孔子說：“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰予。”正所謂“知人知麵不知心”。人的表裏未必如一，因為人心不同，就像人的外貌不同一樣；人的內心活動，未必就流露出來。所以一定要有“心機”，用人要會看。
1．不以貌取人，不以貌欺人
不管一個人的容貌多醜，當他因美德和才智而聞名時，他決不會顯得醜陋，即使醜陋也不會給人留下任何壞印象。
——拉不呂耶爾
中國有句古話叫“人不可貌相，海水不可鬥量”，意思是說通過相貌和表情來了解人，是識人的一種輔助手段。但是，把它絕對化，變成以貌取人，就會錯識人才，甚至失去人才。
古往今來，多少人就是因為以貌取人而使自己的事業大大受損。
晉代學者葛洪曾在《抱樸子·外篇》中深有感觸地說：看一個人的外表是無法識察其本質的，憑一個人的相貌是不可能衡量其能力的。有的人其貌不揚，甚至醜陋，但卻是千古奇才；有的人雖堂堂儀表，卻是“金玉其外、敗絮其中”的草包。倘以貌取人，就會造成取者非才或才者非取的後果。
在三國時，東吳的國君孫權被人稱為善知人才的明君，卻也曾“相失於瘦，遂遺千裏足。”在周瑜死後，魯肅向孫權極力推薦龐統。孫權聽後先是“大喜”，但見麵後卻心中不悅。隻因龐統生得濃眉掀鼻、形容古怪，孫權便錯誤地認為龐統隻不過是一介狂士，沒有什麽大用，最終把他從江南逼走。
魯肅見事已至此，隨後又把龐統推薦給劉備。這回，愛才心切的劉備也犯了同樣的錯誤。他見龐統相貌醜陋，心中也是不高興，隻讓他當了個小小的縣令。有匡世之才的龐統隻因長相不俊，竟然投靠無門，不得重用。後來，還是獨具慧眼的張飛了解了他的真才後極力舉薦，劉備這才委以副軍師的職務。
在古代人們認為，好的麵色是：麵相有威嚴，意誌堅強，富有魄力，處事果斷，嫉惡如仇；禿發謝頂，善於理財，有掌管錢物的能力；觀額高聳圓重，麵目威嚴，有權有勢，眾人依順；顴高鼻豐並與下巴相稱，中年到老年享福不斷；顴隆鼻高，臉頗豐腴，晚年更為富足；顴骨高聳，眼長而印堂豐滿，臉相威嚴，貴享八方朝貢。識麵認為不好的臉色是：顴高麵臉頤削瘦，做事難成，晚年孤獨清苦；顴麵而鬢發疏稀，老來孤獨；額高鼻陷，做事多成亦多敗。薄臉皮的人常常會被誤認為高傲，或者低能。這些誤解更增加了薄臉皮者在人際交往中的困難。因此，他們在處理問題時常常不敢大膽行事，寧願選擇消極應付的辦法。他們對工作往往不求有功，但求無過，怕擔風險。然而，臉皮薄的人並非一無是處。一般說來，臉皮薄者的為人倒是比較可靠的。他們是好部下、好朋友，在特定的狹小範圍內，還可以充任好骨幹。
人類對事物的一般認識過程是：首先是感官接受了外界事物，然後在心裏有了印象，接著發出聲音加以評論，最後才表現為人的外表反應。所以企業要識人，也應當從應聘者的外貌和聲音去識人，以便看清他的內心世界。以下幾點可作參考：
①一個心質誠仁的人，必定會展現出溫柔隨和的貌色。
②一個心質誠勇的人，必定會展示出嚴肅莊重的貌色。
③一個心質誠智的人，必定會展示出明智清楚的貌色。
要想真正識別人才，就需要對這個人進行全方位的審察，看其是否具有相當的能力，是否有發展前途。如果不注重一個人的學識、智慧、能力等方麵的培養與使用，不注重其專長的發揮，而是僅僅憑一個人的相貌如何來斷定其能力的大小，甚至以此來決定人才的取舍，後果必將導致人才的埋沒，事業受損。
曾有項調查說，在求職者中，相貌英俊的要比相貌醜陋占的便宜多的多。很多老板不自然地就對漂亮的應試者增加了印象分，而相貌一般，甚至是醜陋的獲得的工作機會要遠遠少於前者，其實這往往是人的心理在作怪，所以時下的“人造美女”之風大行其道。畢竟既才華橫溢又美若天仙的人太少了。多半都是相貌一般的，而個別相貌醜陋的說不定就可能會有過人的本領。所以做老板的一定要識人識能，不要眼睛總盯著英俊、漂亮的，還是多眷顧一下那些相貌平平而又默默無聞工作的員工吧。
一個人的品德不是表現在外表，而是在他的內心世界。在現代社會，很多公司在接納新人時，都先從公司的長遠利益考慮。一個無德的人是不會給公司帶來好處的。公司甚至會毀在這樣的人手中。
