我們要積極擴大海外市場：“東方不亮西方亮，黑了北方有南方。”我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量，我們的員工要前赴後繼地奔向國際市場。世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會。對於這些地區的市場開拓，我還是很有信心的。
隻有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭領域。我們的08機之所以能進入世界市場，是因為我們的核心知識產權沒有一點是外國的。
--任正非
1．東方不亮西方亮
早在創業初期，在僅有2萬元注冊資本，靠敲敲打打的作坊式生產維持生計的時候，任正非就向所有華為人宣稱：未來世界電信市場，三分天下，華為有其一。但是在當時很多人看來，華為要走向國際化不過是癡人說夢。20年後的今天，我們不得不佩服任正非作為企業領袖的前瞻眼光和遠大戰略。
我們不僅允許外國投資者進入中國，中國企業也要走向世界，肩負起民族振興的希望。
在這個時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發奮圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要全球性的商業生態係統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能創造出出類拔萃的職業生涯。
華為的成功再次驗證了一個真理：企業做大以後，企業家的眼光和境界將決定企業能夠走多遠，可以做到什麽層次。
對於中國企業來說，隨著“國內市場國際化，國際競爭國內化”的新競爭格局的形成，經濟全球化的趨勢要求中國企業必須成為國際化的企業，走國際化發展路線成為企業必然的選擇。
華為的國際化戰略雖然早已確定，但在一定程度上也是環境所迫。
1995年，中國通信市場競爭格局發生巨變，中國通信行業進入了競爭最為激烈的時期。國際通信設備巨頭在國外出現需求緊縮的情況下，不可避免地把中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補它們在其他市場的頹勢。一時間，世界各大電信設備廠家也蜂擁到了中國，這給包括華為在內的一大批國內電信設備製造商造成了很大的競爭壓力。
在這樣激烈的競爭環境下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的抉擇。華為的國際化不是噱頭，不是趕時髦，而是生存、發展所必須。任正非對當時局勢的總結是：
我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……必須趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則這一點點領先的優勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。
我們應該出擊時就出擊……我們現在還不十分危險……若3-5年之內建立不起國際化的隊伍，那麽中國市場一旦飽和，我們隻能坐以待斃！
Gartner亞太區副總裁羅賓·辛普森(RobinSimpson)曾告誡國內的電信製造企業：“僅僅靠國內市場，將來是危險的，因為將來不會有僅僅依靠區域市場存在的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際化的。”任正非非常明白這個道理。
在這個背景下，為了活下去，任正非將目光投向了海外。
我們要積極擴大海外市場，“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量，我們的員工要前赴後繼地奔向國際市場。世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會，對於這些地區的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領域內多發展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益仍會上去。
1996年，華為正式開拓國際市場，並將其作為公司發展戰略的重點。
那一年的5月2日，任正非發表了題為《加強合作走向世界》的講話，正式提出華為實現國際化的規劃：
“在下一步的發展中，我們已製定了第二次創業規劃，我們將在科研上瞄準世界上第一流的公司，用十年的時間實現與國際接軌，這個目標我們分三步走，三年內在生產和管理上實現與國際接軌，五年內在營銷上實現與國際接軌，年內在科研上實現與國際接軌。這裏，我要說的是，我們所謂的營銷國際化，不是在國外建幾個工廠，把產品賣到國外去就夠了，而是要擁有5～6個世界級的營銷專家，培養50～60個指揮戰役的‘將軍’。
“我們現在正在建設一個較大規模的工廠，廠房的長度是300米，寬度是180米，總麵積達13萬平方米。我們已投資1000萬元人民幣引進MRPII的軟件，這個管理軟件通過我們1-2年的消化和提高，將使我們的企業管理水平和生產管理水平達到國際水準。同時，投資25億元，引進先進的加工生產設備，對各種調測設備實行引進與研製相結合。”
雖然1997年、1998年剛涉足國際市場的華為的確沒有過多的業績亮點，到1999年時，華為的海外業務收入隻占其總營業額的4％，但在2001年國內通信運營商分拆，導致華為麵臨企業發展曆史中一個重大困境時，海外業務的迅速增長卻成為華為走出“冬天”的關鍵因素之一。
2003年，Gartner亞太區副總裁羅賓-辛普森(RobinSimpson)在報告中告誡國內的通信製造企業：僅僅靠國內市場，將來是危險的。因為將來不會有僅僅依靠區域市場存在的通信設備商，所有的通信設備商都必須是國際化的。
“東方不亮西方亮，黑了北方有南方。”這是2002年任正非在講話中最常說的一句話。華為積極擴大海外市場，就可以擴大其生存空間，提高企業的生存質量。世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會。對於這些地區的市場開拓，華為還是很有信心的。多一些華為人到海外去，在這些領域內多發展，就解決了華為公司的平衡問題。這樣，雖然市場低迷，但經過合理配置，人均效益就會上去。因此，華為的員工要前赴後繼地奔向國際市場。
在全麵進軍國際市場的過程中，華為沿用“農村包圍城市”、先易後難的策略進行海外攻伐，先從亞非拉發展中國家開始，逐漸將產品打入歐美發達國家市場。在最初的幾年裏，華為基本上一直處於屢戰屢敗的窘境，但任正非並沒有動搖他的國際化戰略，繼續加大投入。他認為，如果不能盡快將華為的產品覆蓋全球，那將是投資的浪費、機會的喪失。付出終會有回報，經過多年不懈的努力，華為逐漸在海外市場打開了局麵。
