企業存活的過程其實就是對企業日常管理和運營的過程。在企業的日常管理與運營中會涉及到產權問題、製度問題、組織結構問題……這一係列問題對於企業的健康運營和獲得持續的競爭力都是至關重要的，無數的經營管理的教材上都有著這些知識的介紹。但懂得相關知識固然重要，更重要的是如何將這些知識與自己麵臨的實際情況結合，以創造出更大的收益。
1．企業需要傑出的執行力
作為創業者，其執行力強弱對組織執行力的整體表現產生著重大影響。執行是從領導開始的，我們不難想象，一個組織的領導如果對執行沒有充分的認識和重視，僅僅將執行看作是下屬的事情，其結果必然是執行不力。如果創業者能夠以身作則，把自己當作是執行的起點，一定會促進團隊爆發出強大的執行力。
利盟公司的成功就可以歸功於管理者的首席執行官作用。利盟公司是享譽全球的鐳射、噴墨和點陣式打印機以及有關產品的發展商、製造商與供應商，他們致力於為辦公室及大小家庭提供高質量的打印產品及服務，該公司在1998年的銷售額高達30億美元。利盟在美國Le×ington設有行政大樓及公司最具規模的生產中心，此外在美國德爾波爾德、蘇格蘭Rosvth、法國奧爾良、墨西哥Juarez及澳大利亞悉尼都設有生產中心。利盟公司創立於1991年，在私人投資公司ClaytonDubilier&Rice成功收購之後由IBMInformationProductsCorporation衍生出來，並在1995年正式成為一家上市公司。
由於利盟是從IBM公司分離出來的，在他身上體現出了強烈的藍色巨人的氣質，公司的CEO柯藍德也有著濃濃的藍色背景。他曾在IBM不同產品開發和管理職位上做了17年，並成為IBM桌麵激光業務領域的負責人。1991年，柯藍德正式出任利盟公司全球CEO。長達17年在IBM的浸潤對柯藍德執掌利盟公司帶來了難以言說的影響。他認為：“單純的發明對於創造價值來說是遠遠不夠的，關鍵是如何迅速將這些發明應用於各種新的產品和服務之中。”昔日郭士納的經典之語，如今已經成為利盟的戰略法寶。從1991年推出打印解決方案，站在企業運營的角度提高打印效率，到2004年在數十個不同行業提出“隨需應變”商用打印方案，利盟的成長軌跡都體現了這種“執行”精神。
首先利盟在打印領域有完善的產品線，可以保障為用戶提供各種解決方案。這樣可以降低硬件在解決方案中的成本比例，並使客戶對服務需求增加，提高服務的利潤貢獻率。柯藍德認為產品線是公司生存發展的前提，隻有擁有了完善的產品線，才有機會投入更多資本對客戶運營流程進行研究，並獲得更多利潤空間。然而產品線又不是問題的全部。隻有不斷提高產品技術能力，才能滿足用戶的各種需求，並使用戶使用成本不斷降低。與此同時，這種需求又為利盟的技術創新指明了方向，當技術與市場形成良性循環時，利潤自然就會不斷增長。因此，利盟的執行戰略是圍繞客戶整合資源，而不是按照產品或者地域分布來劃分資源。這樣一來，就能在打印領域內聯合不同部門對付共同的敵人，或者在一個有競爭力的行業中去共同爭奪市場。
同時，利盟也注重通過識別客戶需求和打印業務流程細分，對現有產品進行變革和再設計，在產品、客戶和技術研發等各因素之間實現決策的平衡。這使得利盟可以在發現客戶價值，繼而分析技術和財務的因素後，直接進入執行的實施階段。
其次，柯藍德花了很多時間解決官僚機構的問題，他認為，冒僚機構存在不是什麽壞事，每個機構都有存在的道理，關鍵問題是如何讓這些機構以協同的節奏運轉。為此，他在利盟內部強調統一的跨部門管理。局部業務管理由各部門獨立完成，跨部門管理機構成為調度公司運行秩序的中心，並成立了全球統一技術數據中心、全球統一市場推廣部以及知識產權保護部門，這些跨部門的管理機構對於內部溝通和協調起到了重要的推動作用，並保障了公司的執行能力。
接下來，柯藍德麵臨的任務是如何在利盟內部實現經營業務與管理職能結合，如何推進跨部門的合作，並使用戶服務的策略有力執行。他認為．組織的執行力與4個有效運作的DNA密切相關——結構、權力、信息、激勵——持久、良性的執行力正是通過這幾個深層次因素的協調去實現的。在組織架構以及人事激勵等方麵，他提倡使員工的能力得到最大限度的發揮；在信息溝通方麵，則致力於基於整體價值鏈的溝通，他認為這樣可以使公司的運營精益求精。同時，他還注重競爭對手或同類廠商的市場動作，一個例子是，當利盟的競爭對手推出集中式的商用打印解決方案時，利盟立即開始研究分布式辦公環境中以低成本實現打印的解決方案。他們專門成立了技術和服務部門對全球策略進行統一部署，5個月內就使這個計劃產生了良好的執行效果。
柯藍德在利盟的領導強調的是對技術和商業策略的共同推動力，利盟是打印技術解決方案的專業提供商，在打印技術方麵處於絕對的領先地位。利盟公司的成功就在於其CEO柯藍德強悍的執行風格和貫徹到每個員工的執行效力。
創業者在執行中扮演著非常重要的角色，創業者是整個企業的指揮官，肩負著控製執行的重任。作為管理者應該避免成為一名微觀的管理者，陷入企業日常管理的細節當中，而是要站在一個較高的位置上去控製全局，把握整個企業的執行狀況。管理者首先要把自己變成一個執行者，才能提升整個企業的執行力，帶領企業在競爭中獲勝。
一個優秀的創業者至少應該是一個高效執行者，要做一個高效執行者，要完成三方麵的任務：一是要對組織成員進行準確評估，確保用人的正確性；二是要建設人才梯隊，保持人才鏈條的連續性；三是提升表現優秀的人，處理表現不佳的人，使組織用人具有動態性。要想完成這三個任務，需要管理者做好七件事情：
（1）全麵了解組織和組織成員。全麵了解組織的目的是為了更好地理解和促進組織的目的、使命和任務的達成。全麵了解組織的方法是盡可能多地搜集關於企業的原始信息，而不是從上級那裏傳遞下來的信息，傳遞下來的信息都是經過篩選過的信息，不利於信息接受者的自我判斷。
全麵了解組織成員的優點和缺點、優勢和劣勢，使組織成員發揮長處。隻抓住缺點和短處是幹不成任何事的，為了實現目標，必須用人所長。充分發揮人的長處是組織高效執行的必須條件。
（2）保持以實事求是為基礎的組織品質。實事求是是組織彌足珍貴的優良品格。我們時常看到的場景是，企業管理者關於團隊的長處和優勢總是能侃侃而談，而對團隊的不足之處忌諱莫深。這反映出來的心理是，任何人都願意談正麵的、積極的、有利於自己的信息。所以企業管理者一定要在組織內部建立起實事求是、敢於表達真言的氛圍和文化。
（3）確立明確的執行目標和目標達成的先後順序。把精力集中在一個目標上是最有效的資源利用方式，所以在執行的任何階段，企業管理者都要為組織找到當前最需要實現的目標。這就需要管理者在執行之前確立目標並根據目標的重要程度對目標進行排序。
