創業時期千萬不要找明星團隊，千萬不要找已經成功過的人。創業要找最適合的人，不要找最好的人。
——馬雲
別把飛機引擎裝在拖拉機上
管理學上有一句名言：“垃圾是放錯了位置的人才。”用人的關鍵在於了解人、洞察人，對人才進行準確的判斷；把人才放在最合適的位置上，使他們充分發揮自己的特長、施展才幹。一個有才華的人如果沒有放到合適的位置，不僅不能給企業帶來效益，甚至可能帶來破壞。在創業初期，馬雲曾犯過這方麵的錯誤。
1999年，阿裏巴巴剛成立不久，馬雲立誌要使之成為中小企業敲開財富之門的引路人。同年10月，阿裏巴巴獲得了高盛提供的500萬美元風險投資，為了擴展公司業務，馬雲立即著手從香港和美國引進大量的外部人才。用馬雲自己的話說就是：“創業人員隻能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任。”
當時，在阿裏巴巴12個人的高管團隊成員中除了馬雲自己，全部來自海外。緊接著，阿裏巴巴又獲得軟銀集團2000萬美元的風險資金，準備大幹一場的馬雲更是非常果斷地請來諸如哈佛、斯坦福以及國內知名大學畢業的MBA，使其逐步代替自己原來團隊中的“土鱉”。
然而，長期觀察下來，這些高層管理因在阿裏巴巴“水土不服”，逐漸都被馬雲開除了。
經過這次教訓，馬雲再也不會盲目地吸收高學曆、高職位的“人才”。從阿裏巴巴的整個發展過程和用人經驗中，馬雲最後總結出一個道理：適用即人才。
企業在選人時，合適的才是重要的。人員的配置或運用應放在企業的基礎位置上，運用適當可以達到人盡其才；運用不當就會埋沒人才，甚至給企業帶來損害。
汽車大王帕爾柏在開辟自己的汽車代理業務時，曾為自己的公司聘請了一位大汽車製造公司的管理人員來負責汽車的營銷業務。
新上任的營銷主管的確對汽車業十分內行，甚至都能說出汽車所有零部件的名稱和從哪可以買到它們，但他對汽車的銷售、銷售人員的管理、如何控製不必要的銷售費用、營銷策略方麵的知識一竅不通。由於他來自生產廠家，習慣於汽車生產管理，對如何與廠方據理力爭，抓到暢銷車的貨源缺乏主意，最終使帕爾柏的希望落空。
後來，帕爾柏另聘了一位善經營懂銷售的人，該先生十分了解汽車的行情，推銷中有自己獨特的見解，更注意費用的核算，結果使公司的業績蒸蒸日上。
可見，讓適合的人做適合的事，才能突出有效執行的能力，否則就很難達到目的。所以，在選人用人時，領導者應考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。隻有選擇適合職位要求的人才，才能為企業創造價值。
讓合適的人做合適的事，說起來簡單做起來並不是一件容易的事情。首先，企業領導者要對團隊內部每一個職位的工作內容有所了解，這樣他才能夠知道需要什麽樣的人才加入團隊。其次，團隊領導者還需要對每一個團隊成員的能力有所了解，既要知道他們的優勢所在，又要了解他們的劣勢、缺點。隻有這樣，才能把他們安排到合適的職位，充分發揮他們的優勢，避免他們的劣勢。
鬆下幸之助於1918年開始做生意，當時公司的規模很小，他隻聘請了幾位大的電器公司根本不屑一顧的員工，他們不會高談闊論，也不會開拓海外市場，但鬆下認為他們合適。按照公司當時的規模，當時在學校前三名的優秀學生是不會到鬆下電器公司來的，即使他們來了，鬆下也會感到困擾，因為沒有合適的工作給他們做。鬆下認為，企業所用的人才必須適合工作的要求，這樣才能把生意做起來。即使後來公司規模大了，鬆下公司及下屬分公司在選用人才時仍然以“合適”為指導原則，不像其他企業盲目追求高學曆、高工作經驗。
把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進隻論適用一樣，適才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，傑出人才最終也隻會棄你而去。因此，給人才一個最佳位置，讓每個人都能充分發揮自己的聰明才幹，是每一位企業領導需要解決的關鍵問題。
兵聖孫子說，“故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。”“人為先，策為後”與“擇人任勢”有著異曲同工之妙。沒有合適的人，再好的策略也沒有意義。所以說，隻有在適當的位置上，配置適當的人才，才能發揮人才的最大價值。
選人用人以“德”為先
王永慶曾說過：“有才有德者重用，有才無德者量才適用，無才無德順起自然，自食其力，有才無德者堅決不用。”企業選擇人才，德是基礎，是一切的先決條件，一個光有才能的人遠遠是不夠的，很難想象，一個道德敗壞的人身居高位能帶領企業走向成功。馬雲在用人時都很注重“德”。
阿裏巴巴曾經發生過這麽一件事情：
公司聽到有人反映一名員工在和客戶接觸的時候，向客戶承諾回扣。這讓主管們大吃一驚：阿裏巴巴是絕對不允許這類事情發生的!
