華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國，二流人才進政府機關、跨國企業，三流、四流的人才進華為。隻要三流人才團結合作，就會勝過一流人才。
企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺：二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須具備這三要素。
--任正非
1．發揚狼群的互助精神
“企業就是要發展成一批狼！”這是任正非在1988年6月華為剛創立不久時提出來的口號，也是任正非第一次強調狼文化。任正非希望華為人要有狼的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，更應該像狼群一樣，發揚團隊奮鬥精神。
狼在捕殺獵物時，通常不會漫無目的地圍著獵物胡亂奔跑，也不會單獨行動。狼群捕獵時都有嚴格的戰術和作戰紀律，成群活動，這樣才能夠捕殺體形比它大幾倍的動物。例如，和野牛群相比，狼群明顯是弱者，但也是勝利者。它們的勝利靠的是共贏互利、協同作戰的精神。
共贏互利、協同作戰就是團隊中的所有員工能夠精誠團結，朝著共同的目標，協同共進。它是任正非對華為員工最基本的要求，更是華為公司得以發展壯大的必備品質。任正非說：“一個人，不管他多聰明，他一生中也隻能發出幾次智慧的光芒，所有開發人員的光芒聚集起來，華為的未來就有光明。”
在華為二十多年的發展過程中，華為人正如任正非希望的那樣，始終發揚狼群的互助精神，團隊中的每一個人都學會了分擔壓力，與團隊共同成長。
任正非要求華為人發揚團隊互助精神，要為實現公司和個人的共同的目標，自覺地擔負起自己的責任，並甘願為其他團隊成員犧牲自己的利益。任正非說：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”
如今，華為有上千人的團隊，他們將自己融入到團隊中，主動承擔任務，或者幫助團隊的其他成員解決問題，他們已經融為一體。曾經有一名華為員工回憶道：
“還記得我是新員工時，接到一個從沒有上過手的新需求，馬上要轉測試。所以當天必須調通。同事張琳本來不負責這項工作，但是卻陪著我到淩晨，直到聯調全部通過，沒有一句怨言。”
這都是華為公司團隊精神的真實表現，也是華為這個大家庭與其他企業的區別所在。在這個溫馨的大家庭裏，每一個員工都覺得心情舒暢，很容易激發他們的工作熱情。正是有了這樣的團隊，華為才有凝聚力，華為人的才華才能夠得到最大程度的發揮。
不僅僅在華為，世界財富五百強企業中沒有一家企業不重視團隊精神，也沒有一家企業會招聘沒有團隊精神的員工。因為這些企業深知，不懂得共贏互利的員工是不可能推動企業發展的。群體奮鬥的道路才是公司成功的捷徑。
作為團隊中的一員，在通往共同目標的路上會遇到不同的困難，團隊中的每個人都要懷著關愛之心，把員工的任務當作自己的任務，彼此同心協力，共同進步。隻有發揮團隊成員的合力優勢，才能打造高績效的團隊。
“我們今天是利益共同體，明天是命運共同體，當我們建成內耗小、活力大的群體的時候，當我們跨過這個世紀形成團結如一個的數以萬人群體的時候，我們抗禦風的能力就增強了，可以在國際市場的大風暴中去搏擊。”
這是任正非說過的話，也是華為人共同的呼聲。當愛立信兼並馬可尼、阿爾卡特與朗訊合並、諾基亞與西門子合並時，華為在國際上的競爭壓力越來越大，可是任正非和華為人卻顯得異常平靜與自信，因為他們一直相信華為是一個命運共同體，可以在國際市場的大風暴中去搏擊。
2．靈活多變的動態組織結構
1995年至2000年，華為的管理方式還是集中性管理，這時的組織結構已經無法適應華為龐大的內部係統，華為的發展陷入了一種阻滯狀態，具體表現為企業相關部門辦事效率低下、拖延決策等問題突出。這些問題已經影響到華為的技術創新、產品開發和市場拓展，延緩了企業的發展勢頭。基於對現有組織結構的反思，針對存在的缺陷和問題，任正非摸索出了一套新的組織結構。這是一種動態的組織架構，一種逆向求助性的組織架構，用來配合原來那個常態的組織係統。
在每一個項目的具體運行過程中，新組織的動態性的組織架構和逆向性的組織架構的運作流程不變，隻是新項目所需的人數、崗位及技術專長發生變化。當新的項目完成後，一切回歸常態，歸位到公司原來的組織結構中。每一次華為新項目開始，每一次有創新的產品，都得益於組織架構的動態變化，而正是業務的變化和新需求，催生了組織架構的變化。