管理者不能被下屬的外表看花了眼，抓住他的實質，看準下屬的“真麵目”。一個衣冠楚楚的員工，自然會令管理者賞心悅目，但要記住：華麗的外表未必能說明其本事的大小。公司需要的是人而不是時裝模特或電影明星。相反，一個穿著隨便的人也許會成為你的骨幹力量。
汪先生的公司來了兩位女士，一位張某、一位李某。張某性格內向，沉默寡言，給人一種愚蠢的感覺；而李某美貌出眾，活潑可愛，讓人看上去就覺得她才華橫溢。通過兩個月的工作實踐，李某初露頭角，以出色的公關才能，給公司帶來了不少利潤。於是她得到了同事的羨慕以及老板的賞識。老板多次在會上表揚她，並在第二季度給她頒發了頭等獎。可是慢慢地，她原來的德行就開始暴露出來。她目空一切，自高自大，說東道西，挑撥離間，無事生非，有些同事在她的挑撥下反目成仇；也有些年輕的男同事在她的挑唆下，爭風吃醋，大打出手。好端端的單位變得亂如一團麻，打架的，鬧情緒的，還有一名青年因對戀愛的一些錯誤觀念而對愛情喪失信心，心灰意冷離家出走。老板對這些事非常重視，經過詳細調查，終於弄明白是李某一手造成的。於是公司開大會，會上點名批評了她。李某不思悔改，兩個月後，她鼓動兩個老鄉合夥貪汙公款，公司為此對她進行了嚴肅的批評教育。在批評後的第一個月裏，她表現還不錯。一來閑話已沒人聽，人們都躲她躲得遠遠的，二來剛挨批評，她不敢再貿然活動。但到了第二個月，她的惡習又暴露出來，連續三次貪汙公款，先後煽動三個同鄉攜款潛逃。公司經理對她徹底絕望，斷然把她開除。
同來的張某雖沒有李某的公關才能，但她勤懇老實，任勞任怨，在同事中享有較高的威信。部門主管把她安排在辦公室內做勤雜工，她不但把自己的本職工作幹得很好，而且還經常幫助有困難的同事，單位人員提起張某的為人，無不伸出拇指大加讚賞。後來老板認為她大公無私，坦誠可靠，就把她提升為會計。她上任後，工作幹得井井有條。
在識人的實際過程中，有些管理者往往被下屬的外表和言辭所欺騙，委以重任，結果是“一塊爛肉惹得滿鍋腥”。
所以，用人時首看其德，後觀其才。否則縱有精明頭腦，和超人才能，也是不能委以重任的，因為這樣的人，隻能得不償失。我們有的時候可以以貌識人但不能以貌取人。
“道德常常能填補智慧的缺陷，而智慧永遠填補不了道德的缺陷”，這句話非常有力地揭示了“才德”兩者之間的不可替代性，所以我們應留點“心機”，擁有良好的品質，它不僅可以為你的青春增添光彩，也可以為你的皺紋和白發增添威信。
2．先觀其長，後看其短
人類中的每一種人才，同每一種樹一樣，都有它自己完全特殊的性質和果實。
——拉羅什富科
人各有所長，也各有所短，隻有揚長避短，天下便無不可用之人。從這個意義上講，領導者的識人、用人之道，關鍵在於先看其長，後看其短。
在《三國演義》中有張遼威震逍遙津的故事：張遼因失了皖城，回到合淝，心中愁悶。忽然曹操差薛悌送來木匣一個，上有書信一封，傍書雲：“賊來乃發。”這一天報說孫權自引十萬大軍，來攻合淝。張遼便開匣觀之。內書雲：“若孫權至，張、李二將軍出戰，樂將軍守城。”張遼將教帖與李典、樂進觀之。樂進曰：“將軍之意若何？”張遼曰：“主公遠征在外，吳兵以為破我必矣。今可發兵出迎，奮力與戰，折其鋒銳，以安眾心，然後可寧也。”李典素與張遼不睦，聞遼此言默然不答。樂進見李典不語，便道：“賊眾我寡，難以迎敵，不如堅守。”張遼曰：“公等皆是私意，不顧公事。吾今自出迎敵，決一死戰。”便教左右備馬。李典慨然而起曰：“將軍如此，典豈敢以私憾而忘公事乎？願聽指揮。”張遼大喜曰：“既曼成肯相助，來日引一軍於逍遙津北埋伏，待吳兵殺過來，可先斷小師橋，吾與樂文謙擊之。”李典領命，自去點軍埋伏……
李典迎戰甘寧、呂蒙，詐敗，呂、甘追擊。孫權為第二批跟進，卻不料張遼，東進左右殺出，孫權急退，並召呂、甘回師救應，李典返身殺回，孫權過橋，卻不料橋已斷，縱馬而過。孫權跳過橋南，徐盛、董襲駕舟相迎接。淩統、穀利抵住張遼。甘寧、呂蒙卻被樂進從後麵追來，李典又截住廝殺，吳兵折了大半。淩統所領三百餘人，盡被殺死。統身中數槍，殺到橋邊，橋已折斷，繞河而逃。孫權在舟中望見，急令董襲棹舟接之，乃得渡回。呂蒙、甘寧皆死命逃過河南。這一陣殺得江南人人害怕，聞張遼大名，小兒也不敢夜啼。