（4）調整和跟進。企業管理者要具有把握調整時機的能力，市場環境變化莫測，新的情況出現後，需要企業管理者應需而變。跟進是促進目標更快實現，跟進是一門藝術，不是壓迫，而是助推。
（5）獎勵業績優秀者。獎勵本身具有導向作用，一方麵強化企業組織對哪種行為的鼓勵和倡導，另一方麵肯定優秀者的表現，為團隊樹立榜樣，促使落後者迎頭趕上，在組織內部形成你追我趕的良好競爭局麵。
（6）促進員工成長。促進員工成長的方法有兩種；一是培訓，二是給予實踐的機會。對於組織而言，員工能力強，組織執行力則強；反之，則弱。促進員工成長是組織發展的需要。
（7）自我了解。管理者要充分了解自我，對自我的優點和缺點、優勢和劣勢有著清醒的認知，這樣才能揚長避短，有針對性地學習和吸收別人的長處和優勢，使組織力量更為均衡，從而促進組織執行力的提高。
管理者的執行力是執行能否獲得成功的關鍵，畢竟任何執行都需要通過管理者進行規劃、布置和監督。優秀的企業經理人一定會注重提升自己的執行力，並通過強大的執行力為企業組織作出表率。
2．細節管理值得關注
能看見細微的，才是“明”。德國哲學家黑格爾有句名言：“熟知非真知”。創業者要從細節出發，見常人之所未見，想常人之所未想，才能行常人之所未行之事。
這是一個發生在美國通用汽車的客戶與該公司客服部間的真實故事。
有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克部門收到一封客戶抱怨信，上麵是這樣寫的∶“這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們為什麽沒有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。”
“我們家有一個傳統的習慣，就是我們每天在吃完晚餐後，都會以冰淇淋來當我們的飯後甜點。由於冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯後才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定後我就會開車去買。”
“但自從最近我買了一部新的龐帝雅克後，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發生了。”
“你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店裏出來車子就發不動。但如果我買的是其他的口味，車子發動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。為什麽這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就發不動，而我不管什麽時候買其他口味的冰淇淋，它就是一尾活龍，為什麽？”
事實上龐帝雅克的總經理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。
工程師安排與這位仁兄的見麵時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人於是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結果是香草口味，當買好香草冰淇淋回到車上後，車子又發不動了。
這位工程師之後又依約來了3個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子發不動。
這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程師開始記下從頭到尾所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間……根據資料顯示他有了一個結論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其他口味的要少。
為什麽呢？原因是出在這家冰淇淋店的內部設置上。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰櫃，並將冰櫃放置在店的前端；至於其他口味則放置在距離收銀台較遠的後端。
現在，工程師所要知道的疑問是，為什麽這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會發不動？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關係，工程師很快地由心中浮現出，答案應該是“蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買其他口味時，由於時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由於花的時間較短，引擎太熱以至於還無法讓“蒸氣瑣”有足夠的散熱時間。
在這個故事中，購買香草冰淇淋有錯嗎？但購買香草冰淇淋確實和汽車故障存在著邏輯關係。問題的症結點在一個小小的“蒸氣鎖”上，這是一個很小的細節，而且這個細節被細心的工程師所發現。這裏有一正一反兩方麵的教訓，一方麵，廠家在“蒸氣鎖”這個細節沒有注意，導致了產品出現這種奇怪的故障；另一方麵，龐帝雅克的工程師同樣因為注重細節，謹慎小心分析，最後終於找出了故障的原因。
很多企業，管理製度製定了一籮筐，可就是落實不到位，就是忽略了細節。
一些研究心理學的學者指出，客戶之所以願意從同一品牌處進行反複購買的一個重要原因就是客戶的細節體驗。因此，精明的創業者通過對各種客戶服務細節加以關注，就能創造出對客戶來說既簡便又印象深刻的服務體驗。
企業在營銷活動中，有沒有充分考慮了顧客的細節體驗呢?這就是問題的關鍵所在。
從米店小老板到億萬富翁，這是多大的跨越?這就是億萬富翁王永慶一生的跨越。王永慶和李嘉誠一樣，是典型的東方商人，他們的經商智慧，就是善用細節。王永慶的細節思維值得成長中的中國管理者借鑒和學習。
王永慶早年因家貧讀不起書，隻好去做買賣。1932年，16歲的王永慶到嘉義開了一家米店。當時，嘉義已有米店近30家，競爭異常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，隻能在一條偏僻的巷子裏租一個小鋪麵。他的米店開辦最晚、規模最小，沒有任何優勢，新開張時，生意冷清。