新的業務項目簽訂後，華為在研發新的產品時，需洞悉、了解客戶和工作人員的需求，從而以有效的組織形式去滿足他們的需求。
為了解決3G業務的需求，華為從市場部、營銷部調集人員，組成一個新的技術支持部，來支持專業集群手機的技術攻關和難點解決。這種技術在當時還屬於新興技術，大家都處於探索和摸索階段，僅靠原有部門的技術力量，很難攻克完成，必須要集中技術力量攻關。當該項目完成後，這些被調集的人員再回到原來的部門和崗位上。這樣做的好處之一是減少冗員，其不會因為新項目的增多或難點的攻克而不斷增加新的員工；同時，還可以提高原有員工的使用效率，使之能快速投入新的工作項目；另外，還能縮短磨合期，迅速解決問題，提高企業的效率。
一個組織的結構形式決定了這個公司的行事風格和它的成就及生命的周期時長。華為的組織結構形式有兩種，即輕型矩陣和重型矩陣。
輕型矩陣組織結構有以下特點：
①項目經理在任務管理中發揮主要的協調作用。
②項目組成員是本職能部門的聯絡人員，沒有決定權。
③職能部門經理(FM)對涉及本部門的任務負關鍵責任，並做出關鍵決策。
輕度矩陣適合於固定任務、簡單的任務，當規模較大和複雜度增大時，這種結構是很難支持任務展開的。此時就需要重度矩陣結構了。
重度矩陣組織結構有以下特點：
①項目經理在任務管理中發揮主要的、直接的作用。
②項目組組員完全代表相應的職能部門行使權力。
③項目經理和成員在項目中承擔主要責任，並行使對等權力。
④職能部門經理對新建立的臨時部門提供支持，而不是幹預、決策。
可以說，重度矩陣組織結構是一種適合於複雜項目和組織的最佳組織結構。
矩陣組織結構有兩條明顯的權力線，這會對以矩陣組織結構建立的部門造成影響。項目經理承擔項目開發和管理責任，但不擁有調動執行項目所需資源(人員、設備等)的權力，這導致了責權不對等的情況，給項目工作和考核帶來很大的不確定性。為了避免以上問題，華為采取了以下措施：
(1)建立高層管理組織
矩陣組織需要做大量的協調工作，因而要在高層建立專門的協調機構，協調項目執行中的各類資源。高層協調負責人為項目負唯一責任，由職能部門領導之上職位的人員擔任。
這樣，項目中遇到關於資源協調等問題，項目組負責人可以直接找中研部總裁協調，確保了資源對項目的支持。
(2)製訂綜合計劃
把項目計劃和日常經營計劃納入統一的綜合計劃，以確保領導和指揮的統一性。通過計劃減少日常的協調工作，將互相衝突的項目任務和日常職能工作在時間上錯開。規定統一的先後次序和優先級別，避免同一個骨幹同時在不同的項目組任職。
(3)完善考核體係
將項目的完成進度和成果納入統一的考核體係，從而落實項目責任，避免職責不清、責權不對等的問題。在獎懲方麵，項目組成員的獎金單列，同一個職能部門的同級人員，如果其中一人在重大項目組中表現優異，則給予較高的獎金和良好的晉升機會。
(4)導入優秀的企業文化
以上是從技術的角度對矩陣矛盾進行處理，仍不足以使矛盾徹底消除。為此，華為通過在日常工作中采用企業文化作為黏合劑和潤滑劑，並在項目主管和部門主管的工作態度考核中體現。
對主管考核的主要依據是對優秀事例的表彰和記錄。考核中去掉最優秀和相對較弱的主管，對中間層主管的學習態度和能力進行觀察，然後進行民主評議，最後的考核結果往往讓人心服口服。這使得跨部門的項目運作決策迅速，辦事效率提高，減少了中間層次，加強了橫向職能的聯係。
隨著華為的不斷發展，這種靈活的矩陣結構逐漸代替了的直線結構，給華為的組織架構注入了新的活力。
3．高度重視“和同事的合作”
任何一個成功的團隊，都離不開團結互助。因為任何一個人在幫助別人的過程中，不僅能提高自己的榮譽感，還能充分體現出個人的價值，使團隊在共同的進步中得以發展。
互助是團隊精神的具體體現，而互助更多的是要求你主動幫助別人。你主動幫助了別人，哪天你需要別人幫助的時候就可以主動向別人尋求幫助了，這是一個相互的過程。
1999年，作為一家超過2萬人的企業，華為自然清楚互助精神在企業的發展過程中有多麽的重要，但是它並沒有像現在國內許多企業一樣雖然言必稱企業文化，但實際根本不知文化為何物。華為把整個企業文化寫到了公司的基本法中，並且實實在在地發揮著文化對管理的輔佐作用。