從表麵看，合淝之戰的勝利是張遼、李典和樂進英勇拚殺的結果。但事實上，曹操的用人技巧才是成功的關鍵。張遼有膽有識、深明大義，一切以大局為重，可為統帥。樂進脾氣暴躁，攻城略地，身先士卒，是員猛將。李典舉止儒雅，不好爭功。曹操對這三個人的特點了如指掌，而且也知道他們素有矛盾，怎樣讓他們團結為一個整體，發揮最大的優勢呢？曹操的做法是讓他們揚長避短，互為補充，協調一致。結果，李典和樂進在張遼的帶動下，一舉擊潰孫權，威震合淝。
西漢文學家東方朔在向漢武帝的奏疏中說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”水太清，魚就養不活；對人過於苛求，則不可能有朋友。用人識才也是如此。其實，任何人才有其長必有其短，識別人才重要的一點就是不可以以短掩長。倘若識人，隻注意某一個側麵，而這側麵又正好是人才的缺點或短處，就武斷地下結論，那麽這種識才的方式是非常危險的，大批人才將被拋棄和扼殺。孔雀開屏是非常漂亮的，倘若一個人不看孔雀那美麗的羽毛，而隻看到孔雀開屏露出的屁股，就武斷地認為孔雀是醜陋的，那就實在是有失公允了。
唐代柳宗元曾講過這樣一件事：一個木匠出身的人，連自身的床壞了都不能修，足見他锛鑿鋸刨的技能是很差的。可他卻自稱能造房，柳宗元對此將信將疑。後來，柳宗元在一個大的造屋工地上又看到了這位木匠。隻見他發號施令，操持若定，眾多工匠在他的指揮下各自奮力做事，有條不紊，秩序井然。柳宗元大為驚歎。對這人應當怎麽看？如果先看他不是一位好的工匠就棄之不用，那無疑是埋沒了一位出色的工程組織者。這一先一後，看似無所謂，其實十分重要。
從這些故事中可以悟出一個道理：若先看一個人的長處，就能使其充分施展才能，實現他的價值；若先看一個人的短處，長處和優勢就容易被掩蓋和忽視。因此，看人應首先看他能勝任什麽工作，而不應千方百計挑毛病。《水滸》中的時遷，其短處非常突出——偷雞摸狗成性。然而，他也有非常突出的長處——飛簷走壁的功夫。當他上了梁山，被梁山的環境所化、改造，他的長處就被派上了用場。在一係列重大的軍事行動上，軍師吳用都對他委以重任，時遷成了這些軍事行動成功的重要人物。由此可見，對人，即使是對毛病很多的人，首先要看到他的長處，才能把他的才幹充分利用起來。
現代企業的領導者要知道應當建立高效團隊的有效法則。每個人都有自己的長處和短處，長處也好，短處也罷，關鍵在於怎樣利用。“尺有所短，寸有所長”，隻要利用得當，短處可變為長處，而長處的效率會更高。用人時，領導者要善於取此之長補彼之短，讓他們互為補充，揚長避短，最終精誠合作，發揮每個人最大的潛能。
故世不患無才，患有才者不能器使而適用也。以良藥不適於病，梁材用於窒穴，犛牛捕鼠、良馬守門等比喻，批評用人不當，指出對於人才必須“器使而適用”，使其特長得到充分發揮。用其所長，這正是領導者的用人藝術。
成功的領導在用人的問題上總是能夠用人之長，避人之短；求人求實，不求其全。德才兼備，是領導考察人才常說的話。以此為條件，考察可用人才是應該的，但在實際用人當中如果僵化地堅持這種條件，這樣的領導就是一個愚蠢的領導。當然，這並不是說人才可以無德無行，而是不應該對人才求全責備，對人才的議論評說應該客觀看待，公正處之。
俗話說：“沒有無用的人才，隻有不會用人的領導。”
“金無足赤，人無完人”，每個人都有自己的缺點和優點，不能肯定一切也不可否定一切。天生我才必有用。一般來說，每個人都有其所長，有其所短，如能發掘人之長處，則能發現更多的人才；如不見人之所長，隻尋人之所短，將認為人才缺少甚至無才。因此隻視人之所短，則不知才；能發現人之所長，則人才來源不斷。
3．路遙知馬力，日久見人心
試玉要燒三日滿，辨才須待七年期。
——白居易
古人雲：膚表不可以論中，望貌不可以核能。這就是說，不能根據外表評價人的品德，不能看相貌估量人的才能。即不能以貌取人，觀察其相貌定是非，倒不如研究他的思想和他辦事的能力如何來得可靠。
