一個好的團隊是創業成功的基石。在當今快速變化的社會環境中，依靠個人的單打獨鬥往往不能獲得最終的成功。一個優勢互補、彼此信任的團隊才能造就一個成功的企業。
1．組建自己的創業團隊
擁有一支精良團隊對創業成功究竟有多大的決定性呢?古今中外的商界經驗告訴我們：創業者之所以多遭破產厄運，最主要的原因在於他們缺少一支優秀的創業團隊。可以說，失敗的創業者從創業一開始，就奠定了創業失敗的命運。我國唐朝著名詩詞家邵謁有雲：“才靡人用，大廈失巨楹。”可見發現人才、使用人才有多麽重要。
怎樣認識和了解別人，選拔出真正有才幹的人，是創業過程中最重要的問題之一。知人者，才能善任。古語有言：知人則哲，唯帝其難。要會用人，就得知人。不知人就不能很好地用人。毛澤東先生說：“管理者的首要職責是選對人，用對人。”若能選拔一個有潔癖的人做清潔工，比找一個普通人通過培訓、考核、監督等製度管理要強很多，足以說明選人的重要性。這要求創業者要有識別人的能力。
華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對於營銷人員來說，華為更熱衷於用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。
校園招聘第一步：校園推介會。
每年的11—12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校聯手的結果，由於現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校願意為華為提供一個舞台。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然後是安排一兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最後就是接收簡曆了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會的畢業生每人提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。
校園招聘第二步：筆試。
麵試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡曆中選取一些符合公司要求的畢業生，並通知他們來筆試。
筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。複試隻要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。
校園招聘第三步：麵試。
經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加麵試。麵試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。麵試的內容涉及專業知識、個人的知識麵和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為麵試的主要內容就會涉及該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人並能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。
麵試會有好多次，因為一個麵試官不可能對應聘者進行完全的了解。對於銷售人員的麵試來說，一般開始的時候麵試的是專業知識方麵的，麵試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的麵試是有關個人素質方麵的，麵試官主要是人力資源部的專家。最後環節的麵試官是市場部裏的中高層人員，他們擁有最終的決定權。
整個麵試過程要持續2—5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。
校園招聘第四步：公司考察和聚會。
麵試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節中的一個必演節目就是現場簽協議。華為要在競爭對手招聘之前就把人才圈到自己的懷裏，不給競爭對手任何喘息的機會。
闖過以上四關的畢業生，隻要不發生什麽意外，他們就能在畢業之後帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。
選人是成功創業的根本所在，選人是創業者的基本職責。從整體上說，創業團隊需要具備五個基本要素，可以稱之為“5P”。
第一是目標(Purpose)。
目標是一個團隊的靈魂。每一個創業團隊都應該有一個既定的共同目標，為團隊導航，幫助團隊定位，引領團隊朝著一個目標前進。沒有目標的組合不能稱之為團隊，也就沒有存在的價值。目標在創業企業的管理中往往以遠景、戰略的形式出現。
第二是人(Person)。
人是最具有創造性和能動性的資源，因此也是創業團隊的核心力量。目標是通過人員來實現的，所以正如開篇所提到的，人員選擇是創業團隊中最重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調，還要有人監督整個過程的進展，不同的人通過分工來共同完成創業團隊的目標。人力資源是所有創業資源中最活躍、最重要的資源。所以必須充分調動各種資源和能力，將人力資源進一步轉化為人力資本。
第三是定位(Place)。
我們這裏提到的定位有兩層含義。首先是團隊本身的定位，創業團隊在企業中處於什麽位置，由誰決定，選擇怎樣的成員，創業團隊最終應該對誰負責，以及采取什麽方式激勵下屬等。其次是個體定位，也就是創業者本身的定位。團隊中的每個成員各自在團隊中扮演什麽角色，是製定計劃還是具體實施還是進行監督，在創業中，由誰來出資，誰來負責具體管理，誰來執掌財務大權……這些定位問題都是在創業初期組建團隊時需要考慮的。
第四是權限(power)。
創業團隊中，每一個人的權限是什麽，領導者擁有什麽權力，這往往與團隊發展階段與創業實體所在的行業有關。一般來講，創業團隊越成熟，領導者擁有的權力相應越小，而在創業團隊發展的初期階段領導權相對比較集中。高科技實體多數是實行民主的管理方式。
第五是計劃(Plan)。