經過調查，終於真相大白：淘寶網一名業績一向很優秀的業務員，為了這個季度自己的業績能夠達到“優秀”標準。而想出這麽一個“歪招”。
在處理這位業務員的時候讓主管有點傷腦筋，因為這位業務員一直都表現得很優秀。平時也很遵守阿裏巴巴的各項規章製度，而且上個月剛被評為“銷售之星”。他這個月的銷售額馬上就要達到“銷售之星”的標準了，也許是求功心切，才想出了這個愚蠢的辦法。難道就因為一次錯誤就要將他“掃地出門”嗎?
馬雲的決定沒有任何討價還價的餘地，就在這位員工“東窗事發”的當天。馬雲就給他辦好了離職手續。
阿裏巴巴對於違反公司規定的事絕對沒有討價還價的餘地，用馬雲的話說。“道德是阿裏巴巴的天條，永遠都不能夠被侵犯。”
品德是人所有能力的導向與根基。正所謂：一顆馬釘足以傾覆一個國家，一粒煙頭足以毀掉一片森林。世界上一些知名企業的最終消亡，很多就是源於錯誤重用了品德低劣的員工。大量事實表明：品德職業素養已經成為決定組織前途、關乎全局成敗的關鍵要素。
對於領導者而言，一旦聘用品質不純、動機不良的人，就像組織中的深水炸彈，隨時可能引爆並造成難以估量的損失。他們越有才幹，其將來可能導致的危害就會越大。所以，領導者應該把品德作為選拔各類人才的第一標準，把開發品德資本提到重要日程。
三星集團是韓國最大的壟斷財團之一，它在選人用人上有一套嚴格的把關製度。比如，在招聘筆試時特別設置了一套心理測試題，通過應試者的心態等來考察一個人的生活態度，折射出其心理品質。
同時，它更偏重於麵試，通過麵試來考察一個人的品德與能力。麵試中測試品德方麵占的比重很大，而且三星集團每次進行麵試時，前任董事長李秉哲都要親臨現場。
三星集團如此重視麵試，目的是保證能錄用到真正的優秀人才。
三星集團的成功秘訣在於他們選用了品德優秀的人才。這也告訴我們：一個單位、一個企業選人用人，隻有把品德放在第一位，才能興旺發達、事業有成。同樣，一個人隻有把品德修養放在第一位，才能創造輝煌的人生。
中國有句古話，做事先做人。做人是做事的基礎，人都做不好，難免會做壞事。無論企事業單位還是黨政部門，用人都應當注重德才兼備，以德為先。那種過分看重才能而忽視品德的做法，不利於人才的成長成材與事業的長遠發展。
在競爭不斷加劇的市場競爭中，很多領導者意識到人才品德的重要性，紛紛將“德”放在人才考察的首位，把人才的“德”作為人才第一位的素質加以強調。
微軟的總裁比爾·蓋茨說：“我把人品排在人才所有素質的第一，超過了智慧、創新、情商、**等，我認為一個人的人品如果有了問題，這個人就不值得一個公司去考慮雇用他。”德才兼備、以德為先的標準人人都知道，但執行起來，卻走了樣、變了調、串了味。原因是多方麵的：有的領導急於求成，想盡快改變本地區、本單位的發展現狀，結果用了經濟上看來有一套、道德品質卻有問題的人；有的迫於壓力，麵對“權威人士”的招呼，不能不給麵子；有的因為“感情”，對一些熟諳關係、精於公關的人，開了不該開的“綠燈”。看來，有些地方和單位不是不明白用人標準，而是無法堅持用人標準。在這方麵，應該引起領導者的注意。
國外某大公司公開招聘副經理，總經理一見到應聘者，就馬上從座位上跳了起來，大喜地說道：“上個月我在高速公路旁出了車禍，幸好您救了我。等我清醒時，您已經走了。今天，我一定要好好謝謝您！”應聘者之一湯姆瞪大雙眼，不得其解，坦然回答說：“抱歉，恐怕您弄錯了。”總經理很不高興地說：“難道我蠢得連恩人都記不住嗎？”湯姆仍然正色答道：“很抱歉，那確實不是我。”回到家以後，他想這次肯定落選了。沒想到第二天公司居然通知他去上班。後來，總經理才告訴他，本就沒有車禍那回事，可悲的是那麽多的候選人中隻有湯姆是誠實的。這位總經理如此考察人，真是煞費苦心。但他遵循了一個基本原則，即品德是選人的首選。
“品德”是一個人的內在本質，是影響個人思想、指導個人行為的“中樞”，對世界觀、人生觀、價值觀的形成至關重要。隻有那些在繁瑣的日常工作中表現出高尚品德的人，才能經得起事業的考驗，擔負起更加艱巨的曆史任務，才能在複雜環境下、關鍵崗位中保持高風亮節，才能時刻保持自重、自省、自警、自勵的品質。