當時，王永慶的米店因規模小、資金少，沒法做大宗買賣，也沒辦法搞零售。那些地段好的老字號米店在經營批發的同時，也兼做零售，沒有人願意到地處偏僻的米店買貨。即使王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，效果也不太好：
王永慶覺得要想米店在市場上立足，就必須轉變思路，必須有一些別人沒做到或做不到的優勢才行。很快，王永慶從提高米的質量和服務上找到了切入點。當時的中國台灣，農業技術落後，稻穀收割後都鋪放在馬路上曬幹，然後脫粒，這就使一些雜物摻雜在米裏。用戶在做米飯前，都要淘米，用起來很不便，但買賣雙方對此都習以為常。
王永慶卻從這一司空見慣的現象中發現了商機。他帶領兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米裏的秕糠、沙石之類的雜物揀出來，然後再出售。這樣，王永慶米店賣的米的質量就要高一個檔次，因而深受顧客好評。有了信譽，米店的生意也日漸紅火起來。同時，王永慶也進一步改善服務。當時，用戶都是自己買米，自己運送，這對於一些上年紀的老人，是件很麻煩的事。王永慶注意到這一點，於是超出常規，主動送貨上門。這一方便顧客的服務措施，很快為他贏得了市場。
每次給新顧客送米，王永慶都細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裏。
在送米的過程中，王永慶還了解到，當地居民大多數都以打工為生，生活並不富裕，許多家庭還未到發薪日，就已囊中羞澀。由於王永慶主動送貨上門，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢，會弄得大家很尷尬。為解決這一問題，王永慶采取按時送米，不即時收錢，而是約定到發薪之日再上門收錢的辦法，極大地方便了顧客。
王永慶正是通過運用細節思維，把握好企業經營管理中的每一個細節，逐漸發展壯大，最終建立了台塑集團這一企業帝國，王永慶也由此成為一代商業領袖。現在的台塑集團橫跨多個行業，尤其是在石化工業領域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這在中國台灣是獨一無二的企業集團。細節決定成敗。那麽什麽決定細節呢?是思維。管理者在企業經營管理活動中，應該認真地反思，有沒有關注到每一個細節，有沒有解決每一個細節問題。要知道，所有成為百年老店的企業，不但在持續地創造奇跡，更重要的是不斷地堅持從細節出發，從持續的基礎管理做起，不斷地優化流程，不斷地改善管理水平，不斷地以最樸素的方式將企業文化貫徹到企業的每一個層麵。
創業者要有細節思維，並不是要創業者事必躬親，而是要創業者具備精細化管理的理念，具備持續管理的管理素質，通過強調細節，使企業文化能夠持久地影響和提升企業的競爭力。
3．管理製度應因企而異
管理製度應因企而異。也就是說，創業者要根據企業的實際情況，製定出最適合的一套製度來。
山東龍大集團有限公司坐落在山東省富有梨花之鄉之稱的萊陽市，背靠綿綿群山，麵朝煙青公路。現有兩大工業園區，占地總麵積165萬平方米，建築麵積100萬平方米。20年前還是一家鎮辦磚瓦場。今天，在龍大帶頭人宮學斌的帶領下，已經發展成為多元化大型集團公司、全國重要的速凍食品生產出口基地。下轄16個中外合資、合作企業，11個內資企業，員工21000人，總資產20億元。躋身“中國企業1000大”、“中國民營企業500強”、“中國製造業企業500強”、“中國食品工業百強”、“中國百家農業產業化優秀龍頭企業”行列。2005年，銷售收入26．02億元，出口創匯1．6億美元，實現利稅1．73億元，創曆史最好水平。
龍大集團是怎樣發展起來的呢?這還得從龍大集團的“幾根頭發絲”的故事講起：
1991年春天，龍大集團董事長宮學斌突然收到一個來自日本的郵件，裏麵有一個精致的塑料袋和一封短信。塑料袋裏裝的是幾根頭發絲，並在信中寫明這幾根頭發絲是從龍大集團的產品中揀出來的，為此日本商人要向龍大集團索賠40萬元人民幣。宮學斌董事長讀完這封短信，腦海裏仿佛響了一聲驚雷。幾根頭發絲，就向我們索賠40萬元!拍案而起的宮學斌對企業員工的不爭氣感到臉紅。但他又很快地冷靜下來。他想：我的這些員工都是剛剛丟下鋤頭的農民，對蔬菜加工“理化指標”、“菌數指標”的概念都十分陌生，要他們洗淨兩腿泥容易，要他們擺脫小農意識和生活散漫的作風以及掌握加工蔬菜的知識就不那麽容易了。要想使龍大集團的產品合格，就必須加強養成教育，做合格的工人。宮學斌下定決心：絕不能讓幾根頭發絲堵住龍大集團通往國際市場的通道!
首先，對頭發事件的肇事者進行了嚴肅處理，開除了10名工人、兩個車間主任。這在龍大集團不亞於發生了7級地震。從此，“嚴格”的理念貫徹在整個生產管理的新措施中：
員工進入廠房前要先洗澡；
工作時，內帽、護發帽和披肩，口罩、水靴、乳膠手套全副披掛；
進入車間，必須經過除塵、吹風、消毒等20多道程序，層層把關，不容一絲敷衍和馬虎。
工作前要洗手，要經過紫外線照射，**消毒。隻有經過這樣一關又一關的嚴把，才能取得在車間勞動的資格。
經過這樣整頓，龍大車間銀裝素裹，猶如一個白色的世界。白衣、白帽、白芋仔——白得晃眼，自得讓人心醉，仿佛使人進入冬天童話的世界。為了提高員工整體素質，他們又把優秀員工一批批送到國內外先進企業學習，邀請德國、日本、加拿大等國的30多名專家、學者對員工進行業務培訓，把在全國開設的35個辦事處的業務主管調回企業學習。特約日本商社常駐山東龍大集團的代表對企業進行檢查、監督。日本商社的檢查人員把企業各個角落的紙屑、草棍、煙頭撿起來裝進隨身帶的塑料袋。這使龍大集團的員工思想受到很大震動，明白了什麽叫“精益求精”，什麽叫“同國際標準接軌”。
嚴格的管理確保了產品質量，使龍大贏得了國內外市場信譽，產品合格率達到
100％，是煙台出入境檢疫局指定的首批實施“憑認可檢驗員記錄放行”的產品出口企業。
公司先後通過IS090叭、HACCP認證，日本、歐盟的蔬菜有機認證，美國FDA注冊和AIB
冷凍蔬菜認證、OSI組織的“動物福利認證”；四個偶蹄類熟肉製品加工廠、五個禽肉熟製品加工廠獲得日本農林水產省認證。
適合企業員工素質的管理製度是最好的製度。製度不是永久不變的，需要隨著客觀環境的變化而變化。尤其是一些家族企業，其管理者應該突破觀念的桎梏，建立起現代企業製度。