說到華為的互助，其實源自《左傳，襄十一年》：如樂之和，無所不諧。就是提倡企業管理者與員工之間，員工與員工之間要協調默契，上下一心，相互尊重，寬容和理解，要坦誠相待，互相幫助，文明禮貌，親密團結。華為的互助不是單純的一個人遇到困難，另一個人來幫忙這麽簡單，而是幾乎涵蓋了企業和員工的方方麵麵，是在你沒有遇到困難或可能要遇到困難的時候，都會有人通過各種形式向你伸出援手。
有一次，杭州某地市局副局長帶領4個人到深圳基地參觀，華為迅速從不同部門抽調人員，組建了20人的團隊直接提供全程服務。首先，杭州辦事處的秘書填寫了客戶接待的電子流，由辦事處會計申請了出差備用金；然後，深圳的客戶工程部接待人員打電話到杭州辦事處核實和修改電子流中的行程安排，安排專門的司機和接待人員到機場接機、安排住宿；這時，係統部職員會及時打電話和銷售人員確認高層接待事宜，並且負責安排高層領導接待；接下來，公司某總監在酒店設接風宴招待參觀人員，同時，公司總台會打出電子屏幕：歡迎某某局長一行；飯後，由公司另一總監在公司會議室向客戶係統介紹華為的產品戰略；緊接著，帶領客戶到公司產品展示廳由不同的展廳人員分別講解移動產品、傳輸產品、寬帶產品；然後，由生產部人員帶領客戶參觀生產部；之後，回到會議室，由各職能部門總監介紹華為企業文化、財務管理、產品研發、公司前景，等等；最後，由公司副總裁設送行宴，由客戶工程部到機場送行。
華為的考核表中幾乎所有職位都有一個共同的考核要素：和同事的合作。這一項在10分的考核中占10分。這項考核的主要評分標準就是看在兩次考核之間是否有華為的其他員工投訴過你。但是，大可不必因為這個而處處唯唯諾諾，巴結討好同事。因為經過華為文化熏陶出來的華為人已經接受了以公司為重的理念，大多對事不對人，即使你是總監，有些
事情處理的不得當，也免不了會有人投訴你，投訴你的人可能就是個普通的工作人員。在華為，投訴別人的人很多，被投訴的人也不會懷恨在心。
最關鍵的是，隻要在華為工作超過兩年的員工，幾乎都有類似投訴和被投訴的經曆，華為規定，一旦你被別人投訴，不管是不是事實，不要爭辯，先自我檢討，然後和投訴你的人做一個交流。通過別人的幫助，被投訴人不僅能改進自己在工作中的不足，而且很多情況下，被投訴者和投訴人在溝通的過程中建立了深厚的友誼。
在華為，人力資源部是“人力資源委員會”的秘書機構，這除了對它權力的界定外，還有一個用意就是“服務”。但凡比較重要的製度，人力資源部首先想到的是如何讓員工更好地理解，他們通常情況下會仔細研讀，揣摩出其中的精髓，然後由相關人員通過電視會議或者親自到各地給華為的員工宣傳和講解；但凡稍微複雜一點的表格，人力資源部都會和相關部門進行溝通協調，為你設計好一個模板讓你參考；會議還沒開始時，投影儀的光已經打到牆上，主持人已經把電腦和話筒調試到了最佳狀態。
在華為，一個給客戶的技術講座或一個時間緊急的報價，行政人員齊上陣，一夜不眠做出大量精美的資料。僅就市場資料而言，華為就會領先對手一步。
華為的員工可能都有過這樣的經曆，在出差前隻要給當地的華為辦事處打一個電話，告訴秘書你所屬的辦事處和需要預定的房間數，那邊的工作人員馬上就會和當地華為的簽約酒店取得聯係，辦好一切入住手續後，會在第一時間給你回電話，向你通報預定的相關信息。如果順利，這個程序在l0分鍾內就會完成，而且整個過程中，對方決不會過分追問你的底細。
此外，各個駐外機構都會有一本由華為總部統一編印發行的“行政指南”。在那本精心準備、定期刷新的好幾十頁的小冊子中，你會一目了然地看到全省各地的華為簽約酒店、景點指南、酒吧、咖啡廳，還有各類躲在旮旯胡同裏的火鍋店、鴨頭店、燒烤店。這項舉措大大方便了華為在全國各地的員工。因此華為在北京、上海、杭州等旅遊城市的駐外機構，幾乎成了全國、全世界華為人、華為客戶的“旅遊服務中心”。
在華為，領導們的客戶服務和團隊意識十分強烈，也非常寬泛。他們可以在惡劣的天氣裏一站幾個小時迎接客戶，也可以自己開車去取要幫同事送的東西，主動給下屬倒水。華為的文化告訴他們，下屬是內部的客戶，內部客戶和外部客戶都是上帝。
正是華為這種團結合作的強大文化，有效地彌補了一部分因華為組織龐雜、流程不暢所產生的“內部公關文化”。所以，在這種人與人之間和諧相處、製度化保障的團結互助的氛圍中，華為能夠較快地取得了比別的公司更大的成就。
4．終結個人英雄時代
在軍人出身的任正非的人生字典裏，“英雄”無疑是意義非同一般的概念。華為能從無數的**、坎坷、教訓中走過來，能從漫長的“冬天”裏挺過來，應該要歸功於任正非及在他帶領下的以“群狼”自詡的華為人，他們擁有一種英雄式的悲壯的犧牲精神。