那麽，員工到底應該是具備什麽樣的品德呢?難道就是忠厚老實嗎?當然不是，忠厚老實僅僅是基本的要求，處在這個充滿激烈競爭的社會中，“德”至少還包括——義、信、勇、謀。具體來講，“義”就是在取得成績時保持平靜的心態，不過分炫耀，“信”就是講信用，自己答應過的事情一定盡全力辦到；“勇”則指麵對困難毫不畏懼，並且想辦法克服困難，取得最後的成功；針對多變的環境，隨機應變掌握主動，這就是“謀”。
在日常的工作過程中，員工做事的風格，例如，是否尊重別人，與其他同事合作；是否尊重事實，知錯必改；是否遵紀守法，維護公共利益；是否能夠保守公司的商業秘密；是否言行一致，說的和做的一個樣；是否能夠公正地對待員工；是否兩袖清風，潔身自愛；是否在任何場合都有一樣的表現……這些都是員工品德的具體表現，都應當是員工品德考核的內容。
總之，領導者選人用人應“德”為標準，堅持“以德為先、德才兼備”的用人導向。選拔人才，用“品德標尺”量一量，讓“德才兼備”者脫穎而出，這樣組織才能放心，才會發展壯大。
注重培養員工，把重金砸在員工
企業生存發展的根本在於人，而人的因素關鍵是素質，培養和造就一支能適應市場競爭的良好的員工隊伍是企業的當務之急，也是企業領導者的一項艱巨的任務。
一個企業要想在現代社會的競爭中立於不敗之地，就必須重視對員工的培訓。馬雲多次強調，與其將錢存在銀行，不如將錢投在員工身上，他堅信員工不成長，企業是不會成長的，所以他不惜下血本培訓員工。
其實員工培訓也是一種投資，而且員工培訓是企業所冒風險最小、收益最大的戰略性投資。雖然說員工培訓並不是提高企業競爭力的唯一途徑，但員工培訓卻是提高企業競爭力的重要途徑之一。隻有通過培訓才能使員工的素質得到提升；隻有通過培訓才能使管理者的意圖得到貫徹；隻有通過培訓才能使公司的製度得到具體落實；隻有通過培訓才能形成可持續發展的優勢。所以，員工的培訓不僅僅是必需的，而且還是非常必要的。
2002年，中國互聯網被形容為“風雨過後春又來”，而電子商務則被稱為“處女地”。在這種情況下，阿裏巴巴並不注重市場推廣，而其他行業卻紛紛搶占市場。馬雲的行為讓許多行家感到十分吃驚，不知道馬雲葫蘆裏到底賣的什麽藥。
讓大家沒想到的是，阿裏巴巴在這一年裏雖然不注重市場推廣，卻把重金砸在了培養人才上麵，創建了公司內部的“阿裏學院”，聘請了一些行業人士給大家講解，並且要求每一位新員工必須參加學習，公司徹底地從理論和實踐兩方麵教導他們。
有時候，馬雲還親自為大家講課，他告訴員工：要了解客戶，了解公司，這種方法用中國俗語說就是“知己知彼”。
在沒有創建公司內部的“阿裏學院”時，公司員工的平均年齡隻有27歲。然而，在馬雲的努力下，三年後，阿裏巴巴擁有一個更為強大的平均年齡30歲的人才隊伍。
在互聯網如此有市場的情況下，馬雲沒有像其他行家那樣大力搶占市場，卻把重金砸在了員工身上。他一這做法確實顯得鶴立雞群。優秀的人才才是企業的根本，馬雲正是深諳用人之道，才如此地重視對員工的培養。
人才是企業最基本也是最重要的資源，鬆下幸之助曾說過：“一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的‘殺手鐧’，誰擁有它誰就預示著成功，隻有傻瓜或自願把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。”對於一個企業來說如何把“人”變成“人才”可以說是重中之重，關係到企業發展的長遠問題。
培養一名有用的人才需要有一個時間過程，而多數中小型的企業總認為花錢培養人才是時間長、見效慢的事，因此總是急功近利。事實上，企業隻有懂得留住人才，舍得培養人才，才能更好地利用人才，拉大和競爭對手的差距。
麥當勞在其員工手冊中這樣寫道：“麥當勞致力發揮員工最高工作效率，提供完善的訓練錄像帶和實習方式訓練員工。”
麥當勞的崗位培訓非常嚴格，而且常年不斷。往往是因崗位而設一個培訓班，對新招進的員工進行培訓。新員工參加培訓學習，其訓練進度張貼於餐廳內，隨時提醒沒有工作經驗的新員工。在訓練初期，還會有一位熟練的員工作為新員工的“工作夥伴”，指導及協助新員工熟悉餐廳環境工作崗位、顧客、工作程序及其他員工。
麥當勞對在崗員工也有崗位輪流訓練，以幫助其全麵地肩負任何任務。通常在繁忙時，各人負責其最熟練的工作崗位，為顧客提供最佳服務，而在營業稍清淡時，老員工便會被安排到其他崗位，以吸收更多的經驗。