計劃同樣有兩層含義。首先，目標的最終實現，需要一係列具體的行動方案，因此計劃也就是達成目標的具體工作程序；其次，按計劃進行可以保證團隊的順利進度，隻有在計劃的良好操作下，團隊才能一步步貼近目標，最終實現目標。
當你聚合了自己的創業團隊後，不要忘了給這支團隊配一個優秀的“龍眼”。群龍無首的團隊從來不會勝利，沒有明智的領袖人物，哪怕是由再多的精英組成的創業團隊也會在迷失和茫然中失去競爭力。在刨業團隊中，最核心的一員就是經營上的掌舵人——首席執行官(CEO)。CEO的管理能力決定了企業的命運。
首先，CEO一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，並且要使所有人在企業初創時就有每天長時間工作的準備。任何人，不管他的能力有多麽強，如果對創業事業信心不足，都是無法適應創業的需求的，而且還可能成為一種消極因素，對團隊內其他成員產生負麵影響，在某些時候給團隊帶來致命的打擊。創業初期，整個團隊或許每天16個小時都在工作，連睡覺做夢都繼續夢到工作，這就是一開始的狀態。所以對事業的熱情和信心應該是CEO選擇成員時必須首要考慮的。
其次，CEO一開始就要建立一套有效的考核方案，對成員的工作績效定期進行有效考核。另外還需要有一個員工能力發展計劃，幫助員工在工作中，在企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力，這樣的發展計劃或許比豐厚的薪酬更能吸引到高素質的員工。此外，每一個創業團隊在經曆一定時間之後，都會麵臨著大洗牌的痛苦經曆。當初新東方就是經曆了洗牌的陣痛之後，才改變核心人員各自為政的尷尬局麵。對於創業企業來講，在創業初期人員變更是很大的問題，但是即使難也必須換。作為CEO，為了企業的長遠發展，要有果斷換人和洗牌的勇氣。公司不是某個私人的，而是大家的，在這個時候就一定不能顧及私情，要為大家共同的利益謀求更好的團隊發展。
2．選擇好你的合作夥伴
你要在事業上取得成功，就得找到可以合作的夥伴或者支持者。科學家們研究發現，大雁之所以能夠長途飛行就是因為群體協作的原因，成群的大雁“V”字型飛行，比一隻大雁單獨飛行能多飛出百分之十二的距離。人也一樣，隻要你能跟你的夥伴合作而不是互相幹擾爭鬥，那麽，你就可以發展得更快、更好、更遠。
創業之初我們往往會選擇誌同道合的朋友或自家親戚作為合夥人。在這種情況下，一方麵礙於情麵的考慮，一方麵也處於對合夥人的信任，很多敏感而利益相關的問題都模糊處理了，但到事後出現糾紛時卻後悔不已。其實，親兄弟也要明算賬，大家坦誠以待，把敏感的利益問題事先協商好，更有利於在以後的經營過程中相互配合與協調。否則各打各的小算盤，對企業的整體發展也非常不利。
王京文19歲從江西財經大學畢業後，就到國務院事務管理局財務司工作，認識了廈大的蘇啟強。隨後兩人於1988年一起辭職下海，創辦了“用友財務軟件社”。兩人從別人那裏借了5萬元，買了一台長城電腦，白天出去推銷軟件或做用戶服務，晚上回來編程序。在兩人的共同努力下，用友飛速發展，但到了1993年，兩人在是否搞多元化的問題上產生了衝突。
麵對用友這樣具有巨大潛力的企業，兩人分家的時候卻出乎意料地和平。這主要得益於兩人雖然在生活上是死黨，彼此也非常信任，但在創業之初還是以產權明晰的個體工商戶形式注冊的，公司創辦時就有明確的投資協議，規定了誰的股份是多少，以及準確的比例。更重要的是在創業之時，他們就明白總有一天他們會分開走，錢確實重要，但更重要的是信用。用他們的話說就是：“用友是共同的成果，是誰的就是誰的。”
在我們習慣了每一次企業創始人分手的腥風血雨之後，王京文和蘇啟強的平靜應該可以給我們帶來更多的思考。創辦企業之初，大家集中力量使企業能夠正常運轉起來，有著共同理想的人容易患難與共。但是企業正常運轉後，關於公司以後的發展方向，公司利益的分配，公司的日常管理等等，不同的合夥人也許就會產生不同的想法。其實這些是無關乎人品道德的，但是同樣會導致各種糾紛的產生。所以如果先小人後君子，大家一開始就算得更清楚一些，減少一些曖昧不明的地帶，對於合夥人，對於企業的發展都是有好處的。
合作就像婚姻，它是你騰飛的起點，是你發達的基礎。好的婚姻使人幸福有加，好的合作使人飛黃騰達。有好的合作夥伴是人一生的幸運，不相宜的合作夥伴則使人兩敗俱傷。
所以，選擇合作夥伴，應該注意以下原則：
（1）為什麽我們選擇合作
當我們創業者不得不選擇合作者的時候，我們選擇合作！因為合作可以使項目很好的發展實施，合作可以使我們合作雙方資源共享，合作可以使自己變得更強大；合作包括：項目與項目的合作、項目與人的合作、項目與技術的合作、項目與資金的合作、項目與社會資源的合作等。
（2）合作目的與目標
商業合作需要相同的目的和目標，有了一個共同的創業目標，才能走到一起來，所以目標的正確與合作有很大的關係！也是能否找到合作夥伴的關鍵，利益的合理分配是合作夥伴選擇你的主要，當中，合作夥伴對你的項目的可操控性人的因素會很注意！當你有了任何一種資源的時候，在選擇合作者，看中的合作夥伴必然有很好的可合作資源，這種資源就是你的合作目的，目標是在行業上的地位，有了清楚的合作目的和目標，合作才能成立。
（3）合作夥伴的職責
在合作初期，創業合作者要明確合作夥伴的各自職責，不能模糊，要能拿出書麵的職責分析，因為是長期的合作，明晰責任最重要，這樣可以在後期的經營中不至於互相扯皮，反目成仇，好多的創業合作中會有問題，就是因為責任明細不夠！
（4）合作過程的投入比例利潤分配
合作投入比例是合作開始雙方根據各自的合作資源作價而產生！因為投入比例和分配利益成正比的關係，也要書麵明細清楚；當然根據經營情況的變化，投入也要變化，在開始的時候，就要分析後期的資金或者資源的再進入情況。如果一方沒有融資的實力，那另一方的投入會轉換成相應的投資占有股，來分配投入產出的利益！根據合作雙方約定的書麵分配合同，分配雙方的利潤。
（5）合作方的退出機製
合作要想好不合作，當一方退出，什麽時候退出，退出時的投入比與退出比的比例，以及怎樣補償，是誰承擔？這些要提前書麵明晰，簽到合同裏，項目的後期合作雙方都能順利的結束不必要的瓜葛，不要意氣用事，以為大家是朋友不必計較的心態！合理的退出機製是合作的很重要的組成部分！
（6）合作過程摩擦的預防
