一個目的，用不同的方式表達，所達到的效果也會大不一樣。
在職場中，會說話的人往往容易贏得領導的好感和重視。話說得好聽，說得到位，領導便易於接受你提出的條件和要求。否則即便是一件簡單的事情，也很容易辦砸。
說話的方式有很多種，方式無所謂好壞，卻有適不適當之說。適當的話容易被接受，不適當的話自然就會被拒絕。很多時候，說話不在於說什麽，而在於怎麽說。會說話的人，根本不用赤膊上陣，不用立功請賞，也許就能打動領導，為自己掃除成功路上的障礙，從此平步青雲。
在職場當中，不僅要會幹，還要會說。說話的能力往往決定著F個人成就的大小，在這個社會，做一個會說話的人，往往受到別人的喜歡，不管是做人做事，說話的能力都是一個至關重要的因素。出色的口才不但能幫你施展才華，更會讓你贏得領導的讚賞。看看身邊那麽多的職場達人，哪一個不是說話的高手、溝通的奇才？成功人士大多是聰明的說話者。正如卡耐基所斷言：“現代成功人士80%都是靠一根舌頭打天下。”這些成功人士正是依靠出眾的口才而被領導認同，上得青睞，下得愛戴。
小楊大學畢業以後想進入到某公司，但他沒有盲目地去應聘，而是花費了很多精力，廣泛收集該公司經理的有關信息，詳細了解這位經理的奮鬥史。那天見麵之後，小楊這樣開口：
“我很願意到貴公司工作，我覺得能在您手下做事，是最大的光榮。因為您是一位依靠個人奮鬥取得事業成功的人物。我知道您10年前創辦公司時，隻有一張桌子、一位職員和一部電話機，經"過您的艱苦奮鬥，才有了今天的大業。您的這種精神令我欽佩。我正是奔著這種精神才前來接受您的挑選。'‘
所有事業有成的人，差不多都樂於回憶當年奮鬥的經曆，這位經理也不例外。小楊一下子就抓住了經理的心理，一番話引起了經理的共鳴。因此，經理乘興談論起他自己的成功經曆。小楊始終在旁認真聆聽，不時以點頭來表示欽佩。最後，經理向小楊很簡單地問了一些情況，終於拍板：“你就是我們所需要的人。”
看來，學會和領導說話，是職場人士的一門必修課。領導常常根據一個人的講話水平來判斷其學識、修養和能力。口才可以表現出一個人的睿智和高雅，也可以暴露出一個人的愚蠢和低俗。好的語言如同好的色彩，易讓領導感受到你的為人，有效發揮交流的作用。有人說，幹得好不如說得好。這句話雖然有些偏頗，但是在職場中，如果會做事再加上會說話，那這樣的員工/肯定能迅速受到領導的青睞和重用。一個會說話的人，可以將自己所擁有的專業知識及專業能力進行百分之百地發揮，並能迅速地給領導留下好印象。如果不會正確地表達，永遠也不可能改變領導對你的認識。
總之，當今職場猶如一場沒有硝煙的戰場，晉升、加薪都需要競爭，而我們都知道，從某種角度上說，掌握職場生殺大權的就是我們的領導。因此，在工作中，隻有與領導進行有效的溝通，才能有利於我們工作的開展。
巧妙進言，說服領導改變初衷
在日常的工作和生活中，我們常常希望把自己的觀點想法思路準確有效地傳達給某些人，並且需要對方能夠接受我們的意見或建議，然後付諸實施，這個過程就是說服。說服是一門很高超的技術。蘇聯教育家加裏寧說：“說服的內容，從技巧不同的人嘴裏說出，得到的效果是完全不同的。'‘所以在與領導的溝通過程中，隻有找到說服的關鍵J把握上下級關係的特殊性，釆取得體的口氣、恰當的方式和技巧廣講究說服的藝術，才能收到良好的效果。
小王、小黃和小李是大學同學，畢業後，三個人同時應聘一家大公司的市場部，聽命於同一位老板。三人工作能力和表現都不錯，兩年以後都成了部門骨幹。可是三個人在工作風格上有一個最大的不同，那就是當上司的決策出現問題時「小王就會視若罔聞，采取隔岸觀火的態度；而小黃往往會直言不諱地當著眾人的麵向上司指出來。如果上司安排的事情有明顯的錯誤，小黃甚至會頂著不辦。小李則完全不同，當他覺得上司的決策有問題的時候，他會先私下給上司寫一封郵件，表明自己的想法和擔心。如果上司堅持，他也能認真去實施，盡量完成上司的想法。即使失敗，他也主動承擔自己那部分責任，從來不在眾人麵前抱怨上司。3年過去了，上司升職在即，選接班人時，他毫不猶豫地選擇了小李。
由此可以看出，在工作中，給領導提出有效意見是十分必要的。但對於領導來說，他又有他的自尊和權威，絕不容外人任意侵犯。即使他錯了，也絕不容他的下屬使他麵子掃地。所以，向領導提建議時一定要把握分寸，不可魯莽。
怎樣才能使自己的觀點讓領導欣然接受呢？我們不妨運用以下幾種提建議的方式。
1.一語中的，抓住關鍵點
說服領導是一門技術，也是一門藝術。說服固然要以正確的思想為前提，但技巧也是極其重要的。在說服領導時，如果不注意語言的技巧，一味地反複說理，隻會引起領導的反感。這時，你不妨先理清思路，找到你的說服關鍵，在說服領導的過程中用簡潔有力的語言向領導陳述你的觀點，一語中的地讓領導明白你的話語，從而達到成功說服領導的目的。
當領導的意見與自己意見相左時，最重要的事是清楚知道領導的立場，也就是在說服領導之前，必須先清楚知道他與自己意見相左的關鍵點何在。如果抓不住要領，泛泛而談，這樣的說服連自己都沒法信服，更不用說去說服領導了。當你自己都抓不住說話的關鍵時，隻會引起領導的反感。所以，說話抓住關鍵，一語中的，分析入情入理，才能為你的說服增加有力的籌碼。
漢代著名丞相蕭何有一次向漢高祖劉邦請求將上林苑中的大片空地讓給老百姓耕種。上林苑是一處為皇帝遊玩嬉戲、打獵消遣的大片園林。
劉邦一聽蕭丞相居然要縮減自己的園林，不,禁勃然大怒，認為蕭何一定是接受了老百姓的大量錢財，才這樣為他們說話辦事的。於是蕭何被捕入獄，同時被審查治罪。當時的法官廷尉為討好皇上，隻要皇上認定某人有罪，廷尉不惜用大刑使犯人服罪。
就在這緊要關頭，旁邊的一位姓王的侍衛官上前勸告劉邦說：“陛下還記得原來與項羽抗爭以及後來鏟除叛軍的時候嗎？那幾年，皇上在外親自帶兵討伐，隻有丞相一個人駐守關中，關中的百姓非常擁戴丞相。假如丞相稍有利己之心，那麽關中之地就不是陛下的了。您認為，丞相會在一個可謀大利而不謀的情況下，去貪百姓和商人的一點小利嗎？"