另外，麥當勞還特別重視對管理人員，尤其是對各級經理人員的培訓，其經理職位從低到高設有見習經理、第二副經理、第一副經理。各級經理將受到係統而嚴格的培訓，以提高與其職位相當的有關基礎理論與管理技能。見習經理開設的課程有初級管理課程、技能考驗；第一副經理除管理課程與技能考驗外，還有設備維修課；原則上第一副經理以上的人員還要到美國總部設立的美國漢堡包大學學習深造，隻有考試及格，才能取得相應的職位。
漢堡包大學，是為了提高職員素質專門開辦的，它是麥當勞公司整個係統一個至關重要的組成部分。在這所大學，有大批麥當勞公司的特許經銷商和公司經理們來學習技術。他們在這所“學校”裏遇到的學習氣氛及品味到美味決不會白費時間，或者就如克羅克自己所說的那樣，就是能學到“質量、服務、清潔和價值的準則。”這所學校設有18門課程，包括從業務座談討論（僅一、二天）到關於“市場評估”、“管理技巧”和“現場監控”等題目的教學（長達一周），目的是讓學員們了解麥當勞的成功要訣是供食迅速。服務周到、價格低廉。
由於這些培訓措施，使得克羅克快餐連鎖店的經理人員成為一流的經營人才，每家分店的經理，都能發揮自己的聰明才智，獨當一麵，把分店經營得生機勃勃。克羅克快餐連鎖店的漢堡包廚師，不僅是最佳的，而且是“全美最佳漢堡包烹製能手”的稱號。他們不僅做得最快，而且質量上乘，接近完美無缺。他們完全按照規定的應該做的方式進行操作和烹製。
現代企業競爭說穿了是人才的競爭，人才是企業的第一資源，明智的企業領導者愈來愈清醒地認識到：培訓是企業發展不可忽視的“人本投資”，是提高企業“造血功能”的根本途徑。
馬雲認為，企業對員工要有長遠規劃，應該培養員工，而不是臨陣磨槍。他告誡中小企業管理者：“市場變化太快，等到訂單很多時再招人，就來不及了。因此，你們要舍得在員工身上投資，因為優秀的員工永遠是自己培養出來的，外麵是招不到的。”
用人最大的突破在於信任
現在，國外一些企業非常強調“麵向人，重視人”的管理。這種管理的關鍵是對員工的信任。人性有其共同的特點，就是希望使自己成為重要的人物，得到組織的承認和重視。基於這一點，在管理中充分地信任員工，使之時時處處感覺到自己在受領導的重視，無疑是對員工的激勵和鞭策。美國坦登計算機公司董事長詹姆斯·特雷比格說過：“我們的出發點是，雇員都是成人，不是孩子。”可以說，信任就是力量，信任會給事業帶來巨大的成功。
阿裏巴巴、淘寶網、雅虎中國、阿裏媽媽等之所以能在中國網絡史上獨樹一幟，甚至在亞洲和世界網絡史上占據要位，這和馬雲善於用人是分不開的。“用人不疑，疑人不用”正是馬雲的用人原則。
淘寶網總經理孫彤宇是馬雲手下的大將。26歲的孫彤宇於1996年加入馬雲的創業團隊——中國黃頁。在馬雲的創業路程中，馬雲及他的團隊經曆了不少挫折。他們從杭州到北京，再從北京到杭州；他們一起做中國黃頁，一起做網站，一起做著任何能夠實現他們共同理想的事情。因此，孫彤宇的德與才得到了馬雲的認可。
2003年的一天，頂著風險投資的壓力，在眾多不信任的眼光中，馬雲決定把打造淘寶如此重大的任務交給還未挑過大梁的孫彤宇。在大多數人看來，這是一個非常冒險的決定。因為要創辦一個和世界頂級公司eBay競爭的公司，不成功便成仁，甚至會影響到阿裏巴巴。
然而，馬雲卻把如此重大的任務交給孫彤宇。當時，所有人都覺得不可思議，都認為馬雲的決定太過武斷。然而，馬雲卻毅然決然地作出了決定。
作出決定後，馬雲便試探性地問孫彤宇：“假如讓你全權負責淘寶，你認為要多長時間才能打敗易趣?”
孫彤宇似乎意識到了什麽，當場立下軍令狀：“三年，我相信三年內一定可以打敗易趣。”
馬雲意識到，孫彤宇現在也許隻是個“連排長”，但他有成為“師長”“軍長”的潛力。更重要的是，馬雲認為孫彤宇是最適合帶領“淘寶”的人。於是，馬雲把打造淘寶網的重任交給了孫彤宇。隨後，馬雲又任命孫彤宇為阿裏巴巴的副總裁。希望孫彤宇能把淘寶辦成一個和世界頂級公司易趣競爭的公司，而孫彤字也勇敢地挑起了這副重擔。
事實證明，馬雲沒有選錯人，孫彤宇也沒有辜負使命。淘寶網隻用半年時間就做到了全球排名前100名，9個月做到了前50名，一年進入前20名。到了2005年，淘寶網的市場占有率達到80％．徹底打敗了“易趣”。帶領淘寶網從建立到打敗易趣這個“巨無霸”，孫彤字隻用了兩年!