合作雙方之間得摩擦主要是後期經營權和利潤分配的矛盾，合理的安排合作職責，明晰合作雙方的利益，保持一個良好的經營合作氛圍，預防摩擦，重視摩擦，解決摩擦！良好的合作心態是解決摩擦的方法！
（7）合作之間建立商業信任
由於合作者初期的合作關係的原因，合作重情！把一些合作細節都模糊，這樣作法是不正確地，等有問題出現的時候，沒有一個根本的辦法解決，互相攻擊，留下一堆亂攤子，隻能靠各自道德和情誼解決！把朋友和親人之間的合作要建立在商業的基礎上，用商業的解決方法去解決合作糾紛，避免糾紛，一切的合作細節都提前預防，提前明晰！一切合同化！創造一個良好的合作的平台！
3．好團隊要有好製度
俗話說：沒有規矩，不成方圓。團隊建立起來，如果沒有製度的約束，僅靠人情和道德的維係，很快就會陷入混亂之中。製度的重要性在於使每件事情都能夠有章可循，從而有效地規範員工的行為。製度的不完善往往會讓不法之徒有機可乘，最終造成公司的損失。
有7個人組成的小團體，其中每個人都平凡而且平等，但不免自私自利。他們想通過製定製度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但並沒有稱量用具。
大家試驗了不同的方法：
方法一：指定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多。於是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗裏的粥最多最好。結論是：權力會導致腐敗；絕對的權力導致絕對腐敗。
方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中隻一天吃得飽而且有剩餘，其餘6天都饑餓難挨。大家認為這種辦法造成了資源浪費。
方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。
方法四：建立一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和製約機製。公平基本上做到了，可是由於監督委員會常提出種種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。
方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最後一個領粥。令人驚奇的是，在這個製度下，7隻碗裏的粥每次都是一樣多。這是因為每個主持分粥的人都認識到，如果7隻碗裏的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。
現代經濟學是這樣表述的：製度至關重要，製度是人選擇的，是交易的結果。好的製度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之讚歎。
通用電氣前首席執行官傑克。韋爾奇說：“製度是企業文化的一個重要組成部分，一個成功的企業往往也有一套完整的製度文化。，’海爾的成功模式是什麽?經過多年的研究，企業研究機構給出答案是“管理製度與企業文化緊密結合”構成的管理體係。這一體係運行的具體模式是：“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，製定保證這種人物與事件不斷湧現的製度與機製。”正是最後形成的製度與機製，保證了員工對“理念與價值觀”的廣泛接受並認同。
海爾對紀律和製度的重視是有曆史的。熟悉中國曆史的人都知道，20世紀七八十年代的工廠，管理混亂，車間往往成了雜貨堆、垃圾場，有時甚至就是糞堆。也正因為如此，現如今看海爾當時的規章製度才覺得好玩和好笑=張瑞敏進駐海爾不久，為了加強管理，製定了“十三條”管理規則。包括如下內容：在工作時問不準抽煙喝酒，不準打牌聊天，還不準在車間大小便。然而，海爾就是從當初的小事管起，到現如今形成了完整而規範的管理體係。
現如今在海爾，每個人都有明確的崗位職責，一個人如果連續幾次對自己的職責搞不清楚的話，就有可能被降職或辭退。嚴明的紀律使得海爾形成了有條不紊的工作流程，就像海爾強調“紀律之美”獲得的效果一樣，海爾也以規範的運作和嚴明的紀律享譽世界。
製度對企業如此重要，但是製定了製度不執行，或者執行過程中允許有貓膩，可以打折扣，這樣的製度就隻是一紙空文而已。為了保證企業製度能夠很好地執行，可以從以下幾個方麵考慮：
首先，製定的製度要有科學性、係統性、全局性。
實踐證明，有些製度之所以得不到很好的執行，其根源在於製度本身缺乏係統性、有效性和可操作性，甚至出現製度與製度之間相互矛盾的問題。在工作中，我們經常會碰到個別單位把製定製度當成了開藥方，頭痛醫頭、腳痛醫腳，導致製度的淩亂、瑣碎甚至衝突，無形中削弱了製度的執行力。因此，製度不能光停留在想法中，從製定開始就必須明確“立法”“執法”的主體，既製度由誰來製定，由誰來監督執行；要有明確的部門，進一步規範規章製度的製定程序和管理程序，避免出現各個部門在製定本部門的製度時不是站在企業層麵的大局角度，而是站在本部門利益角度去製定製度。同時，在製定製度時，一定要有長期、全局觀念，製度中每個條文的涵義一定要準確、嚴謹、規範、適用，可操作性要強，不能含糊其辭、模棱兩可，壓縮製度的“彈性空間”，減少人為主觀因素。
其次，完善企業獎懲機製。
管理大師西蒙指出，人的行為模式分為兩種，一種是“刺激一反應”型習慣模式，一種是“猶豫一抉擇”型邏輯模式。他認為，人們的大部分行為是由習慣模式支配的，是被條件限製的適應性行動，也就是說，人們需要機製、製度約束的“刺激”，才能形成良好的行為習慣。因此企業各項活動都要實現製度化管理，使各項工作有章可循、行為有據可依，從而規範員工的行為方式，使之遵循既定的規則操作執行。獎懲機製建設要以完善崗位競爭、薪酬改革、績效考核、培訓提高、職業發展五項機製為內核，重點以績效考核為軸心，有機融合各項機製，理順其內在關係，繼而轉換成製度，清晰地描述各項工作獎懲考核標準，形成企業獎懲機製管理閉環係統。
第三，建立溝通反饋機製。
有效溝通是提高團隊製度執行力的法寶，通過各種有效溝通渠道加強團隊之間的溝通是製度反饋的前提。這裏所說的有效渠道例如開通員工論壇網頁和員工電子信箱，員工可以通過網絡暢所欲言。通過交流，可以實現各級管理者與廣大員工的直接溝通，達到言路暢通、集思廣益的效果；不但增強了員工之間的信任和合作，也可以不斷擴張企業製度整體執行合力，使公司的戰略目標執行落地更加暢通無阻。