到2003年，華為已經完成了亞太、歐洲、中東、北非、獨聯體、拉美、南非、北美八大區的布點，其G**、CDMA產品已經進入獨聯體成員國，以及泰國、印度、葡萄牙等四十多個國家和地區，移動通信產品的海外銷售額達到3．8億美元，比2002年增長216％。截至2004年底，華為的業務已經拓展到全球77個國家。在這77個國家中，有14個是發達國家，如德國、法國、英國、葡萄牙、美國和加拿大等。
近幾年，來自國際市場的收入在華為銷售總收入裏形成主力，公司海外銷售額每年都以100％的漲幅遞增。1999年，公司的海外銷售額為5000萬美元；2003年則增至10．5億美元；2004年的海外銷售額達到20億美元，占公司總收入的40％；2005年海外銷售額首次超過國內；2007年，華為全球銷售額突破160億美元，同比增長達45％，其中超過70％的收入來自中國以外的市場。
2008年，華為已與全球五十強運營商中的35家建立了合作夥伴關係，在歐洲、美國和日本等市場樹立了品牌並不斷獲得新的認可；在拉美、亞太、中東北非、南部非洲和獨聯體等新興市場，市場份額穩步提高，已經奠定了優勢格局。
華為的國際化道路經過幾代華為人的披荊斬棘，屢戰屢敗、屢敗屢戰，已經取得了輝煌的戰果。在國際化過程中，華為公司應該說是比較紮實和富有成效的，其以生存為底線的國際化道路的嚐試，對那些以國際化為戰略的中國公司，具有著積極的啟發和借鑒意義。
2．華為的全球化擴張戰略
華為過去28年呈現出了一個高速增長的態勢，在全球經濟大衰退的一個時期，華為2015年銷售額達到3905億，比2014年增長了37%，今年1-4月份的可以說更好，因為數據還沒有經過最終的審核，所以我在這兒不好給大家公布。今天華為有17萬員工，有4萬多外籍員工，華為的銷售額的65%來自於中國之外，華為今天在全球170個國家有它的分公司和代表處，在全球有16個大型的研究所，跟全球200多所大學有合作的研究機構。4萬多外籍員工中，絕大部分是科研和其他領域的一些中高端的人才。
到目前為止，華為已經拿下了幾乎所有的全球市場，特別是華為在2006年到2009年對歐洲市場的突破，更是讓華為在發達國家市場站穩腳跟。華為是如何布局全球化戰略，如何實現全球資源的整合？
1．國際化戰略的路徑選擇
華為國際化采取的是務實的“先易後難”的戰略，是農村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的戰略創建起來的。華為“先易後難”的發展道路具有兩層含義：在國內，華為通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的發展道路創建了企業的國內市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業國際化的起點。
96年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發展中國家市場的磨礪和考驗後，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發達國家競爭的強大實力。華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易後難”的戰略取得了階段性的勝利。
2．國際化市場營銷整合
華為的經營模式是抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的營銷，在最短的時間裏形成正反饋的良性循環，充分獲取‘機會窗’的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。華為參與國際競爭的最好武器就是它的高品質的產品，尤其是在歐美發達國家，運營商更看重的是產品質量，是性價比。我國目前是全球最大的電信市場，有著世界上最先進的通信網絡和領先的技術應用，作為我國最大的方案電信係統和解決方案供應商，華為的產品完全有實力參與國際競爭。同跨國公司競爭，為的策略是把自己的優勢表現出來。華為的優勢除了其產品的性價比好，還有其響應客戶的需求快。在法國LDCOM公司建設DWDM國家幹線傳輸網項目中，當時同華為競爭的都是一些國際巨頭，但是華為的產品在這個項目的一期建設中就可為LDCOM公司節省35%的投入，個工程4期建設完工後可節省50%的投資。而華為的產品在技術和質量上都不遜色於任何一家競爭對手的產品。這種巨大的優勢一下子打動了LDCOM公司。
3．全球研發整合
華為從一開始就非常重視自主技術路線。成立伊始，華為剛剛利潤過億就斥巨資研發2000門交換機，爾後又緊接著研發萬門交換機直至籌建研究中心，華為一直秉承著對技術研發的高投入的投資導向。華為在全球的員工約30，000名，其中48%的員工從事研發工作。每年，華為將其不低於10%的銷售額作為研發的投入，從而保證了公司的技術領先和技術儲備。在技術策略上華為考慮的因素之一是客戶需求。在攻克新技術時，加大研發的投入，以新技術贏得市場，多是一些有客戶現實需求但技術不是很難的產品，即與核心技術相對的應用技術。
2010年，華為繼續加了大研發投入，年度研發費用達到人民幣16，556百萬元，同比增加24.1%。而且投入51，000多名員工(占公司總人數的46%)進行產品與解決方案的研究開發，並在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了20個研究所。華為還與領先運營商成立20多個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。
4．國際化文化整合
華為的土狼文化在華為國內市場的成功上是起了至關重要的作用。當麵對強手如林的國際通信巨頭和被瓜分殆盡的“七國八製”的電信市場，華為人非常崇尚狼性文化。狼有三種特性：一是良好的嗅覺；二是反應機敏，三是發現獵物集體攻擊。從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在於追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計後果。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”，他認為企業越是高速成長、越是發展順利，就越容易忽視隱含在背後的管理問題。任正非在平時總是大力強調這種憂患意識，著意培養下屬的危機感。這或許也可以解釋為何20世紀90年代珠三角那麽多的電子企業，中國那麽多的民營企業，隻有華為等極少數企業成為其中的佼佼者。