孫彤宇成功創建淘寶，不僅僅是他的個人努力，還有馬雲的信任。因為馬雲對他充分信任，無形中給了他莫大的鼓舞，也給了他前進的巨大力量。
信任可以增強下屬的責任感。作為領導者，隻有對下屬充分地信任，以信任感激勵下屬的使命感，下屬才能更加自覺地認識到自己工作的重要性，才能在工作中盡職盡責。
用一個人自然要信任他，即使在用的時候知道目前他的能力可能還有些欠缺，也應該信任他並給他最大的鼓勵和支持。正所謂：用人不疑，疑人不用。作為領導者，如果不能充分地信任員工，總是提防著員工，那麽就會破壞企業內部的信任關係。當領導者不信任員工的時候，員工同樣也不再信任領導者，一旦出現這樣的情況，企業的發展必然受到阻礙。
三洋公司曾經費勁周折地從一所日本名牌大學裏“挖”來了一名很有才華的畢業生，把他安排到三洋電機一家工廠去鍛煉。但是，一年之後，這家工廠的廠長卻抱怨說那個年輕人根本不行，要求把他調到其他部門去。三洋公司的總裁井植熏聽了這位廠長的話就問，工廠是怎樣安排他工作的？從哪些方麵看出這個年輕人不行呢？廠長支支吾吾根本說不上來，原來他是聽信部下說的。
於是，井植熏對這位廠長說：“要調動他是不可能的。原先招他進廠時，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進來的人現在都幹得很好，為什麽唯獨他到了你的廠裏就不行了，我說這是你的失誤。要調動的話，我先調走你。”
井植熏認為既然聘用了員工，就要對他的能力等充分信任。記得還有一次，三洋的一家工廠的技術人員在公司的升級考試中一個也沒有過關，這家工廠的廠長找井植熏訴苦了一番。
井植熏對這位廠長說：“有人過關就有人要落榜，這很正常。但你的部下全都沒通過，這就和你有關係了，我看你也是一個‘不及格’的廠長。作為一廠之主，你應清楚每個人的能力，並采取針對性的培養措施。一旦考試出現不及格，你應當首先認為是自己平時指導不當，督促不力的原因。”
每個人都有被重視、被信任的渴望，領導者敢不敢於放手用人，給員工一個施展才華的舞台與機會，是影響核心員工忠誠的一個重要方麵。如今，有相當一部分企業裏的年輕人頻繁跳槽，一個重要的原因就是得不到企業領導的信任，不能充分發揮主觀能動性，難以體現自身的人生價值，導致很多優秀的人才流失，使企業受到不可估量的損失。因此，信任自己的員工，為員工提供施展能力的廣闊舞台，讓其充分發揮潛能，是每一個領導的明智之舉。
髙明的領導者尤其要善於發現和使用優秀的人才。有人說，“人才使用源於膽量”，是有一定道理的。假如大膽任用一個有發展潛力的員工，給其創造機會和空間，因而可能造就一個大才；反之，就會泯滅一個人才的出現。
榮氏的福薪麵粉公司，在舊日的中國麵粉業居龍頭地位，該公司總經理楊德仁深受公司領導的器重。楊德仁曾是廣順錢莊的一位師爺，他精明能幹，工作幹得井井有條，深得上司的器重，入錢莊後三年就升為副經理。在他任副經理時，卻發生了一件轟動金融界的事故。當時，一家大公司向廣順錢莊爭取貸款。該公司表麵上財力雄厚，狀況良好，但實際上卻是負債經營。楊德仁在未作詳細調查的情況下，批準了貸款要求，結果，一年後貸款不僅收不回來，該公司的老板還攜款遠赴南洋，廣順錢莊損失慘重。榮氏企業的領導並未因此而對他有所偏見，因為他看中的是該人的理財經驗和人際交往能力。而且，他們相信楊德仁會從重大失誤中吸取教訓。
楊德仁果然不負眾望，在他任福薪公司的總經理之後，大刀闊斧地進行了一係列改革，收效顯著。楊德仁也就成了榮氏旗下的“四大護法”之一。在楊德生的管理下，榮氏集團講究信譽，企業一直保持強勁的發展勢頭。楊德仁為榮氏公司的發展立下了汗馬功勞。
用人不疑使榮氏集團匯集了大量的精英，是他們成就了榮氏公司的興旺發達。
由此可見，信任你的員工，企業的業績才會蒸蒸日上!這也是領導者的一種高情商智慧，即敢於信任你的員工，真正做到“疑人不用，用人不疑”。因此，領導者對員工要以誠相待。對於員工一旦委以重任，就要推心置腹、肝膽相照。隻有相互信任，才能形成上下“協力同心”的大好局麵，才能贏得人心，忠心不渝地獻身事業；切忌對員工懷有戒意，妄自猜疑。