簡單幾句話，句句擊中要害。劉邦深有感觸，終於認識到自己的魯莽，對不起丞相的一片誠心，感到非常慚愧。於是當天便下令
赦免蕭何。
說服他人並不在於你滔滔不絕，說了多少話，而要看能不能說到點子上，隻要一針見血，就能立竿見影，使人口服心服。
語言具有無窮的威力，關鍵就在於人們是否會使用好它。在對領導進行說服時，隻要充分掌握事實，了解了相關情況，抓住要害，開門見山，一語中的，這樣，才能成功說服領導。
2.將“意見"變成“建議"
職場上有一句經驗之談：永遠不要向你的領導提意見！這基於一種簡單的邏輯,/即：一般人都不愛聽反對自己的話。但人們都有向往好事物的一，麵，所以不妨在適當的時候向你的領導提幾點“建議”，不僅包括了你所要提出的意見，而且指出了解決問題的方案。
在提建議時不僅不能傷害領導的自尊心，而且還不能剝奪領導的選擇權。如果你總是強調自己的意見或想法的話，就很容易讓領導產生反感。比如，你對領導說“我這個提議就應該通過！”即使你這是個不錯的建議，領導也很難接受。如果你換一種說法：“就這個問題我想了很久，覺得可行性比較大，經理，你覺得如何？”由於你表現出非常尊重領導的意思，那不僅領導接受起來很容易，而且也容易與領導建立起互信的關係。
馬林是個初入職場的年輕人，作為公司經理的秘書，他經常替經理起草一些文件。
一天，經理把馬林叫進了辦公室，親切地對他說：“馬秘書，-你起草一個公司關於遲到早退的獎懲辦法，結合之前的方案，再適當補充一些，明天中午拿給我看。'‘
馬林輕鬆地應道：“經理，您放心，我會好好寫的。'‘
回到辦公室，馬林搜索公司之前對遲到早退的獎懲條例，他發現其中好多條例的獎罰都不是很分明，而且他發現其中多是懲罰的條款，而獎勵的條款很少，而且在獎懲幅度上，懲罰的力度明顯比獎勵的要大得多。
看到這裏，馬林激動地跑到經理的辦公室，高聲對他說：“經理，我發現以前的條例存在好多問題，我覺得應該把原有的版本全部推翻，再由我來重新起草一份……"
馬林的話還沒說完，他就發現經理的臉色變了，經理冷冷地說：“是嗎？沒想到你還這麽有見解。我現在忙得很，你先出去吧。”
馬林一看形勢不對，隻好從經理的辦公室退了出來。他百思不得其解，明明自己是為了公司好，想要好好完善公司的條例製度，為什麽經理卻有這麽反常的反應呢？一旁的同事看到馬林一臉的不解，隻好告訴他：“馬林，這條例之前是經理親自起草的，你不應該直接說條例存在很多問題。即使你對條例有再好的意見，也要先征求經理的想法，而不是貿然提出自己的意見”
聽到這裏，馬林恍然大悟。第二天，馬林拿著調整好的條例去和經理溝通。馬林謙遜地說：“經理，我是在您原來的基礎上作的調整，您原來起草的條例已經挺好的了，但為了使公司的製度更加完善，我建議對條例再作一些小修改，比如說適當調整獎懲的比例，您覺得可以嗎？”
經理看到馬林提的建議很中肯，態度也很謙遜,.，因而很高興地說：“馬秘書，你的提議不錯，你就按這個來起草吧/。”馬林的建議終於被經理采納了。
從上麵的事例，我們可以得到很好的啟發：將“意見”轉化為“建議”，的確不失為向領導提意見的上等策略。首先，它是站在領導的立場上，最終是為了維護領導的權威.出發點是善意的；其次，這種策略是一種溫和的方式，能夠充分照顧到領導的自尊，易於被領導接受，效率較高。
將“意見”轉化為“建議”是建立起良好的上下級關係的一個重要途徑，但有一個重要的前提，那就是不能傷害領導的自尊心。如果你想把自己的一些想法付諸實施，不僅要向領導報告，而且要變成具體如何實施的“建議”。
3.因勢利導，循循善誘
說服他人，尤其是高高在上的領導者、有權勢者，必須因勢利導、循循善誘，因為他們一般有心理優勢，不會輕易釆納他人的建議。如果講究說話策略，通過誘導，最後讓對方自己說出我們想說的話，那麽這就是向他人建議的較高境界。
後漢隱帝害怕郭威會危及自己的皇位，派使臣去殺郭威。郭威向魏仁浦求助，魏仁浦說：“您一向清白且為世人稱頌，現在又握有重兵，據守重鎮，被小人誣陷是免不了的。難道你想坐著等死嗎？”郭成說：“想當年，我和楊鄰跟隨先帝奪取天下，保家衛國，如今他們已經死早，我還有什麽心思獨自活著！"魏仁浦說：“如今皇上昏庸，你就這麽死了，別人還以為你真的有罪呢，豈不是葬送了你一世英名？你不替手下這幫為您賣命的將士想想嗎？不為天下的百姓想想嗎？"郭威拍案而起：“昏君當道，百姓遭殃，正是我等建功立業的天賜良機，有了你等的輔助，大事可成！"郭威於是起兵造反，建立了後周。
聽說後漢隱帝命令使臣殺郭威，魏仁浦有心勸說郭威推翻昏君、成就大業，於是他先是稱讚郭威的人品和功績，接著向其曉以利害關係，郭威權衡之後，認為束手待斃不但使自己一生的功績遭到埋沒和誤解，更會因此讓將士和百姓陷入苦難。魏仁浦巧妙牽弓I,最終借助郭威的嘴，說出自己想說的話。
與其滔滔不絕地說服他人，不如將自己想出來的話灌輸給別-人。說話時，巧妙牽引，給對方一個鋪墊，一點啟示，一條線索，對方自然會理解你的想法，說出你想要說的話。
4.先讚美，後批評
在說服別人接受你的觀點的時候，先讚美一下對方，再表達自己的觀點，就很容易被對方接受。因為當我們聽到他人對自己的優點加以稱讚後，再去聽一些不愉快的話，自然會比遭受直接批評感覺舒服一些。
在一次市場營銷會議上，經理草率地決定了保健品的社區宣傳推廣計劃，引起了很多人的質疑。這麽重要?的產品推廣計劃，怎麽能在不做市場調研的情況下就草率決定了呢？於波耐不住自己的急性子，當麵就提出了反對意見。
“經理，你的決定太草率了，我覺得還是應該先做調研，再做”決定。”
“草率？”這個字眼似乎狠狠地刺激了經理，他刻意把它提了出來。“做事情就得有魄力，等你什麽都調查好了，黃花菜都涼了。'‘
於波碰了一鼻子灰。
事後，經理確實沒有實施原本定下的產品推廣方案，而是轉而進行市場調研。可是，奇怪的是原本由於波負責的調研工作，經理卻全權交給了市場部的王洋。