建立完善的製度是企業進行現代化管理所必須作出的選擇。但是，保證製度的實際效果是管理者必須認真考慮的問題。衡量製度實際效果的重要指標是製度與市場是否接軌，是否能夠促進企業出效益。企業的本質任務是贏利，能夠促進效益產生的製度就是好製度，否則，製度就是擺設，就是形式，毫無價值可言。所以，製度是否適合，不是靠管理者的感覺來評判，而是企業的經濟指標來評判。
4．小錯誤也會帶來大事故
事物脆弱時容易破裂，事物微小時容易散失。不要對小事掉以輕心，因為一個火苗可以釀成一場火災，一個刹車片可以釀成一場交通事故。
中國大酒店創業之初，發生了一件體現中方和外方管理文化上的差異的小事，但小事中卻包藏著大問題，一個關於管理細節的問題。
事情緣於一位外方部門經理檢查客房，他不僅用眼睛檢查地麵、窗簾、浴室，還伸手四處摸摸，發現一切都打掃得幹幹淨淨，沒有任何灰塵，床也鋪得很整齊。正當他滿意地點頭之際，卻發現了一個嚴重的問題：茶幾上的茶杯朝向錯了。
這裏說朝向錯，不是說茶杯放得不夠整齊，而是茶杯上五個事關酒店品牌的字不見了，這五個字就是"中國大酒店"。按規定，杯子上"中國大酒店"五個字應該向著門口，讓客人一進門就看得見，以便傳達酒店的品牌形象。另外，那盒小小的火柴，也沒有放在煙灰缸後麵，而是放在煙灰缸旁邊。這使外方經理大為惱火，他當眾斥責服務員小溫，說她工作粗心大意，不負責任，不懂規矩。
小溫是一位18歲的廣州女孩，剛入職不久，她受不了被人當眾斥責，便與經理頂撞起來。她說這僅僅是一點小事，並不影響酒店的服務質量，客人也不會計較，你分明是雞蛋裏挑骨頭，小題大做，欺人太甚。
擺錯杯子是"小事"嗎？這件事情反映出來的問題是小問題嗎？我們說絕對不是。
如此引來的一場衝突，在當日算得上是軒然大波。當天，受了頂撞的外方經理也很難過。他找到中方經理交換看法，中方經理誠懇地說，在我們中國的社會製度裏，上級是人，下級也是人，大家的關係是平等的，唯有對員工滿懷愛心，循循善誘，員工才能接受你的批評教育。她們不習慣生硬的訓導，總以為隻有資本主義國家才會這樣對待工人。
外方經理恍然大悟：原來我們在管理方法和思想觀念上，存在著差距。我不了解國情，隻是就事論事，見她粗心大意，根本沒有品牌意識，情急之下沒有注意工作的方式和方法。他反思了一夜。第二天，他出現在小溫正在清潔的客房。小溫有點愕然，他們不約而同地望向茶幾上的茶杯，這回，茶杯擺對了。那一瞬間，他們相視而笑，仿佛昨天的"恩怨"已一筆勾消。他是來向小溫道歉的，他說，我昨天在眾人麵前大聲斥責你，挫傷了你的自尊心，這是我的不對。但是，杯子的擺法非講究不可。
中國有句古語：通情才能達理。外方經理寓理於情的態度令小溫感動，在短短的幾分鍾裏，他又贏得了下屬的尊敬。從此，小溫格外注意這樣的細節，在認真裏麵，又多了一種自覺。
在工作上，管理也好，情理也好，每一個細小的環節都可能引發大的問題，管理不細則可能導致企業形象的損壞，情理不通則會引發出不滿，從而影響管理的實施，所僅，無論管理還是情理都要從小處著眼，從這樣才能樹立企業的品牌形象。
不管是大型企業還是中小企業，管理者所要麵對的，無外乎人、事二字。換句話說，如果一位管理者對人和事應付自如，管理有方，那麽，他就可以稱為一個成功的管理者了。盡管管人和管事是相互聯係的，人中有事，事中有人，但管人和管事還是有所不同的。歸根結底一句話，無人就無事，管事還要先管人，管人是管理之根本。
“企”字以“人”字當頭，隻有管好人，才能管好企業。企業管理者要管好企業，必須學會管人。市場經濟時代，企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭，而人才競爭的勝負，在很大程度上取決於管理者的管人藝術。
管人之所以被稱為藝術，就因為這是一項極其複雜的而且極其費心勞神的工作。正如一個木匠不能簡單地用錘子解決所有問題一樣，沒有誰能讓一名管理者一夜之間精通各種管人之術，沒有誰能讓一名管理者一夜之間從平庸走向優秀。
真正優秀的管理者，是那些在管人過程中能夠注意自己言行，注重小節的管理者，在他們看來，管理人絕對不是一件小事，在這過程中暴露的問題更不是小問題。
千裏之堤，潰於蟻穴。企業的整個運營體係猶如一個大堤，如果不加洞察和正視，許多細節問題也有可能牽一發而動全身，或者使問題的存在漸進化而走上由量變到質變的軌跡。很多管理者不重視細節思維，不重視基礎管理，結果導致企業破產。
科利華，曾是一家在國內信息技術產業名噪一時的軟件企業。但是2005年，科利華卻不得不將科利華網絡大廈以7000多萬元的價格拍賣。科利華的失敗就在於管理者缺乏細節思維，忽視了基礎管理。
1991年，宋朝弟創建科利華電腦有限公司。同年，該公司推出“csc校長辦公係統”，采取“買軟件送硬件”的營銷方式，迅速打開銷售局麵。1994年，“科利華電腦家庭教師”成功麵市，第一個月就賣了2萬多套軟件。1998年，科利華通過兩次事件，聲名鵲起。
一是科利華舉辦首屆“csc赴美夏令營”，選送18名中學生去美國考察，這在國內引起轟動。科利華通過這一事件，迅速積聚了人氣，公司也一炮打響。另一件事是該公司斥資1億元推廣《學習的革命》一書，使之創造了圖書行業100天發行量突破500萬冊的發行奇跡。
《學習的革命》的熱銷，使科利華走向輝煌。然而，也許是宋朝弟通過營銷炒作嚐到了甜頭，在企業此後的經營管理中，科利華在基礎管理方麵的弊端逐漸顯現出來。
科利華野心勃勃，其目標是成為中國的微軟，然而其管理、決策和運營模式卻無法適應一個大企業的需求，所有的決策都由宋朝弟一人獨斷。
但科利華的管理者並沒有意識到企業所存在的管理缺陷，而是忙於擴張，調整企業的發展目標，結果偏離了企業所熟悉和擅長的教育軟件這一領域，最終科利華逐步衰敗，直至走向破產。
科利華的衰敗說明：一個企業不能僅僅依靠炒作和營銷獲得成功，而要依靠持久的細節管理。作為管理者，一旦忽略了企業的細節管理，忽視了建立一個穩定的組織框架的重要性，企業就會失去持續的發展動力。
孔子說：事前不謹慎，事後來懊悔，已經來不及了。《詩經》說：“嗚咽哭泣，後悔莫及。”這就是說，凡事要做在事前，不要等到結果發生再來懊悔。任何壞事．無論是人際衝突、財產損失，還是生存威脅，在結果發生之前，都有改善餘地。隻要我們先期發現它，采取果斷措施，為之於未有之地，治之於未亂之時，就能化險為夷，最大限度地避免損失。所以，管理者在實際工作中要防微杜漸，從小事做起，及時處理好不完全因素，避免事故或災難的發生。