一個人的才華往往與容貌成反比
在識人用人方麵，領導者常常會陷入一個誤區：以貌取人。我們不可否認，像秘書、公關等專業除了以其真才實學作為主要的選人依據外，還講究漂亮的外表和優雅的風度，但無論如何，我們總應該牢記“人不可貌相”的深刻道理。晉代學者葛洪在《抱樸子外篇》中深有感觸地說：看一個人的外表，是無法識察其本質的，憑一個人的相貌是不可衡量其能力的。有的人其貌不揚，甚至醜陋，但卻是千古奇才：有的人雖常常儀表，卻是“金玉其外、敗絮其中”的草包，倘以貌取人，就會造成取者非才或才者非取的後果。
眾所周知，馬雲長得不好看，但他並不被相貌的美醜所困擾，而是不斷提高思想，增長知識，一步一步走向了成功。
馬雲自從上小學開始，各門功課中最讓他感到頭疼的是數學。
他的數學成績簡直糟糕得一塌糊塗。初中畢業那年，頗有自知之明的他想考個退而求其次的二流高中。結果，連考兩次都名落孫山，最大的原因就是數學太差。
馬雲自嘲說，這其中的原因，也許與腦袋太小有些關係。從小馬雲就以這樣一種形象自嘲：小腦袋、小身子、小眼睛。腦袋小的人，大多給人一種不夠聰明的感覺，而他自己似乎也心知肚明，“我大愚若智，其實很笨，腦子這麽小，隻能一個一個地想問題，你連提三個問題，我就消化不了了。”
18歲那年，他第一次參加高考，結果，那一年他的數學考了1分。
落榜後的馬雲覺得自己根本不是上大學的料，便準備去做個臨時工以貼補家用。有一天，他在一位表弟的陪同下，去西湖邊一家賓館應聘，想做個端盤子的服務生。
可是沒想到，陪同馬雲一起去的表弟被聘用了，他被拒絕了。老板的理由是馬雲的表弟長得人高馬大，英俊帥氣，而馬雲長得又矮又瘦，小身子，小腦袋，太醜了。馬雲隻能暗歎：長得不好，也是我的錯。然而，馬雲的這位表弟至今還在一家飯店的洗衣班裏，做一名普通的洗衣工。於是，若幹年後已經大紅大紫的馬雲便有了那句膾炙人口的“馬氏語錄”：一個男人的才華往往與容貌成反比。
的確，馬雲沒有魁梧的身材，沒有英俊的外表，他甚至被《福布斯》雜誌描述為“深凹的顴骨，扭曲的頭發，淘氣的露齒笑，5英尺高(1英尺=0．3048米)、100磅重的頑童模樣”。他是中國大陸第一個登上《福布斯》雜誌的本土企業家。為了這一天的到來，中國等待了整整50年。
馬雲上榜之後，曾在中國內地引起一陣“福布斯風波”：有人說，是《福布斯》的記者被他製造的假象迷惑了；有人說，他是花重金買來的虛名……
謠言在令人讚歎的事實麵前不攻自破。
那一期的《福布斯》雜誌，除了把馬雲搬上封麵以外，還從全球25類1000多家電子交易市場中選出做得最好的B2B企業，馬雲的阿裏巴巴被評為綜合類B2B網站第一名。
這個長相奇特的男人用自己的實力證明了自己的才華。馬雲在參加中央電視台的節目《對話》時，《對話》的主持人和馬雲開玩笑道：“你說‘一個男人的才華往往與自己的容貌成反比’，當時這句話一說出來，我看到很多人低下了頭，我猜他們肯定在埋怨，自己的父母親怎麽把自己生得那麽英俊。”
馬雲接過話茬，毫不謙虛地說道：“對，現在已經不太有人說自己長得有多麽帥了。我這次剛從歐洲回來，在歐洲有人好像也看見這個東西，然後所有人都說‘你覺得我長得醜不醜’。”
馬雲說以前一直知道自己長得不好看，可也沒覺得很醜，直到有一次在香港的大街上閑逛時，他無意中從地攤上發現自己上了雜誌封麵，看了封麵上的那張照片後，才恍然大悟，原來自己那麽醜啊。
後來，主持人請馬雲準確評價一下自己的才華和容貌的關係時，馬雲認真地說：“反正我一直覺得我自己給很多人很多信心，長得醜沒關係，你可以不斷地完善自己，不斷地去學習。一般來說，長得漂亮的人本錢多了，不願意作學習上的投資。所以像我們這樣的人沒辦法，隻能多努力一點。”正是因為馬雲的努力，所以，阿裏巴巴才會越來越強大，連續7次被《福布斯》雜誌評為全球最佳B2B網站。
俗話說：人不可貌相，海水不可鬥量。一個人的才華能力與容貌是沒有什麽必然聯係的，馬雲的成功正說明了這一點。這也告誡領導者在選人用人時，必須放棄以貌取人的觀念，真正著眼於人的才能，否則就會錯識人才，乃至失去人才。。