“人不可貌相，海水不可鬥量”，這是一句有益的識才辨才格言。泰戈爾說得好：“你可以從外表的美來評論一朵花或一隻蝴蝶，但不能這樣來評價一個人。”以相貌取人，判人，沒有絲毫的科學根據。
劉備臨危，諸葛亮等入宮探病。劉備四處看看，隻見馬良弟馬謖在一旁，劉備令他暫且退出。
馬謖退出後，劉備問諸葛亮說：“丞相看馬謖才如何？”諸葛亮說：“這人亦當世英才。”
劉備說：“不然。我看此人言過其實，不可大用。丞相宜深察。”劉備在垂危之際叮囑此事，可見非等閑視之。
馬謖也是荊州派，與諸葛亮等一起隨劉備入蜀，謖才氣過人，好談兵，諸葛亮深加讚賞，視如自己的兒子，他也視諸葛亮為父親。劉備擔心諸葛亮重用馬謖，因此鄭重告之。
劉備認為馬謖“不可大用”，說他“言過其實”。諸葛亮當時肯定沒有真正地理解。在諸葛亮看來，馬謖熟讀兵書，但缺乏實戰經驗，因此他談兵時未免誇誇其談，不大切合實際。
劉備是個身經百戰的沙場老將，知道戰爭是千變萬化的，要從實際出發，做到隨機應變；如拘守兵書的片言隻語，輕於用兵，沒有不栽跟鬥的。趙括因紙上談兵招致失敗的教訓，劉備是不會忘記的，因此劉備對馬謖的看法不是沒有根據的。
當然，諸葛亮重視馬謖也不是盲目的，馬謖曾給他出過一些好計謀。諸葛亮南征時，馬謖向他獻了“攻心為上”的計策，“七擒孟獲”才使南地安寧諸葛亮能放心北伐。
馬謖失守街亭之後，諸葛亮才猛然醒悟，這隻能說是諸葛亮沒有劉備的眼光老辣而用人不當造成的惡果之一。同樣，誅殺魏延也是一大錯失，連司馬懿也為自己僥幸。
劉備在當陽長阪坡大敗，隻剩下隨從百餘騎，奔走到天亮，未見敵人，方才得歇息一下馬。正淒惶間，忽見糜芳麵帶數箭，踉蹌而來，大聲說：“趙子龍反投曹操去了！”
劉備叱責他道：“子龍是我的老朋友，怎麽可能發生這樣的事？”張飛說：“肯定是他今見我們勢窮力竭，或者反投曹操圖富貴也說不定！”劉備說：“子龍跟我於患難之時，心如鐵石，不是什麽富貴所能動搖的？”糜芳說：“我親見他投西北去了。”張飛說：“待我親自尋他去！如若讓我碰見，一槍刺死他！”
劉備怒說：“不要東懷西疑的，難道不見你二兄誅殺文醜的事嗎？子龍這次去，必有重要原因。我相信子龍一定不會棄我而去的。”
趙雲投曹操事，糜芳說是親眼看見，張飛說是因“我等勢窮力竭”都有據有理，而劉備卻堅信子龍決不叛己。這一事實證明，劉備有知人之明。
趙雲果然不是去投曹操，而是去找主母、幼主去了。
劉備知人，也能把握他們與自己感情的深度，這是作為一個領導者的高超之處。劉備曾準確地指出過關張二人的優缺點，他認為關羽能體恤士兵，但在眾將麵前傲氣太足；張飛雖然能尊敬有才能的將領，但酒後經常鞭撻士兵，而且還讓這些士兵留在自己身邊，這是取禍之道。果然，關、張二人的死都因性格而成。趙雲與劉備的第一次見麵是在劉備的老朋友公孫瓚處，初次見麵就有不舍之意，因此，正因為劉備的這種才能，當眾人都以為趙雲已經投降曹操時，隻有劉備相信：“子龍決不負我。”
“路遙知馬力，日久見人心”，管理者對待那些被假象掩蓋真相的人，不論是好人還是壞人，高人還是庸人，都應當采取多接觸、多觀察的做法。古人雲：“人固不易知，知人亦不易”。毛澤東在《實踐論》中指出：“要完全地反映整個的事物，反映事物的本質，反映事物的內部規律性，就必須經過思考作用，將豐富的感性材料加以去粗取精、去偽存真，由此及彼，由表及裏的改造製作工夫，造成概念和理論的係統。”人們認識客觀事物是這樣，管理者認識和選用人才時也應該這樣。
孔子說：“吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽。”
孔老夫子曾以言語來看宰予，以相貌來看子羽，後來他認為都看錯了，就公開承認自己的錯誤。這不僅使自己，也使別人能接受“以貌取人”的教訓。
宰予也是孔子的學生，他是個德才兼備的人，孔子曾經派他出使楚國，楚昭王認為楚國的官員中沒有任何人的才能可以與之相比。楚昭王要把一輛華麗的車子送給孔子，他以理拒收，受到孔子的稱讚。他在孔子弟子中是個有所建樹的人，唐玄宗開元八年（公元720年）時曾被列為“十哲”之一，配祀孔子。因宰予有一次在白天睡覺，孔子竟斥為“朽木不可雕也”，這是孔子又一次犯了以貌取人的錯誤。