原來，對於經理的決定，王洋與於波有著相同的看法。但與於波不同的是，王洋並沒有直接指出經理的不對，而是私下裏對經理說：“我非常佩服您一貫果斷的工作作風。但是，咱們這款保健品屬於高檔產品，而周圍的居民區都是一些工薪階層的老百姓，就怕咱們費了功夫而成效不佳呀。“J
經理覺得王洋的意見提得非常有道理，於是遡定采納，並且把調查工作交給了王洋。
同樣是希望經理改變決定，於波直擊要害，指出經理行事“草率氣這種批評方式首先會讓人感到不被尊重。而王洋則完全不同，他以讚美的話語作為批評的開端。這種批評的總體基調是讓被批評者感到在人格上是被肯定被尊重的，隻是在具體問題上看法的不同而已。於是，領導會感覺有可商量可討論的空間，對來自王洋的意見也自然容易接受。
在說服領導的過程中，有的人會抓住問題，開門見山地說出領導所犯的錯誤。不過，批評就像一把利劍，可以救人，也可以殺人。當你隨便拿起這把“劍”直接去“救”你的領導時，也最容易
把領導刺傷。導致你十有八九加薪無望、升職無門。但如果你能巧妙地提岀建議，比如在準備指出領導對一項工作考慮得不夠周密或者有失誤的時候，別急著全盤否定領導的意思，而要先找到可以肯定的“點”進行讚美，然後再指出問題的要點所在，這樣領導就不會感到沒麵子，也樂於聽取你的建議。
處理好同事的關係，登上成功的巔峰
同事之間的耒係，事實上常常是人們最為重要的社會關係之一。對現代人來說，和同事一起打交道、一起分工合作的時間與機會甚至遠遠超過生命中最重要的親人。有研究顯示，公司中有好朋友的人比其他人有更高的工作效率、有更高的企業認同感，也更不容易產生職業枯竭。因此，處理好人際關係，不僅有利於開展工作，對自己的身心健康也更有益。
李維是名牌大學畢業的，在公司做業務員。在同事中間，數他的學曆最高，也數他的業績最好。大家也都非常尊重他，積極配合他做好相關工作。
李維漸漸地開始有點目中無人了，覺得除了領導，就是“老子天下第一”了，開始強烈要求同事給他做事。開始時，大家都還勉強接受，但後來他越來越口無遮攔了，用命令的口吻要同事幫他做事。這時，同事都不買他的賬了，就連他辦公桌上的電話也不給他接了。由於他出差時，電話老是沒人接，因此他在客戶心目中的地位開始大打折扣，業績大不如前。
後來其他同事通過努力合作，業績還超過了他，這讓自尊心極強的李維覺得挺沒麵子，於是找了個借口辭職走了。
可見，同事之間的關係處理不好，會直接影響你的工作。一個人在職業上的發展和取得的成績，有賴於人際關係的積累與和諧,與同事和諧融洽地相處，可以讓一個人心無雜念地踏實工作，而這也必將成為一個人職場成功的因素之一。
日常交往中，我們不妨注意把握以下幾個方麵，來建立融洽的同事關係。
1.相互尊重
同事之間，不管能力和水平有多大的差異，都應對他人有必要-的尊重。對那些你認為水平比你高、能力比你強的人，也不要表現出缺乏自尊與自信，這樣往往讓他瞧不起。對那些你認為不如你的同事不要盛氣淩人，因為這樣會因為你對他不尊重而導致正常交往的失敗。不要在他人麵前說絕對話、過頭話，不要掃他人興，不要以質問的口氣對人說話，這些都是對別人的不尊重。相反，在你岀現錯誤時，要勇於承認錯誤，並適時地請求別人的幫助。承認你需要幫助，會容易與和你一起工作的人打交道，而告訴別人你從某個錯誤中學到了什麽，則證明你並沒有把自己看得高人一等，讓人感到你容易相處。
2.求同存異
同事之間由於經曆、立場等方麵的差異，對同二個問題，往往會產生不同的看法，引起一些爭論，一不小心就繇說傷和氣。因此，與同事有意見分歧時，一是不要過分爭論。客觀上，人接受新觀點需要一個過程，主觀上往往還伴有“好麵子”、“好爭強奪勝”心理，彼此之間誰也難服誰，此時如果過分爭論，就容易激化矛盾而影響團結；二是不要一味“以和為貴即使涉及原則問題也不堅持、不爭論，而是隨波逐流，刻意掩蓋矛盾。麵對問題.特別是在發生分歧時要努力尋找共同點，爭取求大同存小異。實在不能一致時，不妨冷處理，表明“我不能接受你們的觀點，我保留我的意見"，讓爭論淡化，又不失自己的立場。
3.不要獨享榮譽
我們在做一項工作時，經常要與人合作，在取得成績之後，我們也要讓大家共同分享功勞，切忌處處表現自己，將大家的成果占為己有。提供給他人機會、幫助其實現生活目標，對於處理好人際關係是至關重要的。
4.信守承諾
言必信、行必果，在同事交往中非常重要。一出口，就要考慮到責任感，沒有把握或做不到的事，不要信口允諾，不能空口說大話。允諾了的事不春有多麽困難，也要千方百計地去兌現。如果因其他意外的原因未能辦成，應誠懇地向對方解釋說明，並致以歉意，不可不了了之。在做事或工作中，要有毅力，有持之以恒的決心.凡經過考慮成熟的事就要善始善終，決不中途鬆懈，虎頭蛇尾。這樣.在人際交往中才能表明你是個有見地、有能力和可以信賴的人。
5.同事之間要相互幫助
俗話說得好：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”同事間隻有互相團結、相互支持、互相幫助、相互尊重、親如一家，才能營造一個和諧的工作環境。我們經常能聽到這樣一句話：與人方便，與己方便。我們工作中如果沒有了關懷和愛心，同事之間就無法和睦相處。有時候.我們必須為他人的利益著想。如果隻站在自己的宿度而不顧別人，那麽你就可能受到排擠、攻擊。不給他人方便的人.自己也難有好的結果，不愛人等於不愛己。
6.多補台不拆台
單位就是一個大家庭，我們每一位成員都是家庭的一分子，我們相互之間要多聯係、多溝通、多協調，少猜疑、少指責、少說怪
話，要相互“補台"，而不“拆台”，切實做到不利於團結的話不說，不利於團結的事不做，精誠團結，與同事之間團結協作、共同進取。特別是在與外單位人接觸時，要形成“團隊形象”的觀念，多補台少拆台，不要為自身小利而害集體大利，最好“家醜不外揚”。
7.真誠相待