印度文學泰鬥泰戈爾說得好：“你可以從外表的美來評論一朵花或一隻蝴蝶，但不能這樣來評論一個人。”以相貌取人、判斷人，沒有絲毫的科學根據。事實上其貌不揚的人有不少有才學的人，而相貌出眾的人也有不少平庸之輩。至今為止，任何人都沒有找到才能與相貌之間有必然聯係的事例。
三國時期，繼承了父兄基業的孫權在江東經營數年，一直標榜自己舉賢任能，然而，當才智不亞於諸葛亮的龐統被魯肅舉薦給孫權時，卻不為孫權所用。要知道，在當時，民間有“臥龍鳳雛得一可安天下”的說法，臥龍是指諸葛亮，而鳳雛就是龐統，這樣一位可以定國安邦的人才到東吳去麵試時，麵試結果竟然不及格。
麵試前，魯肅向孫權舉薦說：“此人上通天文，下曉地理；謀略不減於管、樂，樞機可並於孫、吳。往日周公瑾（周瑜）多用其言，孔明（諸葛亮）亦深服其智。”
可孫權一見龐統濃眉掀鼻，黑麵短髯，形容古怪，便心中不喜。於是，孫權就問龐統：“公平生所學，以何為主？”龐統答曰：“不必拘執，隨機應變。”孫權又問：“公之才學，比公瑾（周瑜）如何？”龐統笑道：“某之所學，與公瑾大不相同。”
麵試進行到這裏，孫權已經不打算再問下去了，因為他平生最喜歡周瑜，聽龐統話裏的意思：周瑜不過如此。於是就讓龐統回去等候通知，其實這和如今的麵試一樣，說讓應聘者回去等候通知，其實就是對麵試不及格或不錄用應聘者的一種委婉說法。
龐統長歎一聲而出。魯肅問孫權：“主公何不用龐士元（龐統）？”孫權回答說：“狂士也，用之何益！”魯肅說：“赤壁鏖兵之時，此人曾獻連環策，成第一功，主公想必知之。”孫權答：“此乃曹操自欲釘船，未必此人之功也，吾誓不用之。”
從上述故事中，我們可以看出孫權之所以不用龐統，是因為他以貌取人。可憐龐統空有經天緯地之才，卻因為相貌醜陋而得不到重用。其實，一個人的容貌與工作能力並無直接的關聯，領導者如果一味地堅持以貌取人，可能會失去真正的人才。
作為領導者，如果你想要真正擇用賢才，就需要對一個人進行全方位的審察，看其是否具有相當的能力、是否有發展前途。如果不注重一個人的學識、智慧、能力等方麵的培養與使用；不注意其專長的發揮；不通過其對某些問題的看法來衡量他的判斷能力、表達能力、駕馭語言的能力，百是僅憑一個人的相貌如何來判斷其能力的大小，甚至由此來決定人才的取舍，那麽，必將導致人才的埋沒。
菲律賓前外交部長羅幕洛，身材矮小，貌不驚人，其夫人即使不穿高跟鞋也比他高出一截，可是，這位外交部長卻以其出眾的才華，過人的膽略，機智靈敏的頭腦，活躍於世界的外交舞台，成為世界著名的外交家。
1968年，蘇聯入侵捷克，在聯合國大會上，羅幕洛嚴厲譴責了蘇聯的非正義行為，蘇聯外長惱羞成怒，說：“你不過是地球上一個小小的不起眼的國家的小小的外長，這裏哪有你說話的地方！”
人的才能和品質與外貌無關，領導者識人用人要避免自己的主觀武斷，考核人才更要從不同的角度全麵地去分析，所謂“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”就是這個道理。事實上其貌不揚的人，有不少是有才學的人，而相貌出眾的人，也有不少是平庸之輩。任何人都無法找到人的才能與人的相貌之間有什麽必然的聯係。理性地分析之後，再做出客觀的判斷才是明智之舉。
不拘一格選擇人才
“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”每當談到對人才的重視時，清代著名文學家龔自珍《己亥雜詩》中這句耳熟能詳的詩句總會被提到。
我們強調選人用人“不拘一格”，它反對的是“拘泥於一種規格或格局”，反對的是“千篇一律、千人一麵”，強調的是多格局、多渠道、多元化。長期以來在人才選拔、任用問題上仍存在一種保守觀念：高學曆作為人才選拔的前提，資曆深作為人才選拔的砝碼，年齡大作為衡量人才的標尺……這些觀念在很大程度上限製了人才的發展。學曆、資曆、年齡固然重要，但並不是衡量人才的唯一標準。所以，優秀的領導選人用人，要解放思想，唯才是舉，真正做到人盡其才，才盡其用，不拘一格選人才、排除幹擾用人才。
阿裏巴巴的用人觀和大部分企業不同，對於人才招聘，馬雲堅持一個原則：隻要是人才我們都要。