5．國際化人才整合
華為的人才戰略上走得是和很多跨國企業相同的路徑：先從國內大批的向海外輸出人才開拓國際市場。據說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數的1/4強。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業績基本上是由中國派駐的華為人做出的。
在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識處於最核心的地位，這是一種迥異於我國傳統企業的人才理念、市場觀念。以此為基礎，華為的從英國引進任職評價體係，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關係。這種嶄新的機製不斷孵化“科學瘋子”、“技術怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。
根據華為網站公布數據，華為在全球設立了31個培訓中心，為當地培養技術人員，華為的海外員工70%員工實現了本地化。在7000多名研發人員中，70%以上具有碩士及碩士以上學位，華為公司還設有國家博士後流動工作站，其人才結構是一個倒金字塔型。正是這些一流的人才，倒金字塔型的人才儲備使華為的創新和發展具有雄厚的人力資源保證。為華為打下了一流的市場，穩固了華為的大好江山。
一部華為的發展史就是一部血與淚的曆史，是十幾萬華為人在全球打出來地位。當今天華為成為全球通信行業領導者的時候，華為今天要倡導的是什麽呢？倡導的是構建全球的商業生態平衡，與競爭對手共同瓜分世界市場。任正非在公司這幾年次講我們不能做希特勒或者成吉思汗，我們要跟競爭對手合作競爭中建立一種良序的動態平衡，一起麵對越來越不確定的未來。
3．以項目為中心的國際戰略
2014年3月，時任華為輪值CEO的郭平在項目經理峰會2014（ProjectManagementSummit2014）上重點闡述了華為向“以項目為中心”轉變的原因、內涵、挑戰、計劃以及對項目經理的要求這五大方麵。對於華為，必須向“以項目為中心”轉，因為“價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目為驅動的”，而要保證服務質量、效率與靈活性，就必須“要激發一線活力，提高運營效率”。以下是講話原文：
今年公司重點工作之一是“公司運作要從以功能為中心向以項目為中心轉變”，我本人擔任了這個項目的讚助人。今天正好借這個機會和大家一起探討一下實現轉變的思路。在座各位都是項目管理專家，希望大家能夠在會中和會後提出寶貴的意見和建議。
一、為什麽要以項目為中心？
公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了，為什麽我們要以項目為中心呢？1、公司設備的增長速度正在放緩：2013年固網和電軟核都是負增長，無線由於LTE的發展，實現了9%左右的增長。但我們看到，在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目為驅動的。2、交付項目數量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為8267個，ABC類項目呈現增長的趨勢。麵對這麽多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體係來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。3、代表處的規模不斷擴大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達到了24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經營管理單元的訴求越來越強烈，有些區域已經自發地開始進行劃小經營管理單元的嚐試了。公司的項目經營和京瓷的“阿米巴經營”、海爾的“人單合一”本質上有相似之處，就是要激發一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。
二、什麽是以項目為中心？
1、向以項目為中心轉變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體係我們把公司未來的管理體係比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼係統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就像我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼係統，則正如我們的管理支撐體係，這就是公司未來管理體係的基本架構。以項目為中心不僅僅是業務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全麵支持的管理支撐係統，是一個拉通業務前端和後端的完整架構，涉及人、流程、知識和戰略等很多方麵，就是業界所稱的組織級的項目管理體係。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。
2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次以項目為中心的項目也不隻是指一個個的具體項目，而是包含組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體係。代表處、係統部和項目組應該分別對項目組合、項目群和項目負責。當然一些小的代表處，層級可能沒有這麽清晰，但這種分層的管理方法依然是適用的。關於這點，我認為目前在公司層麵還缺乏清晰的定義。公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通，銷售人員通常講的是一個個合同，到了供應鏈變成了一個個訂單，而到交付部門又變成了一個個項目，最後到了財務就成了前麵所有環節的集大成者，合同、訂單和項目的類別在財務匯總起來達到了130種。合同、訂單和項目之間究竟是什麽關係？應該如何更好地銜接？解決這些問題需要端到端的視野，也是我們在向以項目為中心轉變過程中麵臨的現實問題。