同事間相處具有相近性、長期性、固定性.彼此都有較全麵深刻的了解。要特別注意的是真誠相待，不能以“禮”行虛，一個人如果給同事的印象是“虛禮"，他就不能贏得同事的信任。信任是聯結同事間友誼的紐帶，真誠是同事間相互共事的基礎。同事之間的工作受阻，或遇到挫折和不幸時，往往是相互之間真誠和信任的重要時機，在這種關鍵時刻要特別留心，把同事的境遇掛在心上，及時給對方真誠的關心和幫助，才能使同誌式的友誼地久天同時，在同樣的工作條件下，相互的喜好、愛憎都較接近，至少相互比較熟悉，因此.處理各種事情時，隻能設身處地替他人著想，在自己的言行付諸行動之前想一想別人這樣對待自己時曷怎樣？就會獲得別人的讚賞。
總之，建立融洽的同事關係是一門重要的學j向，我們隻有以團結友善的態度對待同事之間的關係，才能創造丄個寬鬆的工作環境，提高工作效率，增強企業的凝聚力。
讚揚你的下屬，讓他工作更加賣力
俗話說：“良言一句三冬暖，惡語半句六月寒。”人人都喜歡聽好話，都希望得到他人的肯定。美國的一位著名的女企業家瑪麗凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和生命更為人們所需-認可與讚美。”
讚美是調動下級的積極性、激勵下級工作熱情、以實現工作目標的絕佳方法。洛克菲勒曾經說過：“要想充分發揮員工的才能,方法是讚美和鼓勵。一個成功的上司，應當學會如何真誠地去讚美他人，誘導他們去工作。我總是深惡挑別人的錯，而從不吝惜說他人的好處。事實也證明，企業的任何一項成就，都是在被嘉獎的氣氛下取得的。”
讚美是一種鼓勵，是一種肯定，讚美可以讓平凡的生活富有樂趣，讚美可以把不協調的聲音變成美妙的音樂，讚美可以激發人們的自豪感與上進心。
美國康涅狄格?新加爾菲爾德市的一名普通主管，一是監督一名清潔；至的工作。他做得很不好，其他的員工時常嘲笑他；並且常常故意把紙屑或其他的東西丟在走廊上，以顯示他工作的差勁。這種忤形當然很不好，而且影響工作質量。
這位女主管試過各種辦法，但是都收不到效果。不過她發現,這位清潔工也偶爾會把一個地方弄得很清潔。於是，女主管就趁他有這種表現的時候在大眾麵前公開讚揚他。於是，這名清潔工的工作從此有了改進，不久他可以把整個工作都做得很好了。現在他的工作可以說再沒有別人可以挑剔的地方，其他人對他也大為讚賞。
讚美是一門藝術，恰當的讚美，能夠調動下屬的工作積極性,能夠使上下級關係更加和諧。讚美下屬是一筆小投資，但是它的回報卻是非常豐厚的。如果你能學會讚美下屬的技巧，掌握讚美別人的藝術，一定能收到意想不到的效果。
讚美是一種力量。一個人具有某些長處或取得了某些成就，他仍需要得到別人的承認。如果你能以誠摯的敬意和真心實意的讚揚滿足一個人的自我需求，那麽任何一個人都可能會變得更愉快、更通情達理、更樂於協作。
現實工作中，當下屬付出艱辛勞動時、接受工作指派時、取得成果時，他們往往更渴望得到別人的尊重與承認。這時候，給予其真誠的讚美，讓人有一種如沐春風的感覺。因為讚揚就是認可他的價值，肯定他的工作，使他擁有一種成就感、滿足感。真正成功的團隊上司，是那些善於恰當地讚美員工，肯定員工的人。作為上司，你應該努力去發現可以對下屬加以讚揚的事情，尋找他們的優點，形成一種讚美的習慣。
某局局長很善於稱讚科員們。因為他知道，稱讚的力量往往是巨大的，稱讚可以激勵科員們不斷努力、再創佳績。
辦公室秘書小高在一次競賽中獲得了年度新聞稿件一等獎。拿回證書以後，局長就給予了小高較高的評價：“小高，不錯！你的那篇稿子我拜讀過，文筆流暢，觀點突出。好好努力，將來很有發展的潛力。"
財務科會計小閆在全市財會人員珠算競賽中獲得二等獎。局長高興地說：“這次獲獎，是你平時努力的結果。這就叫'功夫不負有心人，。如果沒有往日的努力，是不可能會取得這麽好的成績的。“
這種稱讚使下屬意識到了自己的價值，從而也對自己充滿了信心，同時還會使下屬領會到領導對自己付出心血的肯定，便會產生"知己感”。
讚美之所以對人的行為能產生深刻影響，是因為它滿足了人的自尊心的需要。讚美是對個人自我行為的反饋，能給人帶來滿意和愉快的情緒，給人以鼓勵和信心，讓人保持這種行為，繼續努力。讚美也是一種有效的激勵，可以激發和保持一個人行動的主動性和積極性。
讚美是一件好事，但絕不是一件易事。上司讚美下屬時如不審時度勢，不掌握一定的讚美技巧，即使你是真誠的，也會變好事為壞事。所以，上司一定要掌握以下技巧：
1.讚美要及時
當員工做出了成績，或者做了件有益於公司的好事時，最希望被人知道，及時得到人們的讚美，這不是虛榮心的表現，而是正常的心理活動。而且心理學表明，人們的這一期待心理是有時間期限的，得到的讚美越及時，人們越容易受到鼓舞。如果拖延數周，時過境遷，遲到的表揚就會失去原有的味道，再也不會令人興奮與激動。所以，上司要記著把你的讚美及時送達員工的心裏，哪怕是下屬有了一點小小的進步，也不要忘記及時向他們表示你的讚揚。
2.讚揚的態度要真誠
讚美下屬必須真誠。每個人都珍視真心誠意，它是人際溝通中最重要的尺度。英國專門研究社會關係的卡斯利博士曾說過：“大多數人選擇朋友都尹以對方是否出於真誠而決定的。”所以在讚美下屬時，你必須珂認你讚美的人的確有此優點，並且有充分的理由去讚美他。避免空洞、刻板的公式化的誇獎，或不帶任何感情的機械性話語，這樣會令人有言不由衷之感。
3.讚美下屬的特性和工作結果
讚揚下屬的特性，就是要避免共性；讚揚下屬的工作結果，就是不要讚揚下屬的工作過程。
作為上司，在讚揚一位下屬時，一定要注意讚揚這位下屬所獨自具有的那部分特性。如果上司對某位下屬的讚揚是所有下屬都具有的能力或都能完成的事情，這種讚揚會讓被讚揚的下屬感到不自在，也會引起其他下屬的強烈反感。
與此類似，上司要讚揚的是下屬的工作結果，而不是工作過程。當一件工作徹底完成之後，上司可以對這件工作的完成情況進壽讚揚。但是，如果一件工作還沒有完成，僅僅是你對下屬的工作態度或工作方式感到滿意，就進行讚揚，可能不會收到很好的效果。相反，這種基於工作過程的讚揚，還會增加下屬的壓力，進而還會對上司的讚揚產生某種條件反射式的反感。果真如此，上司的讚揚也就成了弄巧成拙。