5．做好計劃再著手
美國的幾個心理學家曾做過這樣一個實驗：把學生分成三組進行不同方式的投籃技巧訓練。第一組學生在20天內每天練習實際投籃，把第一天和最後一天的成績記錄下來。第二組學生也記錄下第一天和最後一天的成績，但在此期間不做任何練習。第三組學生記錄下第一天的成績，然後每天花20分鍾做想象中的投籃動作，如果投籃不中時，他們便在想象中做出相應的糾正。實驗結果表明：第二組學生沒有絲毫長進；第一組進球率增加了24%；第三組進球率增加了26%。由此，心理學家得出結論：行動前進行頭腦熱身，構想要做之事的每個細節，梳理思路，然後把它深深銘刻在腦海中，當你行動的時候，就會得心應手。
這個實驗告訴我們的，就是計劃的重要性。好的規劃是成功的開始，做事沒有計劃，行動起來就必然會是一盤散沙。隻有事前擬定好了行動的計劃，梳理通暢了做事的步驟，做起事來才會應付自如。
下麵我們看一個善於計劃而走向成功的例子。
苛羅尼雅公司是澳洲一家頗具規模的製造公司。它設有3個事業部：蔗糖部、建築與建築材料部和礦業與化學品部，每個事業部下麵又分若幹分公司。近年來，為符合公司在經營管理方麵總目標的戰略計劃，經常召開各種會議，通過這些會議使各級管理人員了解整個公司的業務情況和各種目標。在每個月的董事會會議之後，公司總經理要會晤各部門的50名高級主管人員，同他們商討公司的業務情況。另外，公司每年還召開兩次中級經理人員會議，使他們了解外界環境的各種變化及其對公司業務的影響，並製定出詳細的應對計劃。
在公司的3個事業部中，以赫伯特領導的礦業與化學品部的計劃工作最為成功。計劃工作的程序是自下而上。參與製定計劃的人員包括該部所屬的10家公司的經理，某些情況下這些分公司的廠長和業務經理也會參加。
為了使各個分公司的步調能夠一致起來，赫伯特總是把總公司對通貨膨脹及其他各種經濟因素的看法，及時告訴各分公司的經理，讓他們把這些因素作為製定計劃時的參考資料。各個分公司從每年的4月份（該公司會計年度開始的月份）開始製定自己的戰略計劃，在8月份之前製定完畢，並交給大部的經理。部經理在收到這些計劃之後，先進行挑選，再安排先後次序，最後是在這些計劃的基礎上製定出部一級的戰略計劃。部級的計劃包括對各分公司未來5年的展望，主要的問題，所采用的戰略，以及各種投資計劃等內容。該計劃還對投資報酬率和現值報酬率進行調整和修正。接著，各事業部要把自己的計劃送到總公司的財務部，財務部於9月份將部級的計劃送往公司總經理辦公室。在此後的1個月中，總管理處與各部的經理會仔細研究和討論他們的計劃。
在每年的11月份之前，總公司會把各種指導性文件發到各大部，該文件詳細地說明了哪些計劃已被批準，以及總公司對各部有什麽期望。在這個會計年度的最後幾個月裏，各部根據總公司發給的指導性文件，重新製定自己的戰略計劃並編製預算。隨後，總公司再根據這些計劃製定出整個公司的總計劃。總計劃應對整個公司的目標和戰略做出詳細的說明，並附有必要的統計資料。
通過這一道道繁複的程序，最後製定出來的計劃就是確實可行的。為進一步確保戰略計劃的順利完成，該公司還建立了一套“追蹤審核”製度。該製度規定，在每一個會計年度結束之前，各分公司都應指派專門的稽核人員，對計劃執行的情況進行檢查，並寫出“追蹤審核”報告，從而做到能使一年的預測更為準確。正是這樣一個嚴密的計劃製定過程和監督執行過程，保證了苛羅尼雅公司在經營中很少發生失誤，從而保持了公司蒸蒸日上的發展勢頭。
很多公司都不注重工作前的計劃製定，其實，製定計劃既是一個細節性問題，更是一個關鍵性問題。“凡事預則立，不預則廢”。做一件事，隻有美好的設想是遠遠不夠的。計劃可以對你的設想進行科學的分析，讓你知道你的設想是否可以實現。計劃可以作為你實現設想過程的指導，大大節省你的時間，減輕壓力。有了好的計劃，你就有了好的開始。
6．讓員工參與管理
“天時不如地利，地利不如人和。”在企業中，“人和”就是指擁有良好的工作氛圍。管理者表現出自己的魅力，做一個優秀的領頭人，讓下屬有一種大家庭的歸屬感，積極參與企業管理，可以最大限度地激發員工發揮自己的才智，為組織內部刨造一個全新的局麵。
我們很多人天生就有一種希望得到別人的關心照料的欲望，希望有人保護，使我們免受那種社會殘酷競爭的侵擾。作為對這種保護的回報，我們心甘情願地聽命於別人，依賴別人，忠實於別人，心甘情願地放棄支配權。所以，即使員工表示打算負更多的責任，願意參與決定公司前途命運的決策工作，他們也往往不願自始至終地履行自己的諾言，因為他們既害怕失敗，又擔心自己的能力，所以他們就會躊躇不前。梅爾明白這種心理。
“我們大家都是環境的產物，”梅爾說，“假如你在一種環境中工作了30年，在這種環境中，所有的事都是以一種單一的方式做的，可突然某個人來了，並對你說，這裏的一切都需改變。這時，你也會困惑。你可能會說出這樣的話：‘雖然我是主人，你卻想讓我一周來這裏工作40個小時?你的意思是說我還得幹同樣的工作，拿同樣的工資?那麽我當主人又有什麽意義呢?我見過的主人沒事就到酒館去喝啤酒，想走就走。’”
所以，梅爾還必須設法讓員工明白當主人應做些什麽，使他們的思維軌道從“好了，那是他們的問題”轉換到“我即是公司，所以，這事最好由我來處理”的軌道上來。
聯合經營公司的工作人員現在有雙重身份，一種身份是雇員，另一種身份是公司的主人。雖然這兩種身份不同，但每一種身份都會對另一種起促進作用。
管理者與員工之間應該是合作夥伴關係，如果管理者不能把員工看作是自己事業的合夥人，處處吝嗇、苛刻，就很容易站到員工的對立麵去。聰明的管理者應該把員工當作企業的合夥人對待，因為員工不僅是企業財富的創造者，更是企業發展的推動者。
星巴克咖啡的曆史很短，1971年星巴克創業，那時候隻賣咖啡豆，而不是現在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才開始的。但是在這麽短的時間裏，星巴克卻有著快速的發展，2001年美國《商業周刊》的全球著名品牌排行榜上，麥當勞排名第9，星巴克排名第88。2003年2月，《財富》雜誌評選全美最受讚賞的公司，星巴克名列第9。
在華爾街，星巴克早已成為投資者心目中的安全港。過去十年間，它的股價在經曆了四次分拆之後，攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司。