3、組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉變如何更具體地描述以項目為中心呢？我們可以用圖一的模型，從項目經理授權、項目預算管理權力、資源可獲得性、項目經理角色和項目管理人員（“八大員”）角色等五個方麵來對我們的組織進行衡量。按照這個模型，華為目前屬於弱矩陣結構，即功能部門發揮主導作用，項目型組織隻是起輔助作用。我們未來是不是要完全以項目化形式來運作呢？這也未必。建築公司的工程項目、谘詢公司的谘詢項目可以是完全項目化的運作。但華為的業務特性與建築公司和谘詢公司還是有差異的，因此我們的目標是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。
三、以項目為中心麵臨的挑戰
經過多年的努力，我們在項目經理角色和項目管理人員（“八大員”）角色這兩個方麵已經取得了明顯進步，但在項目經理授權、項目預算管理權力和資源可獲得性三個方麵仍存在很大差距，這是轉變過程中麵臨的最大挑戰和障礙。
1、借鑒向以項目為中心轉變不是要去創造一個新的體係，我們一定要充分借鑒和學習業界成熟的項目管理方法。大家都知道，IBM把不斷提高項目能力作為一項長期戰略行動，通過十多年的持續變革，逐步建立了完備的項目管理流程和製度，將業務運作構建在項目經營管理之上，實現了組織的彈性化管理。E公司把項目分為研發、客戶和變革三類。KeyAccount作為利潤中心，與區域服務部門之間通過客戶項目連接起來，KeyAccount同時作為資源的買方，申請項目經理。項目經理根據項目級別直接獲得相應授權，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。同時，E公司打破部門界限，按能力域進行資源建設，以及時響應項目組需求，提高資源使用效率。
2、與E公司的差異華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上隻發生在交付部門內部，項目經理獲得的授權也比較有限。業界的項目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體係中？下麵以E公司為參照，看看我們在上述三個方麵究竟存在哪些具體的差異，這種差異並不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向。
首先，從項目經理授權來看。E公司根據項目角色自動進行授權。項目經理對項目組成員擁有管理和考核的權力，在所負責的業務流程範圍內對采購擁有完全控製權，項目組的考核評價與經營結果直接掛鉤。我們目前是轉授權，也就是基於管理者的個人風格，按人來確定對項目經理是否授權以及授權的範圍。采用轉授權是有原因的，按照目前的規則，代表處代表也不能自動獲得授權。在采購上，我們非常強調流程遵從，采取的是評審組方式加權控製、集體決策，這與E公司有很大差異。
其次，在預算管理權力方麵。E公司的項目經理擁有的權力是很大的，在預算範圍內項目經理有決定權。當然他們的預算水平也很高，預算偏差很小，這是預算管理權力的基礎。我們目前的預算水平還很差，預算偏差超過20%，在這樣的基礎上行使完全的預算管理權力，進行績效評價、考核和利益分享，還有難度。預算管理水平的提高需要漫長的過程。要做好預算管理，首先必須有堅實的基線管理基礎。現在全世界650萬個站點中，華為已經進去的有170萬個左右，我們要通過早期介入、測繪、工勘等把這些站點的數據經營好，使我們的基線管理水平能夠有一個堅實的基礎，從而提升預算管理水平。
第三，在資源保障方麵。E公司有比較完善的資源計劃和保障體係，項目組以預算為基礎獲取所需要的資源，係統部和資源部門之間是Buy&Sell的關係。我們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項目、個人爭著進項目、項目組在項目工作完成後及時釋放人員的資源管理機製，提升內部運營效率。但華為目前的資源還是賣方市場，有預算不一定能獲得資源，有時候領導關注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段，因此就不難理解為什麽代表處要把資源抓在自己手上，要自給自足。如果我們不能改變目前賣方市場的現狀，推行資源買賣會麵臨現實的障礙。資源隻有過剩才有進步。因此在資源保障方麵，我們不僅要提高計劃和預算的水平，更重要的是要建立起公司、地區部和代表處三級資源池，讓每層組織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎。
四、如何實現以項目為中心？
向以項目為中心轉變是一個漸進的過程，我們要用3-5年的時間，將公司轉變為項目為主、功能為輔的強矩陣結構。在這個過程中，我們既要做好具體項目的管理和相應的配套機製建設，也要重視向以項目為中心轉變對代表處經營管理帶來的影響，對預算機製進行改革，以適應以項目為中心運作的要求。
1、項目經營管理及配套機製的建設在項目經營管理及配套機製的建設上，主要做好以下四個方麵的工作：（1）沿著項目管理主流程，認真做好交付項目基線建設，夯實項目“四算”的基礎，提升項目預算管理水平。這是以項目為中心的基礎，沒有這個基礎，項目經營就是空中樓閣。（2）明確項目型組織在整個管理體係中的定位，優化項目型組織的管理控製，包括項目型組織的生成、任命、責任、授權、考核以及預算的獲取與執行等。（3）建立適應未來發展的項目資源管理規則、流程以及IT平台，提高資源計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。我們要參考業界實踐，探討Buy&Sell機製在華為的可行性和具體的落地方案。（4）在總結試點經驗的基礎上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目，提高基層作戰組織在項目經營上的積極主動性。在代表處的經營管理上，我們要運用組織級項目管理的方法，理順項目組合管理、項目群管理和項目管理的關係，並以此為出發點優化計劃預算核算體係（如圖三）。在未來的架構中，代表處是客戶組合和產品組合管理的主體，承擔公司戰略目標實現的責任。代表處以年度預算為基礎，在代表處層麵優化資源配置，促進優質資源逐步向優質客戶傾斜。係統部是項目群管理的主體，要對經營目標的實現和客戶滿意度負責。交付項目組是項目經營管理的主體，基於契約開展高效、低成本、優質交付，達成項目經營目標，對交付進度、質量、客戶滿意等項目目標負責。