4.讚美要具體
表揚員工時，要針對他的工作，而不是針對人，哪件事做得好，什麽地方值得讚揚，說得具體些，才能使受誇獎者產生心理共鳴。比如“你剛才結尾的地方很有創意”。如此一來，員工便知道哪裏做得好。倘若你進一步誇讚其內在特質：“結尾做得很有創意,可見你是個很有創意的人。”就更能提升員工的心理滿意度。相反，如果你對任何人都用一樣的讚美之詞，使用空洞、刻板的公式化的誇獎，或不帶任何感情的機械性話語，那麽時間久了，你的讚美之詞就成了乏味的嘮叨。
總而言之，讚美下屬是一種不需要任何投資的激勵方式。作為上司的你，千萬不要吝惜自己的語言，真誠地去讚美每個人，這是促使人們正常交往和更加努力工作的最好方法。
懲前毖後，批評下屬有技巧
人非聖賢，孰能無過？在日常工作之中，下屬的工作常常會出現某些偏差和錯誤，這個時候就需要上司對下屬潸行批評教育和糾正，達到不再犯的目的。但是批評的尺度和方帳卻又必須掌握得當，不然效果就會適得其反。
詹姆斯是一位精明能幹的經理，可是就有個怪毛病，不準員工出半點差錯，不然的話就大發雷霆。
有一次，他看到一份報告上有一個錯字，那是個拚寫錯誤，有
人把Believe寫成了Beleive。於是，雷霆大怒的詹姆斯把寫錯字的
工程師叫到了辦公室。
“你這個家夥連這麽點錯誤都要犯，你到底是怎麽讀的博士學位？e怎麽可能在i的前麵，記住，i永遠在e的前麵。‘整個走廊都聽得見詹姆斯的聲音。
可是,沒過幾天，詹姆斯經理又發現了同樣的拚寫錯誤，而且又是出自同一人之手。
這次，詹姆斯被徹底地激怒了，他叫來了那個“屢教不改"的工程師，怒不可遏地衝他咆哮道："噢！上帝怎麽也會讓你長個腦袋？難道你的腦袋是吃屎的嗎？你忘了我上次怎麽說你嗎？"
那工程師很平靜，惡狠狠地盯著詹姆斯說道：“你不是說i永遠在e之前嗎？”詹姆斯大聲回答：“是。"
工程師二話沒說，隨手從桌上拿起一份文件，把上麵的Boeing字樣一筆勾去，寫成了Boieng。
上例中這個不倒快的結局是由於這位詹姆斯經理缺乏批評技巧，如果他當時不那麽氣憤，而且釆用一種心平氣和的態度，可能就會很好的協調了上下級的關係。所以說，批評要想達到預期的效果，方法是關鍵。上司隻有找到正確的批評方法，才能達到理想的管理效果。
批評是一個敏感的話題，哪怕是輕微的批評，都不會如讚揚那樣使人感到舒暢。如果上司態度不誠懇，或者居高臨下，冷峻生硬，就會引發矛盾，產生對立情緒，使批評陷入僵局。因此，批評必須注意態度，誠懇而友好的態度就像一劑潤滑劑，往往能使摩擦減少，從而使批評達到預期效果。
“小趙，你到我辦公室來一趟！"銷售部經理“啪”的一聲掛了電話，這讓剛剛還和同事有說有笑的小趙一下子心驚膽戰起來，他硬著頭皮走進了經理辦公室。
一“看看你這個月的銷售業績，怎麽這麽差啊？你看看人家小李,剛來兩個月，業績就做到本月第一名。你以為我能讓你拿這麽多的薪水，我就不能讓別人拿的比你更高？再這樣下去，你這個銷售冠軍還能保持多久？"還沒等小趙開口，坐在老板椅上的經理就是一陣連珠炮般地轟炸，說完還把一遝厚厚的報表扔在小趙麵前。
“什麽都不用說了，回去好好反省吧。我再給你一個月的時間，
要是下個月你的業績還不能提升，那我就要扣你的年終獎金了。好了，你先出去吧。'‘經理不耐煩地擺手示意欲言又止的小趙出去。
一肚子委屈的小趙無奈地走出經理辦公室，回想起經理那咄咄逼人的架勢，他心裏十分窩火。自己從公司創業到現在一直風雨無阻、任勞任怨地開發新客戶、鞏固老客戶，拓展了公司近30%的現有市場，客戶的投訴率一直保持在全公司最低，年年被評為優秀”員工，而這些經理好像全都忘記了。這個月小趙被經理分派到剛開發的新市場，客戶數量不多，但與前期相比，現在正以10%的速度增長。再加上本月由於公司總部發貨不及時，有很多客戶臨時取消訂貨單，銷售額與成熟市場當然不能比，而小李是新員工，一開始就被安排到原有的老市場，客戶源穩定，客戶關係網堅固牢靠，加上市場形勢大好，自然豐收在即。小趙覺得經理隻看數字，不問事實，真是太不公平了，真想辭職走人。
顯然，事例中這個銷售部經理的批評並沒有起到積極的效果，它不但沒有激發小趙的積極性，還嚴重損傷了他的工作熱情。所以，批評下屬是需要一定的技巧，運用了正確方法，可得到積極效果，相反隻會使事情更糟。那麽，什麽樣的方法易於對方接受呢？上司需要把握以下幾點：
1.批評要適度
下屬犯了錯誤，批評當然還是要有的，但是一定要適度，並且要講究批評的技巧，一而再、再而三地對一件事做同樣的批評，會使下屬從內疚不安到不耐煩再到反感討厭。為避免這種超限效應的出現，做上司的應堅持對下屬“犯一次錯.隻批評一次”。再次批評也不應簡單地重複，而要換個角度、換種說法，這樣下屬才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理會隨之減低。
2.批評找準事實依據
上司在批評下屬前，先要深入了解事實真相。真相往往隱藏在表象之後，隻有通過細致入微地分析，多方位多層次地綜合，加之以理性的判斷才可能浮出水麵。因此上司不可先入為主、主觀猜測，而須秉持公正無私之心，這是確保批評順利進行的前提條件。
3.批評要剛柔相濟
批評是一件嚴肅的事，既不能輕描淡寫，也不能草率從事，要認真對待，觸及靈魂。一團火氣斥罵的批評方式，拍桌子打板凳，不但不能解決存在的實際問題，還會給下屬留下極壞的印象。而對那些犯有嚴重錯誤，影響極壞而又屢教不改的人，千萬不能用溫和的言語進行批評，要向嚴厲的語言和嚴肅的態度，一針見血地進行批評。但這種一針見血的批評不是為了罵人，是救人。所以上司在批評下屬時，既要講原則又要講團結，既要嚴，又要慈，剛柔相濟，言之有威，，一針紮進去了別忘了再幫他擦擦血。