在中國古代知人的經驗教訓中，以貌取人還是看人重在其行，這是兩種截然相反的知人之法。前者隻看人的外表，而後者看其實踐如何。前者知人多誤，而後者則較能揭開人的真假、善惡、美醜。
看人，最重要的是弄清其本質、素質，這對於了解其人是非常有意義的，也可以說是知人、用人的關鍵環節。孫權因龐統麵目醜陋，錯誤地認為他隻不過是一介狂士，沒什麽大用。可見，以貌識人，未免有失偏頗。
4．人才的“賽馬場”
待富貴人不難有禮，而難有體；待貧賤人不難有恩，而難有禮。
——金蘭生
唐朝楊巨源《城東早春》詩寫道：“詩家清景在新春，綠柳才黃半未勻。若待上林花似錦，出門俱是看花人。”明末清初人王相評注道：“此詩屬比喻之體。言宰相求賢助國，識拔賢才當在側微卑陋之中，如初春柳色才黃而未勻也。若待其人功業顯著，則人皆知之，如上林之花，似錦繡燦爛，誰不愛玩而羨慕之？比喻為君相者，當識才於未遇，而拔之於卑賤之時也。”這段評注給人這樣的啟示：識才，不僅要看到那些鋒芒畢露者，更要注意尋找那些暫時默默無聞和表麵上平淡無奇，而實則很有才華和發展前途者。
顯人才如同上林之花，錦繡燦爛，蜚聲世間，人人注目，都欲得而用之，社會上這種對待顯人才的現象，被人才界稱為“馬太效應”。
潛人才則有如待琢之玉，似塵土中的黃金，沒有得到公眾的承認，沒有顯露出自己的價值。若不是獨具慧眼的識才者是難以發現的。千裏馬之所以能在窮鄉僻壤、山路泥濘之中，鹽車重載之下被發現，是因為幸遇善於相馬的伯樂。千裏馬若不遇伯樂，恐怕要終身困守在槽櫪之中，永無出頭之日。許多潛人才都是被“伯樂”相中，又為其創造了一個發展成長、施展才華的機會，才獲得成功的。
演義第三十回這樣寫到：
那許攸字子遠，少時曾與曹操為友，此時卻在袁紹處為謀士。當下搜得使者所齎曹操催糧書信，徑來見紹曰：“曹操屯軍官渡，與我相持已久，許昌必空虛。若分一軍星夜掩襲許昌，則許昌可拔，而操可擒也。今操糧草已盡，正可乘此機會，兩路擊之。”紹曰：“曹操詭計極多，此書乃誘敵之計也。”攸曰：“今若不取，後將反受其害。”正話間，忽有使者自鄴郡來，呈上審配書。書中先說運糧事，後言許攸在冀州時，嚐濫受民間財物，且縱令子侄輩多科稅，錢糧入己，今已收其子侄下獄矣。紹見書大怒曰：“濫行匹夫！尚有麵目於吾前獻計耶！汝與曹操有舊，想今亦受他財賄，為他作奸細，啜賺吾軍耳！本當斬首，今權且寄頭在項！可速退出，今後不許相見！”許攸出，仰天歎曰：“忠言逆耳，豎子不足與謀！吾子侄已遭審配之害，吾何顏複見冀州之人乎！”遂欲拔劍自刎。左右奪劍勸曰：“公何輕生至此？袁紹不納直言，後必為曹操所擒。公既與曹公有舊，何不棄暗投明？”隻這兩句言語，點醒許攸。於是許攸徑投曹操。
曹操思賢若渴，惟才是舉。這恰好與袁紹形成鮮明的對比。袁紹雖然兵多將廣，謀士如雲，但卻不懂得任用，對他們的合理意見置之不理。由於“英雄無用武之地”，許多人才因此棄暗投明，紛紛離他而去。
人才有“顯人才”和“潛人才”之分。所謂潛人才，是指那些擁有某種才能，或具備了成長與發展的素質，但是由於缺乏顯示的條件和機會，尚未被社會認可或取得顯著成績的人。潛人才的智能，往往不亞於甚至優於顯人才，一些不可多得的人才往往就隱落在普通人群中。由於才幹潛在性的特點，發現潛人才並不是一件容易的事。
常言道，千裏馬常有，而伯樂不常有。群馬之中，既有良馬，又有駑馬。良馬、駑馬並沒有印記和標簽，膘肥肉滿、體材高大未必就是良馬；毛長體瘦也不一定都是駑馬。這就需要獨具慧眼的伯樂加以甄別。伯樂高超的相馬本領，就在於他能在萬千的馬匹中準確地找到千裏駒。而管理者識才能力的高下，主要體現在對潛人才的發現。善於識別潛人才，才能稱得上伯樂。正因為開發潛人才有相當大的難度，所以要求管理者具有正確的思想觀念、較高的管理才能和較好的道德品質修養。