星巴克現在已經發展成擁有5000多家門店的大型企業，目前在大中華包括台灣、港澳地區一共有460多家，平均每天在全世界開六家店，成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠。
舒爾茨的管理理念與他的出身有關，他的父親是貨車司機，家境貧寒，所以他理解和同情生活在社會底層的人們。據說他從小就有一個抱負——如果有一天他能說了算，他將不會遺棄任何人。舒爾茨的這種平民主義思想直接影響了星巴克的股權結構和企業文化，這種股權結構和企業文化又直接導致了星巴克在商業上的成功。他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平，自然會有良好的財務業績。
關於員工與顧客到底誰排第一，如同先有雞還是先有蛋，各有各的道理。從顧客滿意理論的角度來看，員工也是顧客，隻不過是內部顧客而已，所以強調顧客第一本身並無所謂對錯。但有一個基本的邏輯是：滿意的顧客是由員工創造出來的。你對員工好，員工才會對顧客好，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，這就是星巴克的價值觀，也是企業應該關注的一個普遍規律。
任何一項理念都必須有相應的製度作保證，並體現在相應的製度設計和措施中。星巴克的管理理念恰是體現在以人力資源驅動品牌資產的戰略中，並在實踐中形成了良性互動，最終成為商場上的大贏家。
員工是企業最重要的資產。管理者把員工切實看作合作夥伴，處處以員工的利益為重，員工也會以主人翁的精神和態度為公司盡心盡力。
7．運用好獎懲製度
德魯克認為，在組織內部，所有成員的行為處事都必須以獎懲製度為標準，都必須遵守規則，因為一個企業內在的價值觀需要用外在的手段來執行和落實。而且，隻有運用好獎懲製度，才能使組織內的所有成員都認真工作、提高績效。
管理者要重視獎懲製度的運用，獎勵是為了激勵先進，懲罰則是為了鞭策後進。管理者不要僅僅把獎懲製度看作是管理員工的手段，而要看作一種激勵機製。運用好獎懲製度，可以有效地規避管理過程中的一些風險，使企業成為有戰鬥力的團隊。
運用好獎懲製度，首先要使製度體現公平。任何人努力所取得的成果都必須和他所獲得的收益相匹配，因此管理者要獎優罰劣，更要有公平的獎罰尺度。一旦喪失了公平的尺度，就會使不該獎的人得意忘形，使不該罰的人心灰意冷，而這對提高企業的整體績效極其不利。
劉偉去年進入一家小有名氣的合資企業。這家公司實行工資保密製度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。劉偉對這份工作很滿意，一方麵公司人際關係和諧、氣氛輕鬆，工作雖累卻很舒心；另一方麵就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固定的獎金。
年終考核，人力資源主管對劉偉的工作予以高度評價，並告訴劉偉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，劉偉非常高興。這不僅是錢的問題，也是公司對他業績的肯定。
而同年進入公司的王明卻高興不起來，因為他今年的業績不好。午飯時兩人聊了起來，王明唉聲歎氣地說：“你今年可真不錯，不像我這麽倒黴，薪水都加不了，幹來幹去還是3900元，什麽時候才有希望啊!”猛然問劉偉意識到，原來王明的底薪比他高900元。他對王明並沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業績，兩人同樣的職務，王明的學曆、能力都不比他強，為什麽工資卻比他高這麽多呢?劉偉不僅感到不公平，而且有一種上當受騙的感覺：我一直以為自己的工資不低了，應該好好幹，原來別人的工資都比我高。不久，劉偉辭職，離開了這家公司。
有些公司采取工資保密製度，但這並不代表獎懲製度就沒有章法。上述案例中，真正努力的員工盡管被獎勵了卻產生被騙的感覺。這樣的獎懲製度怎麽會使員工認同企業的價值觀和文化呢?而員工一旦對企業沒有了向心力，又怎麽可能努力提高績效?其根本原因就在於該公司的獎懲製度缺乏標準，失去了公平，決策者和管理者應該引以為戒。
運用好獎懲製度，其次要注意懲前毖後，防患於未然。任何管理者的一項錯誤獎懲決策都會產生一連串誤導作用。管理者在獎懲方麵的錯誤就如同是在汙染一條河的源頭，這種自以為是的決策是最愚蠢的錯誤。
美國斯坦福大學一位心理學家曾做過這樣一項試驗：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停在貧民窟的街區，一輛停在中產階級社區。他把停在貧民窟的那輛車的車牌摘掉，頂棚打開，結果一天之內車就被人偷走了。而擺在中產階級社區的那一輛過了一個星期也安然無恙。於是，他用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞。結果，僅僅過了幾個小時，車就不見了。
後來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依托這項試驗，提出了一個“破窗理論”。這一理論認為：如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時修理，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。而在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”告誡管理者：必須及時修好“第一個被打碎的窗戶玻璃”，必須防微杜漸，防患於未然。中國企業的人情化傾向非常嚴重，管理者不遵守規則的事比比皆是。他們管理不是依靠嚴格的製度，而是借助於人際遠近親疏。而一旦決策被人情的“破窗”損壞，就會產生惡劣的後果。所以，管理者要按照規則辦事，運用獎懲製度，使人人都遵守規則，認真工作，努力創造高績效。
8．創業者要有逆向思維
老子在《道德經》上說：反者，道之動。事物發展總是向自己的對立麵轉化。因此，商業人士就必須具備一種逆向思維，從相反的方向去思考、觀察問題，前門不通走後門，就能發現事物發生的動因。當決策麵對困境，如果擺脫不了固有程序或流程的幹擾，不如將這個程序或流程倒轉過來，從後向前地思考問題。
有這樣一個故事：
在美國的賓西法尼亞州，有一位猶太人希望鍛煉一下自己的經營膽識，於是他這樣做了：
他走進紐約的一家銀行，來到貸款部，大模大樣地坐在椅子上。
貸款部經理說：“請問，先生需要我幫什麽忙嗎?”