任正非曾經這樣說過：讓有成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者(指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感)成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。
1997，任正非在市場前線匯報會上作的題為《什麽是企業裏的英雄》的講話中說道：“什麽是英雄，人們常常把文藝作品、影視作品中的人物作參照物。因此，在生活中沒有找到英雄，自己也沒有找到榜樣。英雄很普通，強渡過大渡河的英雄到達陝北後還在喂馬，因此，解放初期，曾有團級馬夫的稱謂。毛澤東在詩詞中說過‘遍地英雄下夕煙’，他們是農民革命軍，那些手上還有牛糞、風起雲湧投入革命的農民。”
什麽是華為的英雄，是誰推動了華為的前進。任正非表示，不是一兩個企業家創造了曆史，而是70％以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是華為真正的英雄。“如果我們用完美的觀點去尋找英雄，是唯心主義。英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。我們每一個人的身上都有英雄的行為。當我們任勞任怨、盡心盡責地完成本職工作，我們就是英雄。當我們思想上艱苦奮鬥，不斷地否定過去；當我們不怕困難，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅持下去，改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄。”
在多次的動員會上，在任正非講話中“英雄”、“豪傑”等詞匯頻繁出現。這一個時期，華為各階層員工團結成一支狼虎之師，所到之處，所向披靡。如果說任正非把華為當成一支部隊、一支英雄之師進行攻城略地，也是不為過的。
可以看出，任正非的“英雄主義”並不是個人的“英雄主義”，他強調的是集體英雄。
“公司的總目標是由數千數萬個分目標組成的，任何一個目標的實現都是英雄的英雄行為所為。我們不要把英雄神秘化、局限化、個體化。無數的英雄及英雄行為就組成了我們這個強大的群體。我們要搞活我們的內部動力機製，核動力、油動力、電動力、煤動力、沼氣動力……它需要的英雄是廣泛的。由這些英雄帶動，使每個細胞直到整個機體產生強大的生命力，由這些英雄行為促進的新陳代謝，推動我們的事業向前進。”
任正非希望華為內部要多出英雄，多出集體英雄。新老幹部要團結合作，隻有攜手共進，才能優勢互補。英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭做英雄。
任正非希望大家不要做曇花一現的英雄。雖然華為公司確實取得了一些成就，但是當大家想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落後，那就很難追上了。
然而，從1998年做了《曇花一現的英雄》和《狹路相逢勇者勝》講話之後，任正非的文章和講話很少出現“英雄”字樣。
任正非希望華為的發展壯大不再依靠一兩個“超人”式的英雄，而是要依靠一個職業化的團隊。這個團隊即便有一兩個人離開，也不會妨礙它向前邁進的步伐。
少年天才李一男在華為的發展史上曾發揮過不可忽視的作用，他的少年得誌的傳奇經曆，至今仍令人豔羨不已。2000年，李一男在“內部創業”的運動中離開了華為，自立門戶創立了北京港灣網絡有限公司，與任正非的關係從師生轉為對手。2003年港灣遭遇殘酷競爭，業績出現滑坡；2005年港灣上市融資之路受阻，與西門子的並購方案破裂；2006年，浪子回頭，李一男帶著他的港灣回歸華為。一個人，十幾年的人生起伏，在行業中掀起無數的猜測、感慨，恐怕也是因為這個主角是李一男，是出自華為的李一男。
後來有媒體這樣評價：“任正非和李一男都是英雄，英雄應該是惜英雄的。港灣沒有賣給別人，而是賣給了華為，我相信冥冥之中，任正非和李一男的心在靠近！”
應該說李一男和鄭寶用這些華為早期的功臣，都是華為企業史上不可忽略的“英雄”、“開國元勳”。在2000年之前，任正非曾在多次講話中，以鄭、李為模範，號召銷售戰線、研發部門等向他們學習，希望公司能培養出更多的李一男和鄭寶用。