2、三個階段要實現這三個層次的目標，我們還必須在預算管理機製和管理控製體係等方麵做出重大轉變，這個轉變會比較痛苦，也會比較漫長。我們初步計劃分三個階段來實現：2014年，將主要精力聚焦在基線建設、預算水平提升和資源配置優化等方麵，同時要對公司政策、製度中與以項目為中心相抵觸的文件進行清理和優化。2015年，在項目經理授權、預算管理權力等關鍵問題上進行攻關，並啟動以代表處為基本經營單元的組織級項目管理方法的研究和試點。2016年，在試點成熟的基礎上，重點推動解決代表處組合管理的相關機製，使優質資源向優質客戶傾斜的戰略目標能夠得到有效的支撐。
五、對項目經理的要求
今年項目經理峰會的主題是“TheAgeofProjectManager”，這個主題和我們以項目為中心的方向不謀而合。這裏我對項目經理也提三點要求：
1、多樣化的角色、工具和方法是下一代項目經理的標誌，項目經理在驅動業務變革的同時，業務變革反過來對項目領導能力也提出了新的要求，項目經理要適應未來多樣化角色的需要，適應不同的環境、工具和項目管理方法帶來的挑戰。
2、方法很重要，但結果更重要。成功的項目經理既要能熟練運營項目管理的方法（標準、流程等），也要能交付滿意的結果（質量、成本、滿意度、績效等）。
3、客戶的需求在變化，項目的需求在變化，公司的管理要求也在變化，作為向以項目為中心轉變過程中最關鍵的角色，項目經理要能夠適應這種變化，為公司創造價值。項目經理的發展在華為將進入黃金時代，我希望每個項目經理都能抓住這個機會，在提升自身能力的同時，促進公司長期有效增長！
4、拒絕機會主義
華為在海外市場的擴張之路，可以用任正非的一句話作為概括：“海外市場拒絕機會主義。”他說：“通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持麵向目標市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設。”
華為拒絕機會主義的作風，由來已久。在公司創辦不久，中國經濟經過三年治理整頓，進入恢複性的高速增長期。但由於投資速度過快、規模過大，導致經濟過熱。其中，炒股狂潮和房地產熱就是兩種非常典型的現象。大多數企業瘋狂於房地產的投資，但任正非卻不為所動，拒絕一切他認為是“機會主義”和短期行為的東西，踏踏實實走實業之路，最終換來華為的崛起。
在國際化這一生死攸關的戰略上，任正非再一次強調要杜絕機會主義。因此，在進軍海外市場的時候，華為就製定了與國內市場有所不同的策略，要求被派駐到海外的員工一定要本著實事求是的原則，在技術和生產上來不得半點馬虎，要把每一個研發和生產步驟做到精確，要有強烈的責任心和原則性，要有把市場做大做長遠的決心，拒絕機會主義，要用實力贏得海外市場。這也使得華為十年如一日，執著於國際化戰略，持之以恒地承諾，持久地投入。
起初，華為在海外市場的開拓舉步維艱，不斷碰壁，並曾一度停滯不前。直到1999年，華為的海外收入還不足總營業額的4％，但任正非並沒有氣餒，他清楚靠投機取巧、耍小聰明是打不開海外市場的。
任正非在考察國外市場時發現，有些國外公司的機會主義很嚴重，他隨即指出：那些機會主義公司的客戶關係是不牢固的，至少普遍客戶關係不牢固。華為公司在任何國際市場都要堅決杜絕機會主義，堅持普遍客戶關係原則。
在海外的華為幹部要下到市場第一線，海外華為辦事處要“多配車，跑起來”。在海外，華為員工不要自己開車，多雇一個當地的司機，語言又熟悉，還作為半個保鏢，解決安全問題。
2000年，華為進入泰國打算賣G**相關設備，但當時的泰國移動通信市場，G**網絡已經被國外幾家大的設備商瓜分殆盡，華為很難再從中分得一杯羹。如果按照一般廠商的做法，肯定是暫時撤出，等看準其他機會時再來進行市場開拓。但這種做法是典型的機會主義，是任正非明令禁止的。於是他們沒有退縮，開始積極尋找市場空缺。功夫不負有心人，經過仔細的市場分析，華為人發現，當時的泰國移動運營商A1S雖然擁有180萬用戶，但第二大運營商DTAC緊隨其後，競爭非常激烈，急需新業務來刺激用戶數量的增長。
於是，華為人從試驗局開始，說服AIS投入智能網建設，並且在45天內為其建立了網站。5個月後AIS收回了投資，信任開始初步建立起來。
AIS在華為的幫助下，實現了滾雪球似的發展。3年時間裏，AIS用戶數量增加到了1200多萬。從AIS開始，華為陸續與泰國其他電信運營商都建立了業務關係。2005年1月，華為又中標承建泰國CDMA移動通信網絡項目，合同總值72億泰銖(合1．86億美元)。該項目是CATTelecom利用CDMA20001X技術建設網絡，覆蓋泰國6個府中51個府的計劃的二期工程。華為通過精湛的技術和紮實的功夫終於在泰國站穩了腳跟。
開拓俄羅斯市場也是華為拒絕機會主義的一個典型縮影。華為在1994年就開始關注俄羅斯市場，經過5年的耕耘，華為始終沒有在這塊市場中有大的收獲。NT1998年，俄羅斯發生了金融危機，導致整個電信業全部停滯，市場非常蕭條，華為這一年一無所獲。當其他公司紛紛撤出俄羅斯市場時，他們仍然堅守在俄羅斯，並繼續加大投入。
1999年，俄羅斯經濟的複蘇開始帶動電信市場的回升，電信業連續3年實現增長。而華為的堅守也獲得了豐厚的回報，自2000年起，華為在俄羅斯的銷售每年以100％的速度增長。2001年，華為在俄羅斯獲得了上千萬美元的G**設備供應合同。2002年取得了從聖彼得堡到莫斯科近4000公裏的國家光纜幹線的訂單。2003年華為在獨聯體國家的銷售額達到3億美元，占當時華為整個國際收入的l／3。2005年達到6億美元，位居市場前列。華為在莫斯科建立了研發中心，並在獨聯體8個國家設了代表處，員工達1000人。俄羅斯及獨聯體地區成為華為在海外最穩定的市場之一。
2007年6月華為在俄羅斯曆史名城聖彼得堡舉辦了“華為在俄羅斯10年”慶典，時任中國副總理的吳儀和俄羅斯副總理參加了慶典，來賓高度讚揚了華為對俄羅斯電信行業及中俄兩國經貿關係做出的貢獻。
5．尊重和保護知識產權
2016年3月16日，世界知識產權組織(WIPO)宣布，華為公司以3898項專利技術申請量蟬聯專利技術條約第一。該條約允許公司和大學同時申請技術專利。通過該係統申請的專利數量代表了申請組織的科技實力和國際化程度。
早在1991年時，賣外國交換機的華為公司決意開發當時還屬尖端技術的數字程控交換機，想填補程控交換機市場的國產空白。抱負不小的華為幹起來才發現，跨國公司不僅“個頭兒大”、牌子響，在技術專利上也個個堪稱“巨人”，家都把持著某一方麵的技術專利。華為如果沒有相應的技術專利，就必須支付昂貴的專利費。這樣一來，產品就沒有了價格優勢。認識到這一點，華為從一開始就明確了技術突圍之路--不僅要“中國製造”，而且更要有“中國專利”。任正非說：“隻有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭領域。我們的08機之所以能進入世界市場，就是因為我們的核心知識產權沒有一點是外國的。”