一個企業不要急於招聘新人，應該首先充分地挖掘自己內部的潛力。從長遠來看，耐心尋找合適人選比匆忙填補更有價值。其實，一個企業並不是缺乏人才，關鍵是缺少一雙善於發現的眼睛。企業領導要善於觀察，善於采取各種手段讓內部的人才顯現出來，然後為我所用。企業領導要做到是人才就大膽啟用，千萬不可埋沒他們。而且還要有海納百川的胸襟，對下屬的各種意見都積極聽取，然後再做決斷。如果像袁紹那樣，本身賢才眾多但卻不知利用，必造成大批人才的流失。
在海爾集團的總裁張瑞敏看來，企業不缺人才，人人都是人才，到處都是人才，關鍵是能不能將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人最優秀的品質和潛能充分發揮出來，海爾“變相馬為賽馬”，並且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。
張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台。”這無疑給每個員工提供了一個任其發展的廣闊空間。他主張在競爭中選人才，在競爭中用人才，將人才推到屬於他的崗位上去，去發揮他們最大的潛力。這無疑是一種有利於每一個人充分發揮自己特長的機製，使每一個人都能在企業裏找到適合自己的價值和位置。
張瑞敏的這種政策極大地增強了員工的熱情，每位員工都盡自己最大的能力為企業效力。無疑，海爾的這種政策是企業成功用人的典範。
如果沒有“伯樂”，薑子牙將垂釣一生，也不會有周朝的天下。一個企業要想得到優秀的人才，就必須從大局上去考察和看人。在識人的過程中，往往出現這樣的現象，就是“管中窺豹”，從而影響對一個人總體形象的認識。“一俊遮百醜”，“情人眼裏出西施”，這種以偏概全的觀點，並不能真實地反映一個人的全貌。
5．尺有所長，寸有所短
人各有才，才各有大小。大者安其大而無忽於小，小者了其小而無幕於大。是以各適其用而不喪其長。
——蘇軾
清代思想家魏源說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人。”
蜀國大將魏延，是個性格特征鮮明的人物：既有英勇善戰的優點，又有桀傲不馴、爭強好勝等缺點。關羽率兵攻打長沙郡的時候，長沙太守韓玄懷疑手下老將黃忠與關羽有私通而欲殺之。魏延挺身而出，殺了太守韓玄，救出了黃忠，“引百姓出城，投拜雲長”。黃忠、魏延都是韓玄的部下，但黃忠講忠義，魏延卻不是忠義之輩。諸葛亮因魏延“食其祿而殺其主是不忠也；居其土而獻其地是不義也”而欲殺之，被劉備勸住。此後，諸葛亮注意發揮魏延的長處，抑製其短處，魏延在攻取益州的戰鬥中屢立戰功。劉備取得益州後，魏延被封為揚武將軍。劉備死後，諸葛亮重用魏延。征討南蠻，魏延與趙雲同為大將，總督軍馬；到六出祁山時，魏延官至前將軍、征西大將軍、南鄭侯。諸葛亮首出祁山時，未采納魏延出子午穀直取長安之計，魏延心懷不滿。在四出祁山時，魏延挑唆陳式不聽諸葛亮的命令，擅自出箕穀，損失慘重。諸葛亮斬了陳式，但對魏延，憐其勇而用之。此外，魏延還時常居功自傲。諸葛亮對魏延這個既有才幹又有危險性的人物，也有著必要的防範。
用人所長，就不能苛求於人。許多人的短處、缺點，由於種種先天和後天的原因，至死也難以克服。與其補短，不如揚長。諸葛亮用魏延，就是用其能征善戰之長。魏延在諸葛亮的使用下，長處得到了盡情地發揮，戰功赫赫。若換別人去調遣、使用他，未必能達到如此效果。
用人所長，必須能容人之短。在某種意義上講，缺點往往衝擊著優點，短處常常掩蓋著長處。像魏延缺點、優點都很突出。若用人拘泥偏執，就會失去有用之人。
另外，對待犯過錯誤但能悔過自新的人，應該正確對待。要用發展的眼光看人，不能拘泥於一時一事。東吳大將甘寧原為江上賊寇，後改惡從善，追隨黃祖，立了大功。但由於有劫江賊的惡名，黃祖不肯重用。甘寧投了孫權，得到孫權的大膽提拔任用，甘寧戰功卓著。
揚長避短，絕不是不問其短，而應盡可能在發揮其長處的同時，補其所短。演義中張飛施謀用詐，就是補其所短的例子。張飛直爽魯莽，隻知道生拚硬打，在劉備、諸葛亮的薰陶教育下，逐漸學會了施謀用詐。由長阪橋一人獨擋曹操百萬兵的不成熟的施謀用計，到降嚴顏、賺張郃的比較成功的施謀用計，逐漸成為蜀國一員粗中有細、直中有曲的大將。