在經曆了李一男出走事件後，華為又經曆了倚重為左右手的鄭寶用的臥病不起。雖然經過救治沒有了生命危險，但鄭寶用已經不能再像從前那樣拚命地投入工作。這一事件進一步促使任正非深入思考建立起“不依賴個人的製度”的必要性。
此後，華為加大了對職業化進程的推進，全麵引進國際管理體係，包括職位與薪酬體係，以及英國國家職業資格管理體係(NVQ)、IBM的集成產品開發(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)等。2004年，華為成立了EMT(經營管理團隊)，由董事長、總裁及6位分管不同領域的副總裁組成。華為EMT構成群體決策的民主機構，推行輪值主席製，由不同的副總裁輪流執政，組成每月定期商討公司戰略決策的內部議會製，個人英雄的時代徹底宣布落幕。
任正非有一段話很好地總結了華為個人英雄時代的終結及新的職業化時代的開始：“我們需要組織創新，組織創新的最大特點在於其不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之後的規範化創新。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定就會形成黃河的壺口瀑布、長江的三峽，成為流程的阻力。”
華為強調集體主義和團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”。在華為各級主管的述職報告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強調團隊的作用。
5．以PDT模式打破部門之間的壁壘
公司在激烈的市場競爭中生存、發展的關鍵是能開發出新產品，而在新產品創新過程中，高效的新產品開發團隊是一個公司將創新思想、理念、客戶需求轉換成產品的關鍵實現者。
為了避免產品開發滯後，目前大多數公司的做法是授權於產品經理，由其專職對項目中的問題負責，或由產品開發管理團隊(ProduetDevelopmentTeam，PDT)進行決斷，從而在組織上保障了決策的有效性。PDT是一個虛擬的組織，其成員在產品開發期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。
華為的PDT負責華為的產品集成開發項目。PDT的組長通常來自市場部，而PDT的成員則來自其他各個部門，包括市場部、研發部、財務部、人力資源部、服務部、支持部等。其目標隻有一個，就是滿足市場需求，並快速盈利。PDT是建立在常規組織機構基礎上的，是一個動態的部分組織。每個PDT下麵可以細分為n個項目組，人員可以根據項目需要不斷更新，直接支持不同層級、不同時段、不同項目的工作組。
PDT組織模式的產生，就是為了打破公司內部各部門之間的壁壘，打通它們之間的脈絡，使來自不同領域的專業人員聚集在一起，共同進行產品開發。
2006年，華為在吉林維護組剛從開發部調來三名新員，就接到了某地網絡故障的報告，客戶要求華為人立即前往。由於新員工陳路(化名)在業務上負責支路，於是，項目組長決定讓他去現場。可是，陳路沒有任何現場維護經驗，當他聽說要到客戶機房現場定位時很沒自信。組長看到這種情況，並沒有責怪他，而是立即召集了整個項目組員工，決定把問題都梳理一遍。其他的團隊成員並沒有覺得這是跟自己無關的事情，反而積極活躍，紛紛獻計獻策。大家一起對問題定位，最後形成了一個詳細的問題清單。為了增加陳路的信心，項目組臨時決定在現場簡單地演練一次，等到會議結束的時候，陳路的心裏有了底，一副信心十足的樣子。後來，陳路僅僅用了不到兩天的時間，就圓滿完成了任務，一線還特意發來了表揚信。
對華為人來說，一個人的成功並不是真正的成功，整個團隊目標的實現才是真正的成功。顯然，案例中的華為人也清楚地認識到：“獨行俠”和“個人英雄主義”隻能讓自己與目標漸行漸遠，隻有共贏互利才能共同成長。
PDT實際就像部隊中的戰鬥機動小分隊，一方麵匯聚了集體的智慧，另一方麵整合了各部門的專業優勢，從而大大提高了工作效率，增強了華為在同行業的競爭力。
那麽PDT是如何運作的呢？它的流程是怎樣的呢？
PDT的運作流程以集成產品開發流程為主線展開工作，同時配合投姿決策委員會做好相關上報、審核工作，具體流程說明如下。
①市場營銷工程部從市場獲得需求後，營銷工程部係統工程師對需求進行分解分配。
②需求分析進入相應產品部門形成方案，上報投資決策委員會。