4．用共同的目標凝聚人心
日本鬆下電器的創始人鬆下幸之助曾經講到，中層經理一旦進入鬆下，就會被告知鬆下未來20年的願景是什麽。首先告訴他鬆下是一個有願景的企業；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，製訂自己的生涯規劃，使個人生涯規劃立足於企業的發展願景。
在鬆下公司剛剛創業不久，鬆下幸之助就為所有的員工描述了公司的願景，一個250年的願景，內容是這樣的：
把250年分成10個時間段，第一個時間段就是25年，再分成3個時期：
第一期的10年是致力於建設；
第二期的10年是“活動時代”——繼續建設，並努力活動；
第三期的5年是“貢獻時代”——一邊繼續活動，一邊用這些建設的設施和活動成果為社會做貢獻。
第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代，同樣的建設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第十個時間段，也就是250年之後，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。
就正因為這一願景，激發了所有人的**和鬥誌，讓所有人都誓死跟隨他。
見過天上在飛的大雁嗎?一群大雁在飛行的時候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁裏麵誰是領導呢?有人說是領頭的那隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會采取什麽樣的行動呢?是繼續飛行還是一團亂麻?實際上，大雁們會在失去領頭雁的那一瞬間會出現混亂，但是它們就會在非常短的時間內重新產生領頭雁並且很快地恢複陣形繼續飛行。有人就在思考，為什麽大雁可以如此從容地麵對這麽大的一件事故?其實原因就在於它們有一個共同的願望，也就是我們所說的共同願景。它們向往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環境的南方，這就是它們飛行的需求。其實，在飛行過程中，不存在什麽領導，它們願意自發自覺的組成隊列努力飛行，就是因為在它們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麽才可以讓員工們自發自覺的努力工作呢?答案也是願景，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風雨交加，即使麵對獵人的追殺，它們也願意拚搏下去，隻因為它們心中那一片極致美麗的願景。
日本製紙集團深入了解世界經濟的動向，認為世界經濟在冷戰結束後的15年中迅速發展，與此同時，隨著貿易限製的放寬、無國境的物流以及信息流通的加快等，大大促進了市場的平均化發展。在此期間，發達國家的經濟發展減緩，並且近年來的物價呈現通貨緊縮的狀態。
日本國內的情況，由於日本出生率的下降，以2006年為頂峰，出現了曆史上首次人口減少的現象，預計到2015年為止，65歲以上人口的比例將大幅度增加，由現在的19％增長到26％。人口減少與老齡者增加，給日本的國內市場以及勞動環境等多方麵帶來了很大的影響。另一方麵，由於最近中國經濟的迅速發展，以原油為主的國際原材料產品需求有持續增長的趨勢，但產品價格卻因企業競爭的日益激化而難以提價。
其次，日本製紙集團深入了解世界紙張市場的動向。世界紙張市場的生產與消費依然保持持續增長的態勢，可以說紙張、紙漿產業是一個增長型的產業。目前，產品的生產、消費中心正在由北美、西歐逐漸轉向亞洲。雖然日本國內市場的消費有限，但關注市場增長最快、今後也將不斷擴大的亞洲紙張市場的動向，對本集團來說是不可欠缺的課題。
再次，日本製紙集團深入了解本集團所麵臨的產業困境。日本的紙張、紙漿產業麵臨著競爭激烈的產業環境，尤其是麵對中國紙張、紙漿產業的急速發展以及全球性的競爭。這對本集團來說，既是威脅，也是機遇，集團必須適應激烈變化的市場需求。此外，在日本國內，紙張品種等方麵，進口紙有增加的苗頭。
在全球範圍內的環境及資源問題方麵，依靠企業的綜合實力能否製定出有效治理CO2的對策，展開植樹造林等，已成為在全球範圍內決定企業優勝劣汰的關鍵。本集團在經過合並與經營整合後，在日本的紙張、紙漿行業起到了代表性的主導作用。目前，正推行的第一個中期經營計劃(2003—2005年度)，致力於經營體製的完善與企業素質的提高，最終結果是在計劃實施的最後一年，集團的帶息負債餘額、人員體製等各方麵達到預計的目標。
日本製紙集團據此確立了新的目標與遠景。本集團在日本國內已打下了堅實基礎，並在地理環境上具有毗鄰快速增長的亞洲市場的優勢。今後，在更加激烈的經營環境中，本集團為了在國際競爭中立於不敗之地，保持持續增長，就必須承受更強有力的競爭及應對市場的變化，打造更堅實的經營基礎。為了確保國內業務取得穩定的高收益以及全麵開展海外的業務，實現下一個十年計劃，日本製紙集團製定了“集團2015年遠景規劃”，這也是該集團今後的運營方針。
成功的管理者關注成員的個人目標，洞察其深層次基礎，運用充分的傾聽、征詢、尊重、說服及個人魅力等等能力和技巧，從而將個人目標轉化為群體目標。對未來的目標能有個清晰、明確的看法，是現代管理者的遠見力在發揮著至關重要的作用，它絕對是不能缺少的。因為遠見能夠決定管理者的工作能力，它能描繪出未來前景的具體樣子，來點燃人們的工作熱情，驅使人們不斷地向前進取。
一般而言，團隊遠景規劃描繪的是團隊未來發展的藍圖，即團隊前進的方向、團隊的定位及將要占領的市場位置及計劃發展的業務能力，是團隊最終希望實現的美好前景。在未來的5～10年或更長的時間裏，團隊究竟要成為什麽類型的團隊?在團隊決定進入的業務領域究竟要占領什麽樣的市場位置?團隊管理者對這兩個問題的清晰回答就構成了團隊的遠景規劃。明確的團隊遠景規劃是製定戰略的前提條件。如果團隊前進的方向尚不明確，也不明確為在競爭中獲得成功需要建立哪些能力，那麽團隊戰略製定及經營決策便缺乏明確的指導，就像在黑暗的大海中航行的輪船缺乏燈塔一樣，因而根本不可能取得成功。
因此，對於團隊遠景規劃的製定要遵循以下三個步驟：