此外，補其所短，也可采用合理搭配不同性格、氣質、能力乃至年齡的人才的辦法。現代管理中，特別強調通過多種“偏才”的有機結合，相互補充，形成一個擁有“全才”的比較完美的集體。在一個群體中，各種不同的人才，從各自不同的方麵發揮自己的優勢，有助於事業的成功。相互補充而形成的群體才能，不是個人才能簡單相加的代數和。演義中的劉備不善於帶兵打仗，但他善於“將將”：諸葛亮、龐統文韜武略，頗有機謀，是少有的謀士之才；關羽、張飛、趙雲、馬超、黃忠等人衝鋒陷陣，執戈拚殺，是不可多得的將才。劉備在未得諸葛亮之前，雖有關羽、張飛、趙雲等武將相助，卻屢遭敗績，關鍵是缺少謀略人才。後來有了諸葛亮、龐統為軍師，方有占荊州、取西川的偉大作為，創建了蜀漢基業。
用人所長，避其所短，還須懂得長處與短處的辯證法。長處與短處是相對而言的，在一定條件下可以相互轉化。就一個人的某個性格側麵而論，此時此地看來是長處，彼時彼地可能就是短處。
由於在同一個人身上，長處與短處相伴而生，具有兩麵性，這就為管理者巧用“短處”提供了可能。如諸葛亮利用老將黃忠爭強好勝的“短處”，運用反激法，促使黃忠兩番請戰出征，打敗了曹魏的名將張郃，智斬夏侯淵，為平定漢中立下了汗馬功勞。
在現代管理中，如果有這樣一位經理，善於利用職工的“短處”，使短轉化為長，在分配工作時讓愛吹毛求疵的人去當質量檢查員，讓謹小慎微的人去當安全監督員，讓爭強好勝的人去完成突擊性的任務，肯定會收到良好的效果。在人才使用上，有一句格言：“垃圾是放錯位置的人才。”不要抱怨沒有能人，人各有其才，就看如何使用。看似缺才少智的人，如用得其所，就成了人才。看似才華橫溢的人，如果使用不當，也成不了人才。
用人能夠做到揚長避短，讓下屬都能發揮所長，並不是一件容易的事。諸葛亮在使用人才上也犯過一個大錯誤，把缺少獨當一麵能力和實戰經驗的馬謖派去守街亭，可見正確用人之難。這則事例，可以提醒管理者們在用人問題上深思再深思。
任何單位，無論是公司或企業還是政府機構，都有一些能力較差、工作情緒低落的職員。
每當碰到這樣的下級，領導者往往會感到很為難。一般的情況是：領導者都認為這種下級是“朽木不可雕也”，把他們視為包袱和絆腳石。如此一來，就可能導致他們更加自暴自棄，甚至破罐子破摔，不思進取，自甘落後和卑微。
因此，領導者的上述做法是不利於能力較差的下級的成長與進步的。不僅如此，這樣做還會影響領導者自身的形象，使下級感到此人缺乏關心和幫助他人的無私作風和人情味。
反過來，如果領導者能夠給能力較差的員工以關心和鼓勵，幫助他們消除自卑感，培養進取心和卓越的才幹，則不僅會使他們感激涕零，而且也會使其他下級因此受到感染，產生敬佩之心。
正確的做法是，遇到這類員工，領導者應該花一番氣力，從根本上探討他們的能力無法施展和工作缺乏勁頭的根源。要知道，問題的症結往往隱藏在那些員工思想的深處和過去的經曆中。
實際上，有許多成功的人士，在最初的時候都不是特別出類拔萃的人才；與周圍的人相比，他們可能顯得很平庸，甚至很落後。然而，這並不妨礙他們在未來的人生歲月裏取得成功。
領導者應當認識到這一點，也應當幫助能力落後的人認識到這一點，幫助他們消除自卑感，樹立自信心，一步步地鍛煉和提高自己的能力。
一般而言，在單位裏被視作能力差、情緒低落的人，大部分是由於小時候某種自卑感所致，他們最需要的是別人的關心和照顧，最感激的是領導的注意和鼓勵。
不要瞧不起你身邊不起眼的人，善待他們，等於為自己埋下了一顆友善的種子。這顆種子關鍵時也能發揮巨大的作用。
6．選好人，才能用好人
人的力量猶如千斤頂，因此能否用活一個人，常是取勝的關鍵。凡不知此道者，即使人才再多，也都會成為一堆“廢物”。
——馮夢龍