08程控交換機是華為的起步產品，靠自己攻關，華為取得多項專利。在1994年的北京國際通信展上，終於有了技術專利的華為特意把展台建在國外展區，讓08程控交換機的產品、專利、商標亮相於跨國公司眼前。當時的一位國家領導人參觀後高興地說：“在外國展區升起一麵五星紅旗，華為做了一件讓中國人揚眉吐氣的事情。”
此後，華為在核心技術上的投入不斷加大，專利申請量一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為研發投入近30億元，僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。據國家知識產權局統計，截至2002年，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居國內企業之首；申請PCT國際專利和國外專利198件，是發展中國家申請PCT最多的公司之一。2006年，華為的國際專利申請數量全球排名第13位，領先於杜邦、惠普、寶潔、思科和微軟。
這些專利帶來的業績是：華為的智能網用戶數量全球排名第l，下一代通信網全球排名第2，傳輸亞洲排名第l、全球排名第4，交換機品牌排名第2，數據通信也成功地進入美國和全球市場。這些不俗的業績都是以核心技術和自主知識產權為後盾的。
華為公司知識產權部的負責人曾表示：“我們為什麽要做知識產權？就是為了活下去！在海外市場尤其在發達國家，知識產權的積累已經很多，跨國巨頭正在將知識產權當做對後來者進入市場的阻擊工具。從這個角度來說，知識產權就意味著你能否在這個地區賣產品。”
2003年，華為同思科的知識產權官司又大大提高了華為的知識產權意識。美國思科公司對華為提出起訴，指控華為非法複製其操作軟件，侵犯其知識產權。這場官司打得聲震全球，最後以二者握手言和而告終。但是，從這一事件中，華為意識到，華為必須變防禦、解釋為自己主動建立知識產權體係，加大對專利技術的研究力度，包括重視開發、重視知識產權積累、重視知識產權轉化、重視保護知識產權。
華為在突破國際巨頭知識產權阻擊的時候，也在時刻提防著其他競爭對手覬覦自己的核心技術。在中國現實環境中，以市場營銷為核心能力的企業都特別重視客戶資源的保護。但對於以技術為本的華為來說，對於自主知識產權的保護就顯得尤為重要。
任正非曾說，華為公司有五千多項專利，現在每天產生三項專利。但華為還沒有一項是基本專利，隻有少量幾項應用型的準基本專利，而不是理論型的基礎專利。理論基礎型的基本專利，是發明創造一項技術的基礎，應用型的基本專利就是改進了這項發明的應用。這些基本專利決定了企業在市場上的基本地位，沒有得到專利擁有者的許可，在國際市場的銷售就違法。這些專利擁有者也許會以公平的方式許可你使用，但也許會提出非常苛刻的條件，也許你根本就不可能獲得。因此，如果企業沒有擁有基本專利，在市場上就沒有地位。
華為的專利增長速度，引起國外廠商越來越多的關注。由於通過談判協商進行專利交叉許可成為知識產權近年來的一項重要內容，任正非在《18年華為沒有l項原創發明》講話中強調：華為公司曆來尊重別人的知識成果和知識產權，也注意保護自己的知識產權。華為真誠地與眾多西方公司按照國際慣例達成有關知識產權談判和交叉許可，我們在多個領域多個產品與相應的廠商通過支付許可費的方式達成了交叉許可協議。寬帶產品DSLAM，是阿爾卡特發明的，我們經過兩年的專利交叉許可談判，已經與其他公司達成了許可，我們會支付一定的費用，換來的是消除了在全球進行銷售的障礙，經過努力，我們的DSLAM市場份額達到了全球第二。國際市場是一個法治的環境。也是一個充滿官司的環境，華為有了這些寶貴的經驗，今後就不會張皇失措了。華為以後依然要在海外取得規模收入，如果沒有與西方公司達成許可協議和由此營造的和平發展環境，這個計劃就不能實現。我們付出專利許可費，但我們也因此獲得更大的產值和更快的成長。今天，由於技術標準的開放與透明，未來再難有一家公司，一個國家持有絕對優勢的基礎專利。這種關鍵專利的分散化，為交叉許可專利奠定了基礎，相互授權使用對方的專利將更加普遍化。由於互聯網的發達，創造發明更加廣泛化了、更容易了。我們充分意識到需要在知識產權方麵融入國際市場“俱樂部”。知識產權是國際市場的入場券，高科技產品缺了它就難以進入到國際市場。
華為整體研發能力的提高，又促進了知識產權和標準工作的參與力度，這一切都促進了其核心競爭力的提高。但是，任正非沒有被勝利衝昏頭腦，他清醒地認識到任務的艱巨。
雖然華為每年按銷售收入的10％以上投入研究開發，在研究經費的數量級上縮小了與西方公司的差距，也在IPR上縮小差距，目前華為已有一萬多項專利，但相對世界幾十年的積累仍是微不足道的。IPR投入是一項戰略性投入，它不像產品開發那樣可以較快地、在一兩年時間內就能看到其效果。這需要一個長期的、持續不斷的積累過程。
華為還強調，雖然在國際化進程中，保護知識產權很重要，但更重要的是企業要有自己的知識產權，創造知識產權比保護知識產權更重要。華為堅信，無論是華為要利用外國專利，還是將自己的專利與其他企業進行共享，華為人都必須擁有一種開放的、國際化的心態對待這一切。這其實也是華為實現國際化的非常重要的一步。
任正非說：“全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來。要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來，我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們必須是全球化的。如果我們把門關起來，靠保護自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰。同時，我們努力用自己的產品支持全球化的實現。”
作為一家高科技企業，華為今後還會長期在侵權與反侵權之間鬥爭下去。證明自己的清白不容易，保護自己的智慧財產就更難。同時，華為也看到，企業的知識產權要得到有效的保護，還必須建立一個公正的社會法製環境。近年來，華為在各種場合不遺餘力地呼籲，要建立一個尊重和保護知識產權的良好社會環境。
6．建立國際化的隊伍
在規劃《華為基本法》時，華為就明確提出，要建成一家國際化公司。1994年，華為依靠萬門交換機所取得的巨大成功，在國內市場迅速崛起。而正是在華為國內市場蒸蒸日上的時候，任正非就開始考慮國際化的問題。因為他很清楚，國內市場終究是有限的。華為要獲得繼續擴張，就必須走進更為廣闊的海外市場。