曾有相當長的一段時間，阿裏巴巴不招應屆生。因為馬雲覺得：他們沒有受過什麽委屈，太浮躁，一天三個主意，一年換三個工作。出於這種想法．馬雲認為對待應屆畢業生“最好的機會就是不給機會”。馬雲甚至在“2006年雅虎中國校園招聘南京站”說過：“中國的大學，隻會教人知識，不會教人技能，根本不足什麽精英教育。中國的大學生，大部分都差不多，不論是聰明才智，還是社會能力。”
當然，馬雲對大學生的這種成見很快就改變了，因為馬雲慢慢發現“他們都是一張白紙。容易接受新事物，成才概率相對比較高。公司現在有兩個剛畢業兩年的員工，目前都已經開始管上百號人了”。在馬雲看來，隻要是踏實的年輕人。就可以被當做獵犬型人才進行培養，所以馬雲在《馬雲傳——永不放棄》中這樣說：“如果一個年輕人今天和你說他要做什麽。3年後依然說他要做這個，而且堅持在做，那你就一定要給這個年輕人一個機會。”
從此以後，阿裏巴巴開始進行大規模的校園招聘，甚至為了招到優秀人才而用盡了各種招數，招聘人員會像小商販或者推銷員一樣在校園裏大聲吆喝：“大家看一看了，看看阿裏巴巴是不是適合你們發展!”這種“親切感”自然很受學生歡迎。同時，阿裏巴巴也對大學生給予豐厚的獎勵：筆試第一名獎勵2萬元，每一個被錄取的員工將得到阿裏巴巴的股票期權，而且還為新招進的員工量身定做發展和培訓計劃。
很多企業總是感歎人才難得，這是因為他們把人才的門檻定得太高了。馬雲認為，是不是人才，關鍵看把他放在什麽位置上。讓一個人做一件事情時，隻要他做得好，取得了成績，他就是人才，就是企業所需要的。
在科技進步日新月異、國際競爭更趨激烈的今天，領導者必須牢固樹立人才資源是第一資源的理念，切實轉變落後的、保守的、陳舊的、片麵的人才觀念。選人用人的目的是為了做大事業，理當從需要出發，從觀念上打破條條框框的束縛。
王嘉廉是美籍華人，大學畢業後，與人共創國際電腦公司(簡稱CA公司)。經多年發展，這家公司已成為美國最有價值的100家公司之一，王嘉廉還被譽為“華人中唯一一能與比爾·蓋茨抗衡的人”。王嘉廉用人，有獨到的眼光，最欣賞有創新精神、勇於挑戰並能隨機應變的人。他說：“我的人才觀與一般人很不同，隻要有一技之長的人，在我的眼中就是人才。”他還說：“擁有高學位或名校出身者，並不就是最適合在CA工作的人。”他手下最年輕的總裁古瑪，就是一個沒有大學文憑的人。
古瑪是斯裏蘭卡人，讀高中時便對電腦產生了濃厚興趣，但受父母之命，卻考進醫科大學。他對醫學毫無興趣，利用課餘時間鑽研電腦，並在一家軟件公司當程序員。後來，這家公司被王嘉廉兼並了。古瑪估計自己不會被留用，就打點行裝，準備繼續他的醫科學業。這時，王嘉廉主動找到古瑪，勸他說：“我知道你在電腦方麵有專長，留下來吧，年輕人！”古瑪說：“但是，我還在讀大學，讀的是醫學專業。”
王嘉廉嗬嗬笑道：“這並不重要，我不需要醫生。我需要的是電腦人才。”於是，古瑪決定加盟CA。日後，他以自己的才幹而受到重用，成為一位出類拔萃的主管。
不拘一格用人才是一種膽識、一種責任。在選人用人，領導者要有一種寬廣的視野。把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學曆，不唯職稱，不唯資曆，不唯身份。堅決破除有學曆的是人才，沒有文憑自學成才的就不是人才的觀念；破除有職稱的是人才，有一技之長而沒有職稱的就不是人才的觀念；破除有工作經驗的是人才，沒有工作經驗或工作經驗尚淺的就不是人才的觀念；破除在城鎮生活工作的是人才，生活工作在農村的就不是人才的觀念。隨著經濟社會的飛速發展，世界的政治、經濟格局也日益發生變化，對人才的需求逐漸呈現出高智能，多元化趨勢。因此，人才的選用標準也需要多元化，領導者必須打破傳統的人才觀念。
在挑選人才的過程中，領導者眼光不可太高，且要容忍人才的缺點。如果一味地求全責備，“眼光太高”，到頭來，則會“無人可用”。“千軍易得，一將難求”，“金無足赤，人無完人”，錄用人才的關鍵在於不拘一格，而論事評人的關鍵在於不求苛細。如果領導者降低取才的標準，獲取的人才將會越來越多。