上司批評下屬要找準時機，既不能過早，也不能過晚。心理學研究的成果告訴我們，語言的“分量”是隨機而分輕重的。這主要決定於所說的話語對聽者切身關係的大小，聽者對話語的精神準備程度，外界環境的情況，以及聽者興奮性刺激物和抑製性刺激物的多少等條件。批評也是如此。若實施過早，條件不成熟，往往達不到預期目的。例如，兩位下屬剛吵過架，情緒因受刺激正處於極度興奮狀態。這時若上司對雙方馬上施以劈頭蓋臉的批評，不但對問題解決無益，還會“引火燒身”，招致自身麻煩，導致他們遷怒於自己，使自己不得超脫、陷入下屬的矛盾糾紛。正確的辦法應是先“掛”起來，進行“鈍化矛盾”的“冷處理氣待到雙方都心平氣和時，再順勢著手解決。
5.批評要以理服人
批評能不能奏效，關鍵在於上司能否以理服人。有些上司總是
忘不了自己大小是個“官”，下屬一旦有錯，總是居高臨下，盛氣淩人，好擺官架子，好拿當官的腔調，動輒訓人。其實，有些人犯了錯，在你沒有批評他之前，他早有自知之明了，也許還想好了彌補的措施。可麵對官氣十足者的訓斥，反而會產生逆反心態，“就是不服氣”，甚至對著幹。人非草木，孰能無情？隻要曉之以理、動之以情、言辭懇切，把批評融進關切之中，既指出問題，也幫助分析問題產生的原因以及任其下去可能會造成的影響，同時給予熱情的勉勵和殷切的期望，讓下屬從內心裏感到你是在關心他、愛護他，是在真心實意地幫助他修正缺點、改正錯誤，這樣才能真正達到懲前據後、治病救人的目的。
6.批評的重點不在錯誤
很多上司在批評下屬時，往往把重點放在對方的“錯誤”上，卻並不指明對方應如何去糾正，因此收不到積極的效果。積極的批評，應在批評時，提出建設性意見，以利對方改正。被批評者也會更加認識到你批評得很有道理，心悅誠服。
化敵為友，善於駕馭反對者
在職場中，很多上司都會有自己的反對者，這是不可回避的事實。但在這一共同事實麵前，則因上司個體素質、所持態度、處理問題方法的不同而效果就不一樣。有的麵對反對者惱羞成怒，視為眼中釘，有的無可奈何、束手無策、聽之任之，有的則是虛懷若穀統帥有方、駕馭有餘，這其中大有學問。聰明的上司都會駕馭反對者，變反對者為支持者，化消極因素為有利因素，讓反對者忠心耿耿為自己服務。
有一天，IBM的總裁小沃森正在辦公室裏，一位中年人闖了進來，並大聲嚷道:
“我什麽盼頭都沒有了！幹著一份閑差，有什麽意思？我不幹了！”
柯克和小沃森是老對頭，這在IBM上上下下都是知道的，柯克一死，所有人都認為伯肯斯托克在劫難逃。伯肯斯托克本人也這麽認為，因此他破罐破摔，心想與其被小沃森趕跑，不如自己先辭職，這樣還能夠走得體麵些。
小沃森和老沃森一樣，是個以脾氣暴躁而聞名的人，一個部門經理無禮闖入，還物言不幹了，按常人看來，小沃森一定會拍案而起，立即叫伯肯斯免克滾蛋。
令人意外的是，小沃森絲毫沒有發火，反倒笑臉相迎。
小沃森不愧是用人的專家，他知道什麽時候該發火，什麽時候千萬不能發火。對伯肯斯托克就屬於後一種情形。他知道，伯肯斯托克是一個難得的人才，比剛去世的柯克還要勝過一籌，留下他對公司有百利而無一害，雖然，他是柯克的下屬，是柯克的好友，並且性格桀蟄不馴。
小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真的有本事，不僅在柯克手下能夠成功，在我和我父親手下也照樣能夠成功。如果你認為我對你不公平，你可以走人，如果不是這樣，那你就應該留下來，因為這裏需要你，這裏有你發展的機遇。”
伯肯斯托克捫心自問，覺得小沃森沒有對他不公平的地方，並沒有別人想象的那樣柯克一死就收拾他。
伯肯斯托克留了下來。
事實證明，小沃森留下伯肯斯托克是極其正確的。在促使IBM從事計算機業務方麵，小沃森曾受到公司高層的極力反對，響應他的人很少，而伯肯斯托克卻全力支持他，正是由於小沃森和伯肯斯托克攜手努力，才使IBM渡過難關走向輝煌。小沃森後來在回憶錄中說："挽留伯肯斯托克，是我最出色的行動之一。”
小沃森不僅留下和重用伯肯斯托克，在他執掌IBM帥印期間，他還提拔了一大批他不喜歡、但是具有真才實學的人。他後來回憶說：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那些討人喜歡的人，可以成為與你一道外出垂釣的好友，但在管理中卻幫不了你的忙，甚至給你設下陷阱；相反，那些愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，卻精明能幹，在工作上對你推心置腹，能夠實實在在地幫
助你，如果你把這樣的人安排在自己身邊，經常聽取他們的意見，對你是十分有利的。”
作為上司不但要善於團結誌同道合的人，而且要善於團結與自己意見相左的人，特別是反對自己的人。要受得住委屈，經得起“誤會”，對相互間的糾葛和矛盾要善於淡化，善於遺忘，切不可以牙還牙，以怨報怨，要時刻以事業為重，以大局為重，有“度盡劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”的雅量。具體來說，要做到以下幾點：
反對者反對自己的原因是多種多樣的，隻有弄浦楚，方能對症下藥。有的是思想認識問題，一時轉不過彎來。對於反對者切不可操之過急，而應多做說服工作。實在相持不下，/丄時難以統一，不妨說一句：還是等實踐來下結論吧。有的下屬拾對自己是因為自己的思想方法欠妥或主觀武斷，脫離實際；或處事不公，失之偏頗。對於這種反對者最好的處理方法就是從善如流，在以後的行動中來自覺糾正。還有的反對者則是因為其個人目的未達到，或自己堅持原則得罪過他。對於這種人，一方麵要團結他，一方麵要旗幟鮮明地指出他的問題，給予嚴肅的批評和教育，切不可拿原則作為交易，求得一時的安寧和和氣。總之，上司要冷靜地分析反對者反對自己的原因，做到有的放矢，對症下藥。
2.為人處世要公正公平