首先就是要對團隊進行SWOT分析，所謂SWOT分析即Strength(強)、Weakness(弱)、Opportunity(機會)、Threat(威脅)，就是分析團隊的優勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什麽地方，市場狀況等，還要考慮到團隊成員的自信心等；然後基於分析的結果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結果下，在未來的三五年或是更長時間，團隊要達到一種什麽狀態，並描述這種狀態的藍圖、圖像。例如“GE永遠做世界第一”，這是通用電氣公司希望未來達成的狀態；最後，當團隊的遠景規劃一旦定位，必須正式告知團隊全體成員：“這是我們的遠景規劃，我們一定要這麽做”，以將團隊的遠景規劃推至團隊全體成員的心中，以推動他們為實現團隊遠景規劃而全身心奉獻。
當然，在製定團隊遠景規劃時，要注意既要立足現實，又要具有前瞻性和科學性，而且遠景規劃必須具有激勵性和可實現性，唯有這樣，才能使團隊的遠景規劃真正孕育無限的創造力，激發團隊強大的動力。
一個成功地、優秀的、偉大的創業者，在創業的開始，必須完成的第一件事就是為自己和企業確立目標，清晰地感受自己的責任。創業者應當能夠看得夠遠、看得夠清楚，而且能在驚濤駭浪之中、霧氣迷茫之時挺身站立，迅速做出決策，朝著正確的方向前進。帶領大家奔向目標，奔向勝利。
5．團結就是力量
“團結就是力量”這句話，被現代中國人說得多了，有人便認為此話俗了，其實它包含著顛撲不破的真理。為什麽“人和”具有如此之大的功效呢?道理很簡單：四個人拉一輛車，要是朝一個方向用力，就會順利地啟動車輪，到達目的地。如果四人各朝一個方向用力，就難以使車輪轉動。
一個組織在生存發展的過程中，必然要協調兩種關係：一是組織與外部環境的關係(即如何適應環境)；二是組織內部的關係。協調內部關係是協調組織與外部關係的基礎。組織內部關係不外乎兩類，即人與人的關係和人與物的關係。其中人與人的關係占據主導地位，這一關係處理得好，對處理好人與物的關係有著保證作用。所謂“人和”。有兩層含義：其一，團結一心，感情融洽；其二，配合默契，協調動作。這也是組織內人與人關係協調的兩個重要標誌。也可以說，人和就是人與人關係的協調。
在中國女排與世界明星隊的比賽中，論實力，中國女排不過三、四個叫座的球星，而明星隊則顆顆耀眼。但整體並不等於個體的簡單相加，一個球隊在具備了一定實力後，取勝的關鍵在於團結一心，密切配合，這正是中國女排的優勢所在。明星隊就不同了，她們臨時拚湊在一起，相互間缺乏足夠的了解，加上球星們都有較強的個性，已習慣於全隊圍繞自己所發揮的那種作用。一旦群星薈萃，多個核心集於一體，難以形成合力，甚至能量互耗，敗給中國女排就勢所必然。體育比賽也好，企業經營也好，都是團隊作戰、集體行動，都應該創設一個“人和”的內部環境。
要實現上下同欲，從根本上講，就是上下的利益必須一致，沒有共同的利益，僅僅依靠空洞的說教，充其量隻能是貌合神離。
在西班牙的巴利阿裏群島上，法國人曾開辦了一個多國服務公司，經營多年，卻囊空如洗，不得不撤離該島。其後，那些飯館、飯店、酒吧間的工作人員自己組織了一個合作社，合作社的主任既是管理者，又是端盤上菜的堂倌。按規定，管理者最高工資不得超過清掃工的一倍半，大家利益一致，工作十分賣力，生意非常興隆，一年中賺取了7000比塞塔。合作社上交的稅金是西班牙同行的兩倍，每個職員除了領取工資以外，年終還得到了巨額獎金。
從當今社會看來，強人與能人的區別，就在於強人知“道”，鬥能行“道”，使民眾、士卒，齊心協力，英勇作戰。企業經營者要使事業獲得成功，也要發揮群體力量，而這是能人所不能的。行“道”者要孚眾望，要有組織能力。
在創業的過程中，團隊的作用已得到越來越急切的重視。那麽，在創建的團隊中如何培養和建立團隊精神呢?
（1）要提倡員工對企業的奉獻精神和集體主義精神人們生活的意義不僅體現為社會對個人的滿足，而且更重要地體現為個人對他人、對社會的貢獻。人們通過共同創造，促進社會發展，這就需要人們對社會的貢獻。人的本質是潛在著的人的價值，人的價值是實現了的人的本質。對社會的奉獻精神是我們每個人對社會應該采取的生活原則和生活態度，是培育企業價值觀的重要方法，也是實現人的價值的途徑。
（2）確立員工的主人翁地位，營造“家庭”氛圍
在現代企業中要使每個員工樹立企業即“家”的基本理念。“家”是社會最基本的文化概念。企業是“家”的放大體。在企業這個大家庭中，所有員工包括總裁在內，都是家族的一員。其中最高經營者可視為家長。在大家庭中，所有人都被一視同仁，藍領工人和白領工人在待遇、晉升製度、工資製度、獎金製度、工作時間、在現場的穿著上都相同。所有員工都有參與管理、參與決策的權力。企業領導要特別重視“感情投資”，企業經理熟悉員工的情況，親自參加工家裏的紅白喜事，廠裏經常組織運動會、聯歡會、納涼會、懇談、野餐會和外出旅行等活動，有可邀請員工家屬參加。這樣可使個企業洋溢著家庭的和諧氣氛。工人以主人翁的態度和當家作主精神從事生產，對自己、對企業度負責，自覺遵守廠規廠紀，按質、按量完成生產任務和工作任務。正是在這種充滿**和創性的員工活動中，企業的價值才以確立，企業的經營目標才得以現，企業才得以不斷發展。
在市場經濟條件下，員工的命運和企業的興衰是緊密聯係在一起的。因此，企業應重視培養員工的愛崗敬業精神。員工有了愛崗敬業的精神，就會牢固樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的理念，顧全大局，自覺地與企業同呼吸，共命運，榮辱與共，真正從內心裏關心企業的成長和發展，並積極為企業的發展獻計獻策；員工就能夠吃苦耐勞，腳踏實地，忠於職守。勤奮工作，盡最大努力做好本職工作，把自己的專業知識和能力全部貢獻給企業，他們就會自覺地學習，刻苦鑽研文化知識和專業知識，努力提高技術水平和業務素質，從而為企業做更大的貢獻。此外，他們就會勇於開拓，不斷創新，不斷進取，不滿足現狀，不墨守成規，敢於走別人沒走過的路，從而推動企業不斷創新和不斷發展。同時，企業要培養員工的團結協作精神。俗話說，人心齊，泰山移，團結就是力量。企業領導要在企業內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。在團體內部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內耗外報。但強調“以和為本”並非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團結如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結如一人與別的車間一爭高低；一個企業團結如一人，與別的企業一爭高低。所謂競爭意識就是要提高一個集體的競爭能力。企業內部的“和”，也並非一團和氣，失誤不糾。要鼓勵員工參與管理，勇於發表意見和提出批評。企業要采取各種激勵措施，引導員工團結向上，增強凝聚力，使員工之間、員工和企業之間產生一體感，使得大家團結協作，同心同德，齊心協力，共同完成企業的經營目標。