而華為要在海外與世界級競爭對手麵對麵的較量和合作，熟悉市場、贏得市場，就必須建立起一支國際化的隊伍。他說：“要趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進。否則，一點點領先的優勢就會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊……我們現在還不十分危險……若三五年內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”
為此，任正非做了很多動員工作：
“華為隊伍太年輕，而且又生長在順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊。但市場的規律，常常不可以完全預測，一個企業總不能永遠獲勝，華為總會遇風雨。風雨打濕小鳥的羽毛後，還能否再飛起？總是在家門口爭取市場，市場一旦飽和，將如何去麵對？
“我認為，海外是有很多希望和機會的。希望你們(部門管理者)能放放你們的員工，到那裏去，越是艱難的地方，越能鍛煉人，成長的速度也越快。希望未來兩三年。把我們的出口銷售額提高到20億美元左右。這樣一來，整個公司生存安全的基礎就比較可靠了。”
任正非明確要求：如果有的部門管理者不想出國，可以，但必須動員部下，有部下願意出國，就盡量把機會讓給他們。當時，不僅國內電信市場正趨於飽和，而且華為用於國內市場的人員密度也遠遠大於國外的人員密度。因此，隨著華為海外市場的進一步擴大，顯然還需要更多的人才去進行建設和維護。
任正非在一次講話中說道：
我認為年輕人，在你生命力非常旺盛的曆史時期，勇敢地走向國際市場，去多經風雨，多見世麵，對你一生受益匪淺。希望大家在這一方麵也多做努力，這樣的話，我們“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”，我們公司的生存平衡就會變得更加好。
我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉。你們這一去，也許就是千萬裏，也許10年8年，也許你們胸戴紅花回家轉。但我們不管你是否胸戴紅花，我們永遠會想念你們，關心你們，信任你們，即使你們戰敗歸來，我們仍美酒相迎，為你們梳理羽毛，為你們擦幹汗和淚……
華為在招聘的時候仍然需要應聘者服從公司的調配，自願去海外最艱苦的地區工作。在華為的國際化發展過程中，始終大力宣傳“三優先”和“三鼓勵”原則。
“三優先”指的是：優先從優秀團隊中選拔幹部，出成績的團隊要出幹部，連續不能實現管理目標的主管要被免職，被免職的部門副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入幹部後備隊伍進行培養(華為大學的第一期就辦在尼日利亞)；優先選拔責任結果好，有自我批判精神、有領袖風範的幹部擔任各級一把手。
而“三鼓勵”則是指：鼓勵機關幹部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。所有幹部都要填表，表示自願申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多麽優秀的人才均不招聘。
如今華為國際化戰略的成功，很大程度上要歸功於無數華為人舍身忘己的奉獻精神和始終如一的艱苦奮鬥精神。否則，在麵對國際市場上更加激烈的競爭，更加艱難的生存環境時，華為的國際化步伐將寸步難行。
7．在國際展會上亮相
哈佛商學院客座教授J．Tang博士曾經這樣評價華為：“在中國，肯定找不到第二家像華為一樣熱愛參展並且總能充分展示自身大氣的企業。”這句話說得一點也不錯，就是與國外的競爭對手比起來，華為的會展也毫不遜色。
不論公司規模大小，展會確實是一個好機會。參展是有效的營銷方式，能接觸到更多的客戶，了解到最新的市場動態，更是展示企業競爭優勢的大好機會。在外人眼裏，華為是一家神秘的企業。華為要想爭取更多的客戶，就必須主動走上前台展示自己，讓客戶了解華為，營造良好的氛圍。
為了讓客戶更好地了解自己，華為曾開辟“東方新絲綢之路”，經香港、北京、上海到深圳參觀，但這一項目耗資巨大。既要節約成本，更要讓同行看到華為的實力，華為開始選擇參加國際展會。
華為參加或舉辦的國際展會數不勝數：1999年的埃及電信展、巴西電信展、莫斯科電信展……2000年的南非電信展、突尼斯電信展……2001年的美國展、墨西哥展、印度展……華為自從邁向國際化以來，每年參加的國際性展會都在20個以上。從莫斯科到新加坡，從巴西到日內瓦，許多時候華為是唯一參展的中國企業。“華為旋風”不停地在各地刮起。
之所以熱衷於參加會展，是因為華為認為參加有影響力的會展往往能培養一批潛在的客戶群，自己的產品和品牌今後在國內外市場上取得進步、獲得認可打下堅實的基礎。事實上，華為參展的精神麵貌和幹勁，對客戶而言無疑也有很大的吸引力。無論是在國內還是國際的展覽會上，總能看到華為活躍的身影，參展人員充滿**、信心飽滿，獲得客戶和業內人士的交口稱讚。
2004年4月15日，在WCDMA大本營歐洲啟動的3G巡展中，華為的綜合實力震撼了歐洲運營商，有超過十幾個運營商的五百多名客戶與華為親密接觸。
2005年，漢諾威舉辦了全球水平最高、規模最大的計算機通信網絡及技術博覽會CEBIT。華為在會上展出了最新開發的3G產品，還有triple-play、電信增值業務、全方位端到端的設備及解決方案等，這股“中國力量”讓輕視中國企業的歐美大佬們大跌眼鏡。通過這次展會，華為贏得德國IZB、QSC等的合作大單。
2006年，巴塞羅那舉行3G大會，華為的一係列產品和端到端的綜合解決方案高調亮相，並向參觀者傳遞了“體驗·融合·共贏”的業務理念和對業務創新與合作的高度關注，成為此次展會上的焦點。同年6月，在新加坡國際展上，華為展示了多款業界領先的解決方案和係列產品，再次引領**。
通過參加高層次的展會，華為向世人展出了作為高科技企業的實力和底蘊，讓業界見識了華為的國際化眼光和定位，也提升了華為的知名度。
讓人驚歎的是，華為的參展次數雖然頻繁，卻每次都能做到不空洞、不重複，總能夠在不同的展覽會上拿出自己最新最好的不同的研發成果。華為每年都會拿出lo％以上的營業額用於產品的研發，大量實力出眾的新產品被推出不足為奇。在每次的會展上，華為重點推薦的新產品無論從性能還是價格上，與對手相比都占有絕對的優勢。