③產品最高組織--投資決策委員會審核部門，負責審核立項、確定目標值。
④返回開發部進行開發。PDT組長負責考核研發部提出的每一個方案細節，確保每個環節都處在健康狀態，最後決定“通過”還是“不通過”。
在項目進行過程中，項目會隨時依據市場變化而變化。需要指出的是，華為的PDT組長通常來自市場部，這貫徹了華為以客戶(市場)需求為導向的策略。我們對華為PDT進行了簡要的介紹，希望對企業提高團隊績效有所啟發。
6．團隊協作，圍剿“獵物”
華為剛創立的時候，任正非在與美國某谘詢公司女高管的一次會談上，第一次係統闡述了華為的狼文化。說到華為要如何對付甚至打敗跨國公司時，任正非打了一個比喻。他說：“跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神。”
任正非欣賞狼文化，他希望華為人在麵對強大的對手時，也能夠像狼一樣，用團隊的力量拿下“獵物”，因此，他提出了“企業就是要發展一批狼”的號召。
在不久之前，中國電信製造業中還有著巨龍、大唐、中興、華為這四家企業，它們代表著中國本土電信製造業的最高水平。現如今，我們已經很少能夠聽到巨龍和大唐的名字，更多的隻有華為。其實，這跟華為人像狼一樣的團隊協作精神是分不開的。狼文化從華為早期創業階段開始就一直存在。
1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機訂貨會。這次會議集結了各個省市電信係統的主要官員和行業負責人，因此，這次會議關係著第二年裝機計劃的市場份額，華為公司也非常重視。
為了推廣華為自主研發的C&C08萬門局數字交換機，華為在短短的幾天時間內，從各個辦事處和總部抽調了一支近400人的隊伍。這批由各地辦事處主任、項目經理和高層主管等組成的高素質隊伍，每天的任務就是全天候跟進各個省市的主要領導和電信局局長們，堅決保證在每個省、市都能拿到第二年的訂單。據統計，參加會議的各省市領導不過40人，而華為參加會議的人員卻高出了近十倍。
“狼群”戰術獲得了很好的效果，華為成功地擊敗了包括上海貝爾、青島朗訊等競爭對手，硬是從“老虎”的嘴巴裏搶到了一大遝訂單。
華為的成功讓很多競爭對手肅然起敬，他們紛紛效仿華為，組成一支支龐大的隊伍。隻不過與華為人不同的是，這些隊伍根本就沒有協作意識，更沒有強大的後援團隊。他們不像華為人一樣有包括技術方案設計、外圍關係拓展等強大的後備資源，因此，當他們再次遭遇華為的時候，依然潰不成軍。
華為的“狼文化”反映了嚴密高效的協調合作對於團隊的重要性。當一個行業處於群雄逐鹿、硝煙四起的激烈競爭環境時，那些懂得團隊合作的組織更容易獲得成功。沒有團隊協作精神，再多的人也無濟於事，“群狼戰術”不成，反倒成了“群狗戰術”。
對於華為人的“群狼戰術”，日本一家大型企業集團的大中華區總裁就深有體會。他說：“華為人的客戶接待水平堪稱世界一流，與日本鬆下是一個級別的。”那麽華為看起來風風光光的客戶接待又是如何組織的呢？
華為人總結為“一五一工程一一支隊伍、五個手段、一個資料庫”。他們將客戶服務當作一個完整的係統，很多部門和人員都會參與進來。在團隊精神的帶動下，華為每次都能夠打動客戶，獲得訂單。下麵是某地市局的副局長帶領三四個人到華為深圳基地參觀時的接待過程：
地點--杭州。子：辦事處秘書，幫助銷售人員填寫客戶接待的電子流。醜：辦事處會計，幫助申請出差備用金。
地點--深圳。寅：客戶工程部接待人員，打電話核實和修改電子流中行程安排。卯：司機(接待人員)，機場接機、安排住宿。辰：係統部職員，打電話和銷售人員確認高層接待事宜，並且負責安排高層領導。巳：公司總監A，設接風宴。午：公司總台，打出電子屏幕(歡迎某某局長一行)。未：公司總監B，統一介紹華為的產品戰略。
其他地點--產品展示廳。展廳人員A，負責講解移動產品；展廳人員B，負責講解傳輸產品；展廳人員C，負責講解寬帶產品……
一個簡單的接待任務，華為公司就能夠迅速地組建的二三十人的團隊，並且依靠團隊成員默契的分工合作，最終成功地拿下“獵物”。更重要的是，他們讓客戶真正感受到華為人的誠信與可靠，客戶也願意同他們長期地合作下去。
團結就是勝利。美國零售業巨頭西爾斯公司的管理者羅伯特·伍德說：“無論多麽強大的士兵都難以戰勝敵人的圍剿，但是如果他們聯合起來就會戰無不勝，瓦解掉阻擋在麵前的一切障礙。”或許，用這句話來概括華為人的接待工作最好不過了。華為人正是靠著這種團隊協作，圍剿並拿下了“獵物”。