他一邊問，一邊打量著此人的穿著：筆挺的西服、高級皮鞋、昂貴的手表，還有漂亮的領帶夾子。
這個猶太人說：“我想借些錢。”
“好啊，你要借多少?”
“1美元。”
“隻需要1美元?”
“不錯，隻借1美元，可以嗎?”
“當然可以，隻要有擔保，再多點也無妨。”
“好吧，這些擔保可以嗎?”
猶太人說著，從豪華的皮包裏取出一堆股票、國債等等，放在經理的辦公桌上，然後說：“一共50萬美元，夠了吧?”
經理說：“當然，當然!不過，您真的隻需要借1美元嗎?”
“是的。”
經過必要的手續，猶太人接過了1美元。
經理告訴他：“年息為6％。隻要您付出6％的利息，一年後歸還，我們可以把這些抵押品還給您。”
“謝謝。”
猶太人說完，準備離開銀行。
一直在旁邊冷眼觀看的行長怎麽也弄不明白，用50萬美元做抵押借1美元，這怎麽可能呢?
他慌慌張張地追上前去，對猶太人說：“啊，這位先生……”
“有事嗎?”
“我弄不清楚，你有50萬笑元，為什麽隻借1美元呢?要是你想借三四十萬美元的話，我們也會樂意的……”
“請不必為我操心。事情是這樣的，我來貴行之前，問過幾家金庫，他們保險箱的租金都很昂貴。所以嘛，我就準備在貴行寄存這些股票，租金實在便宜，一年隻需花6美分。”
普通人的思維都是線性思維，從一個角度出發，得出單向的結論，而案例中猶太人卻反其道而行之，運用逆向思維，從反方向入手做文章。
逆向思維要求人們看問題不隻是從一個角度、一個方向出發，而要從不同的角度探討事物存在和發展的多種可能性。運用逆向思維，有利於改變人們直線式的認知模式，能迅速激發人們的思維熱情，從而大大提高思維能力。作為創業者，運用逆向思維，能改變你的行為方式和管理模式，對於提高管理效能大有裨益。
第二年，李書福就從父親那裏借了2000元錢，自己開辦起了照相館，由於照相館有特色，符合廣大群眾的要求，所以生意異常興隆，李書福也淘到了自己的第一桶金。
李書福不為暫時的小成功所迷惑，他決定開創真正屬於自己的事業，這樣他選擇了電冰箱。李書福的“北極花”冰箱廠取得了成功，經濟效益非常好，一年的營業額可達四五千萬元。冰箱為李書福帶來了巨大的利潤，他的事業可以起步了。可是由於國家改革的調整，李書福不得不放棄電冰箱的生產。於是李書福就把電冰箱廠無私地捐給了當地的政府。
後來，李書福成立了裝潢材料廠，主要生產鎂、鋁曲板，年產值5億元，利潤超過5000萬元，可以說這時李書福的事業才開始騰飛，就在這時，海南的房地產熱引起了李書福的注意，但是這次海南的投資讓他嚐到了失敗的滋味，一年就損失了五六千萬元，可倔強的李書福並不服輸，他說：“這隻是暫時的失敗，我還會慢慢的發展起來的，沒什麽。”
李書福抓住摩托車市場疲軟的時機，進軍摩托車市場，開發出國產豪華型踏板摩托車，取得了成功。
有了裝潢材料和摩托車帶來的豐厚利潤作為堅強的後盾，李書福決定進入家庭轎車領域。李書福製造轎車的想法一提出，馬上招來身邊所有人的反對，包括一起創業親兄弟的堅決反對。他們無法接受李書福的提議，他們甚至認為李書福已經讓成功衝昏了頭腦。
李書福有自己的理由：“世界汽車：正業已形成了非常成熟的技術，完全可以為我所用，隻要有錢，就可買來技術和零配件，請來人，設計出好的產品。我心意已決，我負全權責任，哪怕傾家**產，頭破血流，我也要幹!”
李書福到省裏找到相關部門，要求生產汽車，主管官員立刻瞪大了眼睛，好像遇到了一個令人不可思議的“瘋子”。主管官員不同意。李書福打著生產摩托車的旗號，籌建吉利豪情汽車工業園區。如果最終拿不到汽車生產權，數億的投資都會付之東流。
為了得到轎車的生產權，李書福一次又一次的北上。在祖國的首都北京，他四處奔走呼號，可仍沒得到批準。一次偶然的機會讓判了“死刑”的李書福柳暗花明，司法部下屬的一家四川小客車廠瀕臨倒閉，李書福經過多方的努力，終於合作成功。李書福終於拿到了小客車和麵包車的生產權。
李書福的汽車終於生產出了第一輛車——“吉利豪情”。李書福把“吉利豪情”的市場價格定在了47900元，吉利豪情成了中國汽車市場上最便宜的車。
正當李書福以為吉利的前途充滿光明時，國家改革變動，從2001年5月起，隻有那些上了公告的企業和車型才允許生產。顯然吉利以後都不能生產車了。要想繼續生存下去，唯一的辦法就是獲得生產轎車的資格。
時間推到2001年10月30日，在第六批公告中李書福終於看到了自己的吉利6360型車，一直被當作野孩子的吉利終於有了自己的名分，成為國家汽車定點的生產基地之一。
李書福一激動，吉利的全線產品全部降價10％，其中價格最低的轎車，跌破了4萬元!吉利豪情出現了排隊搶購的壯觀景象。然而不到4萬元的車價卻讓過慣了舒坦日子的國企轎車巨頭們頭痛不已。於是，有人開了頭一炮：“他李書福有什麽能耐?3萬元能造出什麽轎車?肯定是用廢銅爛鐵打的。”一時天下聞檄而動，紛紛討伐吉利車，紛紛的石塊，砸向吉利、砸向李書福。一個大型國有汽車集團的老總，還在人民大會堂這樣戲謔：“沒有一不怕苦，二不怕死的精神，就別開吉利車。”這讓李書福很難過，有人說他快瘋了，他逢人就說自己是怎樣用了3萬元造出車來的，沒有人信它，後來他沉默了。讓市場來檢驗一切，各種流言才逐漸平息下來。
到了2001年底，吉利車的銷售才開始火起來，豪情和美日在北京市場裏可以每月賣到200多輛，全年吉利的銷售量可達3萬輛，這對一個民營企業來說是相當不錯的了。
李書福終於可以開心地笑了。
逆向思維的方式絕非簡單的“倒行逆施”，而是一種以退求進、變負為正的高明決策藝術。它的高明之處就在於並不局限於在一條直線上作逆向選擇，而是在多層次、多視角下進行反觀，從而對商業人士提出更高的實踐要求。逆向思維的決策藝術要求商業人士決策時，以銳利的目光、敏捷的思維去看問題、捕捉商機，對事物進行逆向的創造性思考，從現實趨勢中開拓出嶄新的思路。別人想著怎樣造車，你卻想著怎樣搭個順風車；別人想著此路不通，你卻能看到修路正好是有利可圖；別人想著怎麽往籃子裏裝菜，你卻想著怎麽賣籃子……思路決定出路。有了新的與眾不同的思路，就有了企業的廣闊前景。雖然說反其道而行之有悖於常理，需要創業者有過人的膽識，但隻要你用心去揣摩市場就會有好的業績。