總之，團隊協作精神代表了一個企業的基本素質，是企業發展繁榮的基本條件。“人心齊，泰山移”，員工的忠誠和積極性是企業生存和發展的關鍵，是凝聚整個企業的黏合劑。所以企業管理者要懂得關心每一個員工，從而營造出融洽的家庭氛圍，增強員工對公司的歸屬感。
6．把你的**傳遞給下屬
**是可再生資源，可以培育；**生生不息，可以互相感染。**是一種對團隊有益的“傳染病”。一套好的激勵製度，一個善於激勵的上司，一個充滿**的同事，都能讓一個團隊**彌漫，永遠充滿活力。
一個充滿**的人是我們可以依靠的力量和榜樣。在**的相互感染下，消極的人可以發現自身的不足，迷惘的人可以重新找到方向。
創業者和普通員工最大的差別就在於，一個真正的創業者不僅知道自己的責任，更能夠用自己的熱情激發出員工身上最大的能量。在這個過程中，他的行為理念會成為效仿的榜樣，從他的身上員工能看到美好的願景，並且共同分享成功的喜悅。從這個意義上說，分眾傳媒控股有限公司的董事長江南春注定會成為一個優秀的創業者。
不熟悉江南春的人都說他是個儒雅的管理者，熟悉他的人說他是一個擁有天才般思維的創業者，是一個充滿**的創業者。
大學時候，江南春的詩情和才華使他成了校園內的風雲人物。據說當時他特別喜歡在公眾場合露麵，無論到什麽地方，他都會成為現場最引人注目的明星。
當時的校友這樣評價江南春：他思路清晰，邏輯嚴密，回答問題針對性強，充滿趣味，極富感染力。這剛好與分眾傳媒幾位高層對江的評價不謀而合。
在分眾傳媒的管理團隊中，幾乎所有人都是被他的**打動而加入到這個團隊之中的。其中包括首席營銷官陳從容、副總裁嵇海容以及首席戰略官陳岩。公司營運副總裁張家維更是視江南春為自己的偶像：“他是一個很強勢的人，在他眼中沒有失敗，當他首次和我談到大賣場這一新項目時，就詳細解答了我的所有疑問。因為在很早的時候，這一項目就有人嚐試過，但是都沒有成功。但江南春說正因為沒有人成功，我們成功這才是最大的價值。他對成功的理解感染了我，於是我放棄了即將到手的期權，加盟分眾。江南春在很多方麵有獨到之處，如吸引人才，許多企業的手段是工資，這必將增加成本，而他不是，他是用精神感染大家，給我們描繪一個遠景，讓我們覺得目前的努力是有未來遠景的。
盡管早年癡迷文學的他最終沒能成為一個“把天下人的苦難視為自己苦難”的詩人，但是擅長感性思維的他對於事物那種近乎偏執的**卻並沒有被泯滅，反而能夠最大限度地感染周圍的人，這其中也包括自己的競爭對手。
“我們要愛我們的敵人，敵人也就消失了”，這是江南春喜歡的一句話，出自聖雄甘地之口。
在分眾傳媒和聚眾傳媒為了地盤爭得頭破血流時，聚眾傳媒的總裁虞鋒曾經有這樣的疑慮：為什麽要殺敵一萬、自殘九千呢?難道一定要在紅旗插到對方領土再回頭發現身邊已無人嗎?正是看準了這點，江南春在與虞鋒見了兩次麵之後，就讓一個潛在的敵人“消滅”了。在這個過程中，外界很難判斷究竟是誰感染了誰，但有一點是可以肯定的——對於雙方來說，隻有合作才是最好的解決方式。
成功的創業者一定具備領袖氣質，江南春將“領袖”定義為持續的**。“即便是在很多人表示懷疑時，仍然要保持**與信心。”他正是用這種持續的**推動著分眾傳媒走向更輝煌的未來。
對於團隊的管理者來說，隻有對自己所從事的工作充滿**，才會全身心地投入，才會激勵團隊不斷前進。團隊的管理者要成為一個優秀的“號手”，能吹起團隊前行路上響亮的“衝鋒號”，激起團隊工作的**與熱情，果真如此，那就是管理者工作的最大成功。那麽，團隊管理者如何才能當一個優秀的號手，激起團隊的**呢?
（1）自身**要足
正所謂用心靈感化心靈，用激晴點燃**。**是可以傳染的。那麽管理者自身的**顯得非常重要，管理者要成為團隊**的“感染源”。很多人喜歡看電視劇《亮劍》，劇中的團長李雲龍和政委趙剛有這麽一段對話：趙剛：我明白了，一支部隊也是有氣質和性格的，而這種氣質和性格是和首任的軍事主管有關。他的性格強悍，這支部隊就強悍，就嗷嗷叫，部隊就有了靈魂，從此，無論這支部隊換了多少茬人，它的靈魂仍在。
李雲龍：兵熊熊一個，將熊熊一窩。隻要我在，獨立團就嗷嗷叫，遇到敵人就敢拚命……
部隊這樣，企業也是如此，員工的工作**與企業領導有關，管理者自身如果沒有**，出現的情況很有可能就是其中的“將熊熊一窩”。領導有**，員工才會“嗷嗷叫”，這就需要管理者自身要充滿工作的**。
（2）自身底氣要足
管理者要成功地激起員工的工作**，自身底氣必須要足。管理者的底氣是什麽呢?其實最根本的就是管理者自身的形象及在員工中的良好聲譽。管理者在團隊中的可信度越高，工作的底氣就越足，激勵的效果就越好。管理者是團隊的領頭雁、排頭兵，他的思想覺悟、習慣作風、個人涵養在團隊建設中都起著至關重要的作用，管理者的形象不容忽視，這就需要領導時時處處注意自身的形象建設，要對自己常用“整容鏡”，整出自己實事求是的工作作風、腳踏實地的工作態度、令人信服的人格人品，整出自己領頭雁、排頭兵的風姿風采，使自己擁有在團隊中激勵的魅力和資本，增強自己的號召力。
（3）躬著身子“吹號”
作為一個團隊的管理者，在日常的管理中需要發號施令。不會發號施令的領導肯定當不成好領導。但是，領導的權威不光是建立在他的行政職務上，還在於他的綜合影響力。因此，在注重製度管理的同時，也要注意親情管理，注意“精神關懷”。領導與員工在職務上雖有區別，但在人格上是平等的。隻有領導躬著身子“吹號”，才更容易傳到員工的心坎裏，激起員工的工作熱情。
沒有**，團隊將是死水一潭。團隊中的員工，就是死水裏的魚，那種缺氧的窒息讓人絕望。所以，請拿出你的**!因為沒有哪家企業願意成為這樣的企業，沒有誰願意成為這樣的員工。