7．華為人的手足情誼
華為人重視手足情誼，任正非說：“您有幸進入了華為公司，我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任的基礎上，度過您在公司工作的歲月。這種理解和信任是愉快奮鬥的橋梁與紐帶。”任正非希望華為人能夠盡可能多地關心員工，替他們分擔壓力，讓他們快樂地工作與生活。
2008年，華為某代表處市場財經部門的員工鄭琳(化名)檢查出卵巢腫瘤，而且腫瘤直徑已經超過7厘米，伴隨指標癌化。由於事發突然，拿到檢查結果後的鄭琳萬念俱灰，感覺一下子就失去了生活的動力。
消息很快就在代表處傳開了，深圳總部的領導得知此事後，紛紛行動起來。為了能讓她盡快回國做手術，代表處的領導以最快的速度幫她辦理回國手續。同事們也沒有閑著，他們主動把鄭琳的工作承擔了下來，解決了鄭琳的後顧之憂。領導和同事們一起把鄭琳送到了機場，並對她說了許多鼓勵的話。
華為深圳總部的相關領導幫鄭琳聯係了最好的醫院，回國以後，她得以馬上進行手術，而且手術非常成功。在恢複的那段時間裏，辦事處的領導和員工經常打電話或發郵件給鄭琳，開導和鼓勵她要積極麵對困難。在那段時間裏，鄭琳感受到了團隊的關愛，她迫不及待地想回到團隊中，與大夥一起工作。沒過多久，鄭琳就康複了。她在深圳簡單地完成了婚禮後，立刻回到了之前的隊伍中。
鄭琳的故事充分體現出華為人從小事關心他人的優秀品質，他們就像對待家人一樣，與員工分擔壓力，共同成長。這種無私的愛增加了華為人的手足情誼，讓華為這個大家庭始終保持著凝聚力。
關於華為的“凝聚力”，最初的表述是：“愛祖國，愛人民是我們凝聚力的源泉。”不過，任正非覺得不夠，他親自加了一條，“愛公司，愛自己的親人”。任正非認為，一個連家人、同事都不懂得關心的人是沒有互助精神的，這樣的員工就不配做華為人。因此，他要求華為人提高修養，平時多關心同事，以及身邊有困難的人。
2010年，甘肅舟曲發生特大泥石流，房屋損毀，道路坍塌，所到之處一片狼藉。泥石流破壞了通信設施，讓救援行動也顯得十分混亂，就是原來給舟曲帶來富庶和希望的白龍江也在暴雨中失去了原有的平靜。為了盡快幫助災區人民恢複通信，王忠紅等六人迅速趕往舟曲，一下車就馬上趕到客戶的機房。由於客戶的機房已經被泥石流掩埋，客戶麵臨著很大的壓力。王忠紅等一行人二話不說，迅速地加入到“戰鬥”中，與客戶共同清理損毀的設備。
無線工程師劉皓是最勤快的一個人，他的鞋底已經在泥水沙石中磨了好幾個洞，腳底也被磨出了好幾個大水泡，可他就是不休息，貼上創可貼後，又一瘸一拐地幹活去了。劉皓說：“我們要早一點幫災區人民恢複通信，好讓他們給家人報平安，越快越好。”王磊是機關派來的技術支持，也是第一次來到大西北，對這裏的環境顯得有點不適應。隻要有活幹，王磊都會搶在前麵，就連項目組準備的帳篷，他都“搶用”有墊子的那一個。王磊說：“大家幹的活都比我累，應該睡好，我就無所謂了。”網工程師刑德勝一直在做網絡割接，兩天兩夜都沒合眼，同事們關切地問他頂不頂得住，他說：“沒有關係，網絡順利割接後才睡得著。”同事們還是很擔心他，時不時給他送去水和麵包。在舟曲，他們毫無疑問是一群站在同一戰線的“兄弟”。
因此，任正非才會不止一次地強調：“我們希望大家要互相關愛，特別是各級黨組織的支部書記、支部委員，能不能跟員工交朋友，跟他們談談心，吃頓飯？”
任正非認為，像非洲那種荒涼的地方，員工不僅要適應惡劣的環境，還要遠離家人，對於他們來說承受著巨大的心理壓力。如果作為華為人，特別是幹部們，能夠給員工及他們的家屬無私的關懷，不僅可以激勵他們更加努力地工作，還能夠增加與他們之間的友誼。為此，任正非和華為公司都在不斷地努力。
2004年中秋節，華為國際營銷部向每一位因為常駐或出差在海外而不能回家團圓的華為人的家屬寄去了一盒月餅，另外還有一封華為公司的慰問信。很多家屬在收到這份意外的禮物以後，紛紛予以回複，其中，就有一位員工家屬這樣寫道：
“一遍又一遍地閱讀了公司的慰問信，了解了公司艱苦的創業史，信中把公司的發展與每一位員工的努力、員工家屬的支持緊密聯係在一起，我們看了後十分感動。我們的兒子隻是做了他應該做的，我們會不斷地鼓勵他努力工作，不斷進取，為公司的發展盡一份力量。”
一盒月餅並不要多少錢，卻能夠讓華為的家屬們感受到關愛，也讓家屬們更加理解公司，成為華為員工最堅強的後盾。更重要的是，這樣的細節足以感動那些在外拚搏的華為人，讓他們深切感受到手足情誼。在以後的時間裏，他們自然願意為華為“鞠躬盡瘁，死而後已”。