9．做好企業的危機管理
“心存危機者才能生存”，這是英特爾總裁安迪·格羅夫送給全世界商業人士的最好的經營理念，也是他一生經營管理經驗的概括總結，更是英特爾風雨三十年的實踐結晶，這句話充分揭示了英特爾一直執標準芯片之牛耳幾十年而不倒的真諦。
此時，格羅夫敏銳地意識到危機的來臨，他發覺英特爾已經處在一個至關重要的“危機轉折點”上。格羅夫為了拯救英特爾，含淚放棄了自己發明的存儲器市場，轉而開發微處理器，並在當年研製出386芯片，次年上市；四年後，推出了486係列。此後，英特爾推陳出新的速度越來越快，不久之後586係列誕生，到了1997年，英特爾又推出奔騰係列芯片。通過這一係列的技術創新，英特爾牢牢把主動權掌握在了自己的後裏，把競爭對手甩在了身後，創造了一個“英特爾神話”。
和格羅夫類似，比爾·蓋茨也說過：“微軟永遠離破產隻有12個月。”微軟也曾有過由於缺乏危機意識而險些遭到滅頂之災的經曆，在1994年國際互聯網絡崛起時，微軟遭受了來自全世界的挑戰，各大IT公司包括IBM在內，紛紛以發展網絡技術及相關產品為契機，向微軟發動攻勢。而此時的微軟並沒有準確預測到網絡技術及產品的巨大前景，等到他們發覺這一領域的巨大價值後，網景已在瀏覽器市場占據了80％的份額。好在微軟憑借著雄厚的資本，保住了自己的市場。此後，微軟的危機意識被激發起來，加快了技術的改革和創新，引領著整個業界的潮流。
PC機市場上的新霸主戴爾公司總裁戴爾說得更直接：“我有的時候半夜會醒，一想起事情就害怕，但如果不是這樣的話，那麽你很快就會被別人幹掉。因為他如果比你更厲害，比你更害怕得睡不著覺，你就會被他幹掉。所以我們有時候要自己創造危機，要創造自己的挑戰，即使這個市場沒有對手。”
沒有危機意識是一個商業人士最大的危機，孟子在兩千多年前就告誡我們“生於憂患、死於安樂”，危機與安樂是如影隨形的，危機是普遍的，更是客觀存在的。如果商業人士不能預先意識到危機，就會使企業陷入危機，並在競爭中處於不利的地位。
沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。請記住，隻有心存危機者才能生存。
德國奔馳公司董事長埃沙德·路透也是一個具有強烈危機意識的人。當你走進他的辦公室時首先映入眼簾的是一幅巨大的恐龍照片，在這幅照片下麵寫著非常醒目的一行大字：“在地球上消失了的，不會適應變化的龐然大物比比皆是。”
未來是不可預測的，而人也不是天天走好運的，正是因為這樣，我們才要隨時具有強烈的危機意識，在心理上及實際行動上有所準備，才好應付突如其來的變化!如果沒有準備，不要談應變，光是心理受到的衝擊就會讓你手足無措!有危機意識，或許不能把問題消除，但卻可以把損害降低，為自己找到生路!
時刻保持危機意識就會迎來“生機”，沒有危機意識就會麵臨“殺機”。秦池沒有危機意識，一味地要“闖大市場、幹大事業、創高效益”，可是企業在“創高效益”的同時沒有預見到市場存在的潛在危機，更缺乏危機出現後的應變能力，在奪得中央電視台“標王”後，轟然倒塌，退出了酒業競爭舞台。
餘秋雨曾經說過：康雍乾盛世的衰亡——清朝乃至中國的整體曆史悲劇，就在乾隆這個貌似全盛期的皇帝身上，在山水宜人的避暑山莊內，已經釀就。
強烈的危機意識可以造就成功的神話，同樣，危機意識的缺失就有可能使強大的巨人毀於一旦。危機不會眷顧任何企業，一個組織越是滿足於過去的成就，就容易忽略競爭環境的變化，而喪失危機意識。缺乏危機意識的企業，其變革的意願就越小，創新的動力就越不足，也就越可能在競爭的洪流中遭受挫敗。昨天的輝煌不應是今天的資本，今天的贏家也不一定就是明天市場角逐中的王者。
對危機意識進行培養是企業抵禦危機侵害的有力武器，那麽創業者怎樣培養危機意識呢?
第一，樹立全員憂患意識。要培養企業全體員工的憂患意識，商業人士首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。
第二，設立危機管理的常設機構。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯係渠道，當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。
第三，建立危機預警係統。企業的危機是企業內外環境出現問題造成的，因此，在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下征兆時，就有必要讓決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業商業人士形象不利的輿論越來越多；受到政府、新聞界或同行業人士的異乎尋常關注；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多；企業的運轉效率不斷降低。
第四，製訂危機管理方案。對於一個企業來說，有效的危機管理可以防止危機的出現或改變危機發生的過程。實施危機管理時，應考慮以下幾個方麵的問題：檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在影響；確定公司對各種問題的應對態度；決定對一些需要解決的問題采取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監控行動結果；獲取反饋信息，根據需要修正具體方案。
第六，建立並維護良好的媒體合作平台。定期與媒體進行溝通，獲得媒體的信任與支持。
第七，加強企業內部傳播流程管理。企業在適當的時候可以進行危機預演，讓內部人員熟悉發生危機時必須要做的事情。
一個國家如果沒有危機意識，這個國家遲早會出問題；一個企業如果沒有危機意識，遲早會垮掉；一個人如果沒有危機意識，必會遭到不可測的打擊。創業者如果沒有了危機意識，危機就會像決堤的黃河水一樣席卷而來。危機並不可怕，沒有危機意識才是最大的危機。這句話，對於所有創業者來說都應該是一句醒世警言。