這是一個正直、成熟的上司的基本素質，也是取得下屬擁護和愛戴的重要一條。反對者最擔心也是最痛恨上司挾嫌報複、處事不公。上司必須懂得和了解反對者這一心理,對擁護和反對自己的人要一視同仁，切不可因親而賞，因疏而罰，搞那套“順我者昌，逆我者亡”的封建官場作風。隻有這樣，反對者才能消除積慮和成見，與你走到一條道上來。
3.以心換心，真誠地關懷下屬
下屬總有自#難解決的問題，需要上司去協調、去解決。作為上司理應關心他切的疾苦，決不可袖手旁觀，置之不理，尤其是主動幫助那些平常反對過自己的人（這是溝通思想的好機會）。隻要符合條件、符合政策，就應毫不猶豫地幫助他們解決實際問題。哪怕一時沒辦到，但隻要你盡了努力，他們也會銘記在心，備受感動。相信隻要你付出真情，自然會得到回報，他們就會變反對為支持。那麽你所領導的群體就一定會出現一個眾誌成城、生機勃勃的局麵。
4.善於納諫，敢於承擔過失
一個上司必須具備虛懷若穀的胸懷，容納浄言的雅量，要捫心自問，檢討自己的錯誤，並且在自己的反對者麵前要勇於承認錯誤。這不但不會失去威信，反而會提高權威。對方會因為你的認錯更加尊重你而與你合作。千萬不可居高臨下，壓服別人，一味指責對方過錯，從不承認自己不對。即使心裏承認但口頭上卻拒不承認，怕失麵子，這是不可取的，也是反對者最不能接受的。
5.親者從嚴，疏者從寬
一個群體內部有親疏之分，上司與下屬之間也是如此，無論你
承認與否，這是不可否認的一個客觀存在。因為在一個單位中總有一部分同事由於思想、性情、誌趣與自己接近，容易產生共鳴，獲得好感，贏得信任，這種親近關係常會無意中流露出來。而那些經常反對自己的人，在一般人看來是不討上司喜歡的，無疑與上司的關係是“疏"的。上司與下屬之間的“親疏"，是下屬最為敏感的問題。如果上司對親近自己的人恩愛有加、袒護包容，而對疏遠者冷落淡漠，苛刻刁難，那麽團體內部必然產生分裂，滋生派性。正確的方法應該是親者從嚴，疏者從寬。也就是說對親近者要求從嚴，而對疏遠者則要寬容一點。這樣可以使反對自己的人達到心理平衡，迅速消除彼此間的隔閡和對立情緒。
目標是一種滿足人的需要的外在物，是刺激人們努力達到的預期成就或結果，它作為一種誘因，對人們的積極性起著強烈的誘發、導向和激勵作用，並可以調節人們的行為，把行為'引向一定的方向，以使人們獲取心理上的滿足。
對於一個團隊來說，建立一個共同目標，是七務必要的。團隊目標永遠是對團隊成員最好的激勵。團隊目標越館晰、越吸引人，越有激勵作用，越能喚起團隊的積極性。而且清晰且明確的團隊目標可以產生強大的驅動力，驅動團隊成員產生追求團隊目標、實現團隊目標的勇氣和信心。高效團隊一般都有一個清晰且吸引人的團隊目標，用來說明團隊為什麽要存在，以及它怎樣做才能取得成功。
縱觀那些成功的企業，雖有很多成功因素，但它們都必不可少地存在著一個企業上下普遍認同的遠景目標激勵著全體成員。企業能長期生存發展，就標誌著企業主及其企業成員事業的成功，隻有在共同遠景目標的激勵下，下屬才能上下精誠團結，競爭能力、抗
風險能力也才能提高。
沃爾瑪公司從成立發展到現在，堪稱是成功的楷模。它的成功，就是因為它有具體的、明確的、清晰的目標。
在1945年山姆?沃爾頓創立第一家廉價商店時，他的第一個目標是“在5年內，使我在紐波特的小店成為阿肯色州最好，獲利能力最強的雜貨店”，要實現這個目標，這家店的銷售額必須增長3倍以上，從年銷售額72000美元，增長到25萬美元。結果是這家店達到了目標，成為阿肯色州和附近5個州獲利能力最強的商店。
定出一個目標。1977年時，他定出的目標是在4年內成為年銷售額1億美元的公司（亦即增長兩倍以上）。
當然。這個目標又實現了。他繼續替公司定出新的目標，以1990年為例，他定出一個新目標：在公元2000年前，使公司擁有的商店數目倍増，並且使每平方米的銷售額增加60%。
沃爾瑪公司的一名董事羅伯特?康恩曾在一封信中這樣寫道沃爾頓清楚表明一個目標，要在公元2000年前，把商店的數目增加一倍，並且把每平方米的銷售額提高60%。更重要的一點（也是大家沒有注意到的）是，他確實定出了1250億美元的明確目標
遠景目標是團隊為未來所勾勒的一張藍圖，一旦為全體團隊成員所認同，就會成為激勵大家為之奮鬥的精神動力。在追求遠景目奈的過程中，人們會激發出巨大的勇氣，去做任何為實現遠景目標所必須做的事情。它不是一種抽象的東西，而是一種具體的東西，它能夠激勵團隊的所有成員在工作上達成共識，共同為團隊的事業和使命而奮鬥。
企業要想成為吸引員工的強磁場，管理者就應善於不斷為員工製定具有**力的目標讓員工永遠充滿希望，努力實現上級的預言，促進下屬和企業一起成長。鬆下幸之助曾經這樣說：“管理者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出他們努力的目標；否則，就沒有資格當領導。”在他擔任鬆下電器社長期間，不斷地向下屬描述企業發展的目標，不僅讓下屬對未來充滿了夢想，也震驚了整個企業界，同行紛紛改變政策，向鬆下電器公司學習。
團隊目標的實現關係到全體成員的利益，是鼓舞鬥誌、協調行動的關鍵因素。能夠取得團隊成員認可的目標，會對團隊成員具備很強的吸引力和號召力，可以在提高主動性和積極性等方麵發揮意想不到的作用。
摩托羅拉公司創始人高爾文經常利用挑戰性的目標敦促他的下屬員工們做一些看似不可能實現的事情。例如，在20世紀40年代末，摩托羅拉公司剛進入電視機市場時，高爾文就為電視機部門製定了一個富有挑戰性的目標：在第一個銷售年，以179.95美元的價格賣出10萬台電視機，還必須保證利潤。
一位管理者抱怨說：“我們絕對賣不出去那'麽多電視機，那意味著我們在電視機業的排名必須升至第三或第四名，而我們現在最好的排名才是第七或第八位。
還有一位產品工程師說：“我們甚至都還沒有把握能使電視機的成本低於200美元，但售價已經定在179.95美元了，這怎麽可能保證利潤呢？"