在《三國演義》中，有這麽一段：孫策拍鏡大叫一聲，金瘡迸裂，昏絕於地。夫人令扶入臥內。須臾蘇醒，自歎曰：“吾不能複生矣！”隨召張昭等諸人，及弟孫權，至臥榻前，囑咐曰：“天下方亂，以吳越之眾，三江之固，大可有為。子布等幸善相吾弟。”乃取印綬與孫權曰：“若舉江東之眾，決機於兩陣之間，與天下爭衡，卿不如我；舉賢任能，使各盡力以保江東，我不如卿。卿宜念父兄創業之艱難，善自圖之！”權大哭，拜受印綬。策告母曰：“兒天年已盡，不能奉慈母。今將印綬付弟，望母朝夕訓之。父兄舊人，慎忽輕怠。”母哭曰：“恐汝弟年幼，不能任大事，當複如何？”策曰：“弟才勝兒十倍，足當大任。倘內事不決，可問張昭；外事不決，可問周瑜。恨周瑜不在此，不得麵囑之也！”又喚諸弟囑曰：“吾死之後，汝等並輔仲謀。宗族中敢有生異心者，眾共誅之。骨肉為逆，不得入祖墳安葬。”諸弟泣受命。
在企業中用人也應該有輕重之分。人的能力是不盡相同的，有大有小。用人之前的比較考核是非常有必要的。隻有通過比較才知道差距，隻有知差距，對人事安排才能到位。企業最忌諱的是本末顛倒，要麽大材小用，要麽小材大用。
企業要善於分清主次，分清主流和支流，大膽啟用人才中的拔尖者。企業用人還應有差別之分。什麽樣的人才，做什麽類型的事，千萬不可張冠李戴。懂管理的將他請進辦公室，懂生產的將他請上流水線。隻有做到各就其位，各謀其職，企業的各項工作才會有條不紊地展開，人才也不至於被埋沒。
李嘉誠深知用人之道，他覺得一個企業的發展，需要不同的管理人才，這不僅是企業自身發展的要求，也是順應時代發展而必須具備的明智決策。因此，他大膽起用年輕有為的專業人才，為集團注入新的活力。
一家評論雜誌曾這樣寫道：“李嘉誠組成的內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中、西方色彩，是一個行之有效的合作模式。”
霍建寧，畢業於香港大學，自1979年從美國留學歸來後，就進入了長江集團，出任會計主任。他具有傑出的金融頭腦和非凡的分析能力，曾參與決策和策劃了長江實業的許多重大投資安排，以及股票發行、銀行貸款和債務券兌換等等。
洪小蓮，20世紀60年代末就開始作李嘉誠的秘書，在長江實業效力二十多年了。她是徹底的務實派，在公司全麵負責樓宇銷售工作，整個集團的大半業務往往都要向她匯總。
麥理思潮，英國人，畢業於劍橋大學經濟係，1979年加入長江實業擔任執行董事，1980年升任集團副主席，同時兼任和記黃埔及香港電燈集團副主席。
馬世民，英國人，他以其聰明能幹的管理之才為李嘉誠成功出使“西域”，為長江集團開辟海外市場立下了汗馬功勞。
李嘉誠曾生動地說：“知人善任，大多數人都會有部分長處，部分的短處，好像大象食量以鬥計，而螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量材而用為原則。”
怎樣選取合適的人才，使人才全麵的發揮出來，就要根據企業的自身情況而言。通過各種途徑網羅人才，在這方麵，微軟公司就為我們樹立了典範。
在微軟公司剛成立初期，比爾·蓋茨、保羅·艾倫以及其他的高級技術人員親自對每一位候選人進行麵試。現在，微軟用同樣的辦法招聘程序經理、軟件開發員、測試工程師、產品經理、客戶支持工程師和用戶培訓人員。微軟公司每年為招聘人才大約走訪了50多所美國大學。招聘人員既去名牌大學，同時也留心地方院校以及國外學校。
在商戰中，人才的運用極為關鍵，稍不加以注意就有可能物極必反。如果企業的老板不能保證人盡其才，那麽最好的辦法是讓“人才”心情舒暢地離開，否則將會給你的企業埋下巨大的隱患。
但遺憾的是，在現實生活中，許多老板和職業經理人都是“始重恩而終於怨”，初次相見大家都有“相見恨晚”的感覺，似乎彼此都是尋覓已久的心中的“她”，但結果，常常“怨恨分手”甚至反目成仇。這其中有利益的原因，也有老板度量的問題。有許多的老板，都希望員工對自己“愚忠”，凡事隻要服從。其實這是老板的虛榮心在作怪。員工是屬於社會的人才，老板與員工二者之間不存在人身依附的關係，老板在潛意識裏不要把員工當成自己永久的私有財產。總而言之，成功的策劃應該具備這幾點：人無我有，人有我新，人新我深。
人分三六九等，用人者須量其才華而用之，因才任職，人盡其才。
古人說過：“熟識韜略者，讓他運籌帷幄；勇猛無畏者，讓他持刀殺敵。位能匹配，相得益彰。”唯才是舉，為選拔人才的一個標準，有才就有能，不管出身窮富，不管門第高低，不管名聲如何，不求十全十美。