華為的市場策劃推廣人員每次都能想到非常好的創意和華為的目標市場緊密結合起來，把整個展廳做得新穎別致，把產品展示上升到藝術的高度。那時，華為的財務費用、營銷費用和基本管理費用都相當高。憑借出色的產品和服務，華為經常以壓倒性的優勢領先，無論是在參展產品，還是展台規模、講解人員素質、觀眾評價等方麵，華為都努力勝過其他參展商。每次華為的展台前麵都擠滿觀眾，而相鄰的許多展台觀眾寥寥無幾、門可羅雀。
所有參觀過華為的展台的人都會有一種感覺，就是華為的產品到底有多先進已經不是最重要的了，關鍵是這一產品的確是最適合自己的，就像為自己量身定做的一樣。而且，華為人和煦春風般的服務，讓每個顧客都感到被重視。這就不僅僅是對新產品和新技術進行宣傳，同時也是對華為形象和華為品牌的一種宣傳。
華為積極參展還有另一目的，即參加的展覽越多，級別越高，就越有機會遇到國際知名的企業。這些企業展出的展品往往代表著業界最尖端的科技和行業未來的發展方向，通過與這些頂尖企業的同場競技，華為能夠盡早發現自己的產品和人家相比有多大差距，具體哪方麵還有欠缺；或者是通過對比看清自己在哪方麵處於明顯的領先地位，進一步努力保持並擴大領先優勢；更可以借助這個平台很好地了解到目前市場上客戶最需要的是什麽產晶，生產哪些產品可以在未來的市場上獲得競爭優勢。
舉辦或參加會展已經成為華為走向世界的“必殺技”，也成為華為傳播品牌文化的一個有效武器。華為每到一個新的國家或新的市場，都會在那裏舉辦規模盛大的通信展，一方麵推銷產品，另一方麵提升品牌知名度。華為的錢沒有白花，每一次的通信展都十分成功，每一次通信展都為華為開疆拓土，為實現國際化奠定了基礎。華為越來越被定義為世界的華為。
8．學習拉賓，用土地換和平
前以色列總理伊紮克·拉賓是中東和平的開拓者。他是以色列建國60多年來第一位提出“以土地換和平”概念的政治領袖。拉賓承諾在以色列的“安全得到切實保障”的前提下，通過政治談判解決阿以爭端，把侵占的阿拉伯領土逐步歸還給有關阿拉伯國家。他還同約旦達成和平條約並正式建交，從而使中東和平進程取得突破性進展；在敘以會談上，拉賓采取積極態度，承認敘利亞對戈蘭高地擁有主權。拉賓所做的化解矛盾、著眼於民族利益的遠見之舉，受到愛好和平的人士的讚揚。華為總裁任正非十分讚賞拉賓的這種“以土地換和平”的思想。
在一次講話中，任正非提出了華為的國際化策略，即“向拉賓學習，以土地換和平”。
我們的友商就是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等，我們把競爭對手都稱為“友商”，我們的溝通合作是很好的。我首先強調，我們要向拉賓學習，“以土地換和平”。我們要與友商保持長期戰略關係。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。我曾經在與一個世界著名公司，也是我公司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我隻是就崇敬拉賓來比喻與競爭對手建立長期戰略關係。
在華為國際化進程中，任正非越來越體會到和平與發展才是國家之間的主旋律，開放與合作才是企業之間的大趨勢。未來世界誰都不可能獨霸一方，隻有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。
基於此，華為在海外市場拓展上，不再強調價格戰，而是重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關係，與多家跨國公司合作，既使自己的優勢得以提升，又能實現與“友商”共存雙贏，以此來推動華為的國際化進程。這是一種“借船出海”的智慧。
華為通過締結利益共同體，大幅度讓利，產品兼容、資本融合參股合作等形式與國際巨頭形成了戰略合作關係，迅速提高了產品的知名度。如今，華為已經與3Com、西門子、NEC、鬆下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM等多家公司開展多方麵的研發和市場合作；與NEC、鬆下合資成立宇夢公司，與西門子成立TD-SCI)MA合資企業，聘請IBM為華為設計基礎生產係統，並向IBM學習先進的管理經驗。華為通過與移動巨頭高通合作，進入葡萄牙的CDMA450市場。如今，CDMA450在全球遍地開花，而華為也拿到全球CDMA450係統設備60％的市場。
繼進入英國電信“21世紀網絡”的優先供應商名單後，華為開始了服務世界級客戶的旅程。2005年11月，華為與全球最大的移動通信運營商沃達豐簽署全球采購框架協議，進入沃達豐的戰略供應商之列。繼沃達豐之後，華為又迎來日本eMobile、美國cDMA運營商Leap的3G設備供貨協議。不久，西班牙電信業選擇了華為，成為其巴西VivoG**網絡的主要供應商，為其建設可在未來向3G演進的G**．網絡。通過服務世界級客戶，華為向世界級企業又邁近了一大步。
同時，華為也在進行本土化生產，在海外合資建廠，把研究機構也搬到國外，直接根據當地客戶需求進行研發，嵌入當地市場。華為先後在印度、美國、瑞典、俄羅斯、以色列等國設立研究所。從1998年開始，華為先後在俄羅斯、巴西、埃及等國建立合資廠。在俄羅斯市場，與當地合作夥伴將產品成功應用到周邊的十多個獨聯體國家。華為還在沙特、伊朗、印度等國，通過當地合作夥伴，成功實現了當地生產。
以技術研發的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。一個不能適應當地人審美、思維、工作習慣的技術設計，是不能贏得客戶的。一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的好感和忠誠。正是基於對行業本質的深刻認識，華為形成了以本地化研發為先導的全球化戰略。
通過與一些國際著名公司的合作，華為走出了一條聯合之路，有效彌補了海外市場的渠道營銷劣勢，達到向國際市場的成功擴張。但是，華為能否擠入國際電信運營商的視野，最終取決於華為綜合實力的增強，包括技術研發能力的飛躍、市場開拓與服務能力的提升、供應鏈的優化、管理的國際化等。
華為很清楚自己的角色。所以，在最初進入歐洲電信市場的時候，是從與當地小型電信運營商合作開始的。這些小型電信運營商長期受到大型電信設備製造商的壟斷折磨，一旦發現華為可以替代那些令自己頭疼的大佬們，怎能不歡欣鼓舞呢？隨著華為市場拓展的深入，服務質量的提高，逐步獲得主流電信運營商的信任。華為由配角逐步成為可以與眾多百年老店平起平坐的主流供應商。
這種與國際巨頭間複雜的關係，使華為能夠在國際市場上迅速崛起。但是，華為要完全取代所有的老牌電信供應商是不可能的，其市場份額也不可能無限製地擴大，隻能在動態平衡中維持自己的市場份額。任正非對這種局麵早就預見到了，他在華為創始的時候就說，世界電信市場將三分天下，華為占其一。