8．發揚同甘共苦精神，走集體奮鬥道路
華為內部有一句流傳了二十年的名言--“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”。這是自然界生生不息的文化，也是華為精神最真實的流露。
“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”，講的是一種團隊互助精神，它要求團隊中的每個人都要為了組織的共同目標，自覺地擔負起自己的責任，並甘願為其他團隊成員犧牲自己的利益。在過去二十多年時間裏，華為人將這種同甘共苦的團隊精神發揮得淋漓盡致。
華為內部曾組織過一次拓展訓練，其中就有一個“攀越高牆”的比賽項目：參加的人員必須逾越一道5米左右的高牆，而且不能借助梯子等其他設施。由於牆麵是平整的，連任何可借力的凹凸點都沒有，一個人想要翻過去顯然是很困難的。可是，比賽正式開始的時候，著實令人意外。
當比賽正式開始以後，華為人的團隊精神顯露無疑：身體強壯的人主動當人梯，讓別人踩在自己的肩膀上；還沒開始攀爬的人負責保護正在攀爬的隊員，防止隊員摔下來；爬上牆的人會伸出援助之手，像接力賽一樣保證下一個隊員能夠輕鬆爬上去。比賽的場麵相當火爆，卻在有條不紊地進行著，近100人的隊伍在不到20分鍾的時間內，全部跨越了這道數米高的屏障。所有人顧不上滿頭大汗，也顧不上身上的汙泥，一個個擊掌、擁抱，完全沉浸在成功的喜悅中。顯然，他們是一個幸福的整體。
華為的研發人員把產品研製出來並不代表完成任務了，如果產品賣不出去，他們也會跟公司其他人員一起承擔責任。如果設備出現了問題，客戶經理解決不了，辦事處產品經理上；辦事處產品經理解決不了，公司產品營銷人員上；產品營銷人員解決不了，研發人員親自上。客戶經理、產品經理、維護人員、部門領導甚至研發人員，如果項目丟了，大家都有責任。
對此，任正非的看法是，市場競爭越激烈、企業盈利空間越小，華為人越需要這種集體奮鬥的精神。一直以來，華為人也像任正非要求的那樣，自強不息，榮辱與共。
2005年年初，馮軍(化名)剛剛成為某係統部主任，震動公司的某地客戶宕機事故爆發了。由於事故發生在白天，對最終用戶的影響比較大，投訴電話一個接一個，甚至有幾個情緒激動的客戶直接衝進了營業廳。馮軍隻能立刻向公司各級領導匯報，並且馬上成立了一個突發事件應急小組，希望能夠盡快將問題解決。
得知情況後，華為中國區領導也立即趕往現場，支援代表處的工作人員，並對他們進行工作指導。當他們抵達辦事處的時候，已是半夜時分，他們沒有停下來休息，而是立即前往一線，與區域客戶經理一同麵對對華為已經“深惡痛絕”的客戶。緊接著，他們又與區域經理共同完成根因分析。後來，主管網絡維護的副總經理也急匆匆地從外地趕回來，顧不上長途奔波的勞累，他們一行人馬不停蹄地來到機場，等待向客戶匯報。
在事故現場，應急小組沒有一刻停歇，正在全力搶修。最後，連客戶都感覺到，隻要有需要的地方，總能看到華為人的身影。
一次事故，包括中國區領導、區域客戶經理、網絡維護的副總經理和代表處工作人員都能夠主動分擔責任。很明顯，華為人是同甘共苦的集體，他們的一舉一動都表現出了團隊互助精神。在過去的二十多年時間裏，隻要遇到麻煩，華為的領導和一線員工都會主動承擔起責任，絕不會互相推脫或逃避，他們會默契地分工合作，同甘共苦，一起化解危機。
曾經有華為人回憶起參加莫斯科展時的情景。他說，在這支參展團裏有一條原則是所有團員都會共同遵守的，那就是“每一個人遇到的困難都是這個集體共同麵對的困難”。因此，在整個參展的過程中，華為人都會無私地幫助自己的同事，哪怕互相並不熟識。在他們眼裏，華為人就是自己的家人，應該毫不猶豫地伸出援助之手。因此，當參展團遇到更改簽證日期、境外匯款、運輸報關、找旅館等麻煩事的時候，公司相關部門便會幫他們盡力解決，為參展團省去了不少麻煩。
不過，在任正非看來，集體奮鬥的道路是華為生存和發展的根本，華為人要更加重視並將它無限放大，絕不能拋棄。他曾多次告誡華為的員工：“華為公司是一個高技術為起點，著眼於大市場、大係統、大結構的高科技企業。以它的曆史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，發揚同甘共苦的精神，走集體奮鬥的道路。沒有了這樣的平台，你的聰明才智是很難發揮，並有所成就的。”