7．像放風箏一樣授權
授權，即管理者授予直接被管理者一定的權力，以便使被管理者相對獨立、自主地開展工作。企業管理者授權，將權力下放給員工，並不意味著自己完全做“撒手掌櫃”，對下放的事不管不問。授權要像放風箏一樣，既給員工足夠的空間，讓員工擁有一定範圍的自主權；同時又能用“線”牽住員工，不至於偏離太多，最終的控製權仍在領導的把握中。
自1962年山姆·沃爾頓在美國阿肯色州開設第—家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界首屈一指的零售業巨頭。在全球包括中國在內的11個國家共擁有超過5000家沃爾瑪商店，2003年的銷售額達到廠2563億美元，聘請員工總數達150萬。連續兩年在美國《財富》雜誌全球500強企業中名列前茅。具創始人山姆·沃爾頓也因此—度成為全球第—富豪。
由於沃爾瑪發展異常迅速，而且規模益龐大，山姆不得不考慮把權力下放給區域副總裁和地區經理。就像沃爾瑪的負責人之一李斯閣說：與十到十五年前相比，現在的區域副總裁必須擁有與沃爾頓更相近的才幹。現在的首席執行官不可能為全公司130萬名員工解決所有問題。如果公司成立之初，最高管理層也碰到這麽多問題，你也不得不采取現在的做法。你必須有四、五十個人負責處理這些問題。以前必須由高級管理層處理的許多問題，如今在較低層級就解決了。管理團隊覺得根據公司目前的情況，不可能有別的方法應付這些事情。
下放到高層之後，山姆並沒有因此停止授權。他認為，公司發展越大，就越有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理人。沃爾瑪的這些做法實際上就是教科書中關於謙虛經營的範例。山姆·沃爾頓將它稱為“店中有店”，他讓部門經理人有機會在競賽的早期階段就能成為真正的商人，即使這些經理人還沒有上過大學或是沒接受過正式的商業訓練，他們仍然可以擁有權責，隻要他們真正想要獲得，而且努力專心地工作和培養做生意的技巧。
山姆認為，把權力下放之後，必須讓每一位部門經理充分了解有關自己業務的資料，如商品采購成本、運費、利潤、銷售額以及自己負責的商店和商品部在公司內的排名。他鼓勵每位部門經理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣，並且需要他們擁有是夠的商業知識。沃爾瑪把權力下放給他們，由他們負責商店全套的事務。
這樣，沃爾瑪不僅給部門經理委派任務，落實職責，而且允許其行動自主享有很寬泛的決策資格。他們有權根據銷售情況訂購商品並決定產品的促銷法則。同時每個員工也都可以提出自己的意見和建議，供經理們參考。
在下放權力的同時，山姆一直努力嚐試在擴大自主權與加強控製之間實現最佳的平衡。同其他大零售店一樣，沃爾瑪公司當然有某些規定是要求各家商店都必須遵守的，有些商品也是每家商店都要銷售的。但山姆·沃爾頓還是逐步保證各家商店擁有一定的自治權限。訂購商品的權責歸部門經理人，促銷商品的權責則歸商店經理人。沃爾瑪的采購人員也比其他公司人員擁有更大的決策權。沃爾瑪的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己獨特的風格，但每一個員工也要遵守公司製定的《沃爾瑪員工手冊》；員千可以有不同的思想觀念和生活方式，也可以各抒己見、暢所欲言。但一旦公司或商店部門作出決策，就必須維護．決策的權威。雖然允許他們保留意見，但決策的權威性不可動搖，所有人都要服從。當然，如果有較大的分歧，公司或商店部門也可以將意見直接反映到總部。
把權力下放給較低層級的管理人員，並不表示高級管理團隊放棄傳播公司企業文化的責任。格拉斯和索德奎斯，以及後來的李斯閣和考林，仍然是這種文化最主要的傳播者。但是，他們主要是在有眾多員丁聚集的場合傳揚這些訊息，例如一年兩次的經理人員會議，以及一年一度的股東大會。
山姆在放權和控權之間有遊刃有餘，既激發了公司各個層麵的主動性、自主性，也統率著公司的決策權，可謂授權管理的典範。
授權後就放任不管，是一種錯誤的做法。但是，如果授權後幹涉太多，又會失去授權的意義。如何在授權與控權之間尋找平衡呢?
在實際工作中，有效授權往往要注意以下幾個問題。
（1）要當眾授權
當眾授權有利於使其他與被授權者有關的部門和個人清楚，領導授予了誰什麽權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。當眾授權，還可以使被授權者感覺到領導對他的重視，感覺到肩上的擔子，從而使他在今後的工作中更加積極、更加主動、更有成效。
（2）授權要有根據
授權時要有根據，因此最好采取書麵授權的方式。書麵授權有備忘錄、授權書、委托書等形式。采用書麵授權，具有三大好處：一是當有人不服時，可借此為證；二是明確了其授權範圍後，既可以限製下屬做超越權限的事，又可避免下屬的“反授權”行為；三是可以避免領導將授權之事置於腦後，又去處理那些熟悉但並不重要的事。
如果今天授了權，明天就立即變更，會產生三種不利：一是這樣做，等於向眾人宣布自己在授權上有失誤，需要糾正；二是權力收回後，自己負責處理此事效果更差，更會產生副作用；三是容易使下屬產生領導放權又不放心的感覺，覺得自己並不受信任，有一種被欺騙的感覺。更有甚者，他會對領導懷恨在心，伺機報複．從而成為領導前進道路上的絆腳石。因此，在授權後一段時間，對下屬可能犯錯誤應有心理準備，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當的指導或創造有利條件讓其以功補過，而不要馬上收權。另外，領導在授權以後，要著重看下屬的工作成效，不要斤斤計較其執行工作的手段，不要因為下屬的工作方法與你的不一樣就輕易動搖授權。
（4）留心有意或無意地收回授權
有意或無意地收回授權，這種現象並不少見。當你已明確授權某人做某事後，而在某一天，當你在走向辦公室的路上碰見他時，漫不經心地問了一句：“你的計劃向某某談過了嗎?”你會發現他像一個泄了氣的皮球，僅僅因為你的那句話，就等於從他那裏把一切授權都拿了回來。也許你是無意的，但客觀的效果是，不管他願不願意，他都會照你說的去同某人討論那個計劃，那麽真正的授權也就結束了。真正的授權應該越過一條把在心理上的所有權交給受托人的想象的線，任何暗示都無異於公開的收權。