但是，高爾文卻回答說；“我們一定要賣出這個數量。在你們拿出用這種價格、賣出這個數量、還有利潤的報表給我看之前，我不想再看任何成本報表。我們一定要努力做到這一點。
之後，高爾文通過員工們反饋的信息，製定了一項嚴格的獎罰
製度，迫使員工們都為了實現上述目標刻苦鑽研、努力創新，想方設法降低電視機的生產成本。同時，也重新審查製定了新的銷售製度，督促銷售部門在業務上投入更多的精力。不到一年，摩托羅拉公司真的實現了銷售目標，使電視機的銷售在排名榜中升至第四位。此後，公司不斷地發展壯大，成為電子技術領域的佼佼者。
有共識的團隊目標，可以發揮成員內在的潛能，激發每個人自動自發的工作意願。善用它將是成功的保證。優秀的管理者常常把團隊目標轉化為團隊成員個人努力的方向。而團隊目標一旦被轉化為個人努力的方向，就會對團隊成員產生長久的激勵，使其積極努力，迸發出無限哼創造力。
每個團隊都孟該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。如果管理者妥善運用目標體係管理，激勵成員發揮個人鬥誌及理想，協助成員全力達成目標，通過團隊目標整合團隊的精神，使團隊目標與個人的關係更加密切，必可建立優質、有活力的團隊。
無論你是政府職員還是公司白領，無論你是高層領導還是一般員工，“開會”已經成為職場人士最為熟悉的一種工作方式。但隨著社會的不斷發展進步，開會的形式和方法也發生了巨大的轉變，所以，我們也應該與時俱進，不斷學習和掌握一些新的開會理念和方法，有效地解決工作中遇到的各種問題，以便取得更好的會議效果。
會議是溝通協調的一個重要手段，也是公開表達意見的場所，通過參加會議能聽取眾人的意見及獲得需要的資訊。召開會議，是為著一定的目的，有組織地商量議事、解決問題。這是一個互相交流、溝通的過程。有的人認為，會議隻不過是一種形式而已，主持會議很容易。其實，這是一種誤解。要真正主持好會議，充分調動與會者的積極性，達到預期效果，需要把握好會議的每一個細節和環節。所以，對任何一名主持者來講，不斷研究和提高主持會議的語言藝術，樹立一個特定的語言形象是十分必要的。
會議主持者的能力決定了會議的成敗。會議主持者起到引領、控製、達成決議的重要作用。在具體主持會議時，不可能也沒有必要對每一個會議中主持者該做什麽、該說什麽都提供一個現成的答案。這些隻能靠會議主持者靈活把握和運用。但是，這不等於說沒有規律可循。有一些基本要求是主持會議時必須遵守的。
1.整理好會議的主題
無論開什麽樣的會議，都必須事先擬定好一項或幾項議題，這是會議的目的、核心和靈魂。會議主持人是會議的“舵手”，要隨時把握、駕馭好會議之舟，層次要清晰，邏輯要嚴密，表達要準確，中心要突出。切不可主次不分，輕重不分，內容龐雜，使聽者不知所雲，無所遵循。
2.會議講話應準確生動
會議主持者置身於一個同與會者麵對麵的語言表達環境，並且除傳達文件外，通常不易用書麵文稿照本宣科。如果說得不分場合，不合身份，或政策精神把握不準，就會言不達意。如實地、恰如其分地反映客觀事物的實際情況，真正用簡潔精練的語言，給人以啟迪，給人以鼓舞。
3.會議講話要通俗易懂
參加會議的人員，不可能都是一個知識層次，會議主持人不能不看對象，不管效果，在講話中大談艱深難懂的東西，即使是政策性、專業性、學術性較強的會議，主持人也要用樸實無華、淺顯易懂的語言來表達深刻的內容，把深奧的道理淺顯化。通俗易懂的語言不但讓人聽得不吃力，還會給人一種親切樸實、平易近人的感
覺，能縮短主持者同與會者的距離。
4.經常進行簡短概括
簡短概括如同在比賽場上翻動記分牌，能讓與會者或受到會議的節奏。同時也有助於澄清分歧點，引起與會者注意。主持人的簡短概括應限製在半分鍾內。及時地概括、評論是占一些時間，但不會影響會議進程，相反，通過簡短概括，你為與會者樹立了一個珍惜時間的榜樣。你在直接推動討論向製定正確的解決方案挺進。
與會者大都有有己的態度和觀點，這很自然。他們甚至知道有/,
人持反對態度，這也沒有什麽關係。主持人要領導與會者共同合作，要講明解決問題需要與會者共同的智慧和決策，會場不是發泄個人恩怨的地方，也不是進行生死搏鬥的戰場，誰也不應當一意孤行。應當把個人當作決策機構中的普通一員，主持人應利用各種機會指出集體智慧大於個人智慧，方案的產生離不開合作。
6.善於調動聽眾情緒
針對不同的會議，把聽眾的情緒鼓動起來，剌激聽眾的興奮點和注意力，是主持者主持會議過程中充分發揮控場能力的一個重要課題。要因會製宜，在語言的運用上賦予不同的感情色彩。譬如在莊嚴的會議上，語言應注意嚴肅性、規範性；在歡慶會上，語言則應熱烈喜慶;在工作部署會上，語言應清晰、準確、明快，而動員、誓師會上，語言就必須富有鼓動性，以提高人們的決心與信心、幹勁和勇氣。不同的語言，應和不同的會議、不同的氣氛相配合、相一致。
7.善於打破會議上的冷場
在主持會議的時候，能順利打開局麵，打破會場上的沉默，引導會議朝預想的方向發展，這是與主持會議者認識水平和良好的思
維能力密不可分的。主持者的水平並不僅僅體現在以個人的權威和將自己的意圖強加於人，雖然要有“唯我獨尊”的威儀，但在方法上要注意靈活多變。在會議上要善於提問，積極引導，使會場上呈現一種生動活潑、毫不拘謹的局麵，才有可能從各種不同角度、不同側麵發現問題、提出問題、分析問題、解決問題。
8.做好會議的總結工作
會議總結是會議主持者對會議情況的歸納性陳述，是主持者對會議的畫龍點睛之筆，關係到會議能否開得圓滿成功，關係到會議質量的高低。主持者作會議總結發言，應尊重事實，一分為二，既充分肯定成績，又指出不足之處，尤其要對今後努力的方向和奮鬥目標予以強調。總結應力求客觀、符合實際。不要言過其實，隨意誇大。對會議的總結，在看到成績的同時，也要及時、客觀地指出存在的問題，提出今後需要努力的方麵。會議的總結，往往能起到提醒、強化人們意識的積極作用，所以主持者一定要加以重視。