管理者授權後，不能高枕無憂，不然會帶來負麵效應，在實際工作中，管理者對授權要做到收放自如。
8．有效溝通可以打造和諧團隊
溝通，就是通過信息和思想的交流達到認識上的一致的過程，它是人類特有的解決問題的手段。溝通無處不在，生活本來就是由人與人的聯係構成的。如果有良好的溝通，則雄關可越；如果缺少了溝通，人們便舉步維艱。管理者生活在複雜的上下級關係之中，如果不樹立令人信服的威信，工作就根本無法開展下去。管理者威信的建立首先是一個溝通的過程，它必須通過自身的言論、行動，自身的品質、處理問題是否公正、工作方法、效率等方麵，取得了群眾的信賴之後才有可能。在現代管理中，不善於溝通的領導不是一個好的領導。事實證明，管理者要想有感召力，與下屬進行流暢的溝通，就必須胸懷寬闊，具有開放的心態。解決員工日常工作中的矛盾和誤解，最好的辦法是都能以寬廣的胸懷、包容的心態去對待，讓事實說話，這樣有利於減少爭執，避免內耗。
如何進行溝通呢?儒家認為：宇宙中的一切事物都處在和合狀態之中，事物之間是相互作用。又是相互聯係的；宇宙中的陰陽是互補的，社會中的人與人之間關係，其中包括治人者與治於人者、官與民、管理者與被管理者之間也是互補的，猶如陰陽不能單獨存在一樣。君與臣、官與民、管理者與被管理者也是不能單獨存在的。為此，管理者對百姓應該有“仁心”和“愛心”，不要把尊卑的關係絕對化，強調上下交流。在上者要愛下民，才能發生交流。
說實話，尼克·讚紐克一開始真不知道如何開展工作，如何把一個龐大的機構分割成許多個很小的、高效能的團隊，再把它們組成一個有機的整體。於是他去了豐田公司，想了解他們是怎麽做的。
沒想到豐田公司毫不掩飾地向他介紹了全麵質量管理、準時生產等知識。尼克·讚紐克有些不解地問豐田公司的總經理：“為什麽你要和福特公司分享這些知識呢?與你的競爭對手分享這些知識，你不怕有風險嗎?”
豐田公司的經理說：“我不怕。因為當你們把這些知識實施到你們的企業中去的時候，我們已經有了新的知識，我們學得比你們快。”
豐田公司的人居然對福特公司的人說“我們學得比你們快”!當時尼克·讚紐克根本不懂他們這些話是什麽意思，隻是受到啟發，知道團隊要共同學習。
於是，福特團隊開始了共同學習之旅。他們組織了一個由管理者組成的小組，每兩個月開一次或兩次例會。在這種例會中，這些高級管理人員學習怎樣進行一些誠懇的對話。通過這種懇談，成員之間建立了一種很真誠的關係。在建立這種關係的同時，成員之間開始彼此吐露心聲。他們開始“分享”他們的錯誤，也不再害怕犯錯誤，不再在乎麵子，在乎的是真正的互相了解。這些管理者花了6個月的時間才學會懇談。其實他們不應該花這麽長的時間，因為大家應該無時無刻不在懇談——也就是說他們不應該用這麽長的時間來建立真誠的關係，而應該隨時擁有這種關係。
這些管理者後來明白了，他們需要建立真誠的關係，公司的上千名工程師及其他員工也應該建立這種真誠的關係。
於是，他們創建了一個學習實驗室。這是一個為期3天的培訓。他們組織一些工程師、工人、其他員工與管理人員共同參加培訓。管理者們讓員工把日常工作中遇到的難題與困境帶到培訓當中來，大家通過討論和共同學習，一起來解決問題。
當時的主題是：在一個多變的環境中如何做到持續、健康地發展。當他們開始學習修煉，並開始在團隊中實踐這些知識時，整個團隊的業績開始改善，每個人都開始真誠地對話。當發展和擴大這種真誠關係的時候，隨著關係的進一步改善，團隊成員的知識也開始增加。當知識增加的時候，製造的創新、營銷的創新、設計的創新都在不斷地提高。因此，當製造出第一輛樣車的時候，所有指標都達到了預期目的。林肯大陸是當時福特公司質量最高、性能最好的車型，這個項目是福特公司第一個超出了所有預期目標的項目。而在這個項目中，員工的奉獻與投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
（1）溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。每個企業都由數人、數十人、甚至成千上萬人組成，企業每天的活動也由許許多多的具體工作構成，由於各個個體的地位、利益和能力不同，他們對企業目標的理解，所掌握的信息也不同，這就使得各個個體的目標有可能偏離企業的總體目標，甚至完全背道而馳，如何保證上下一心，不折不扣地完成企業的總目標，這就需要互相交流意見，統一思想，自覺的協調各個個體的工作活動，以保證組織目標的實現。因而，沒有溝通就沒有協調，也就不可能實現企業的目標。
（2）溝通是管理者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑，一個管理者不管他有多麽高超的領導藝術水平，有多麽靈驗的管理方法，他都必須將自己的意圖和想法告訴下屬，並且了解下屬的想法。領導環境理論認為，管理者就是了解下屬的願望並為此采取行動，為滿足這些願望而擬訂的實施各種方案的人，而下屬就是從管理者身上看到了一種達到自己願望或目的的人。而這些“目的”的“看到”或“了解”都需要溝通這個基本工具和途徑。
（3）溝通是領導與員工進行思想政治工作的有效途徑。企業的思想政治工作必須重視溝通，思想政治工作的過程就是思想溝通的過程，溝通是思想工作的一項基礎，一個重要途徑。領導作思想政治工作是為了溝通，但溝通不是根本目的。溝通的目的是消除生活和工作過程中存在的障礙，調動員工的積極性，創造性和主觀能動性，促進生產發展和組織目標的實現。而思想政治工作的目的是促進觀念的轉化，使一種消極的觀念轉化為積極的觀念，並最終轉化為社會行為，形成一種團結協作的動力。
其實，任何團隊的管理者大部分時間都是在進行溝通。著名戰略管理大師亨利·明茨伯格認為：“團隊中的管理人員幾乎每一分鍾都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀。管理者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發揮最大的效能。為此，他們需要不斷激勵下屬，調動他們的潛能，同時，通過不斷地培養和指導，使下屬獲得新的能力。這個使人力資源增值的職責履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力及相應的技巧成為管理者個人和其團隊成功的關鍵。”