現代社會競爭越來越激勵，並且隨時隨地都充斥著的競爭使我們無處可逃，那一張張曾經麵帶笑容的臉龐，在競爭中也會變得有幾分生硬、幾分尷尬尷尬。人生沒有永遠的朋友，也沒有永遠的對手，無論競爭多麽激烈的對手，競爭過後都會有聯合的可能。不抱怨對手，擺正心態，讓心緒變得平和，使自己能理解別人，這樣無論成敗我們都是英雄。
1.用“軟弱”感化對手
在戰爭中，對付敵人，我們當然是希望泰山壓頂，能夠一舉全殲。但是如果敵人過於強大，我們不是他們的對手怎麽辦呢?以硬對硬，猶如等於是以卵擊石。俗話說柔竹能敵強風，滴水可以穿石，不妨來個“纖細陰柔之術”。何為“纖細陰柔之術”，其術“纖”為表，而思慮之“細”在其中，“柔”為表，而行事之“陰曲”在其裏。心細如絲，方能防欺絕奸；行事曲折隱秘，才能出人意料。
我們如果與對手存在著共同的奮鬥目標、共同的利益，而隻是因為某些地方與其有著較為強烈的衝突才成為對手時，我們就要真誠地向對手示好，以柔克剛，用我們的“軟弱”來感化對手，以能取得他的“原諒”。
藺相如英勇機智，膽識過人，是個不可多得的人才，在趙惠文王二十年(前279年)的澠池之會，使趙王親眼看到了他的厲害。於是在回到趙國以後，立即封藺相如為上卿，地位超出了另一位功臣廉頗之上。對此，廉頗打心理不服氣，並且氣憤地說道：“藺相如隻不過是耍嘴皮子的功勞，身為大將的我，有攻城野戰的大功，他反而地位還比我高了。況且以前他還是個地位卑微的人，豈不令人羞恥，我怎甘心居他之下!”於是，廉頗揚言，要找個機會羞辱藺相如一番。
這件事被藺相如知道以後，他為了與廉頗避免見麵，沒事經常在家呆著，盡量不出門，後來連朝也不上了，索性告病。廉頗見不到藺相如，自然也出不了氣。這一天，遠遠地看見藺相如的車馬，廉頗忙命令隨從驅車到前麵堵截。藺相如發現後，便急忙回車躲避，免得與廉頗正麵衝突，以免發生不愉快的事來。這樣的情景出過幾次之後，藺相如的仆人也覺得很丟麵子，就一同來進見藺相如說：“我等遠離親人來侍奉先生，原因是欽慕您的高義。而今先生與廉頗同朝為官，他口出惡言，您卻怕他、躲他，這真是太過分了。這種做法，誰不感到羞恥，更何況是您呢!我們沒什麽德行，就此告別。”
見仆人們真要離去，藺相如忙起身阻止，說道：“諸位認為廉將軍和秦王相比，哪個厲害?”眾仆人說：“當然是秦王。”
藺相如接著說：“秦國這樣的虎狼之邦，我都不怕，怎麽會懼怕廉老將軍呢?”眾仆人不解，問道：“既然不怕，為什麽躲避他呢?”
藺相如慢慢坐下身子，說道：“之所以強秦不敢進犯趙國，原因就是由於我和廉將軍在趙國朝廷。倘若我們二人不和，強秦就會乘虛而至。我躲避廉將軍，是為了國家大局，怎能計較一己之憤呢?”聽相如說出這番道理，眾仆人無不心服。這番話不久也傳到了廉頗那裏，廉頗羞愧得無地自容。
藺相如這一天正在家中，廉頗不經通報直接闖了進來。藺相如不知廉頗意欲何為，急忙起身迎接。隻見廉頗背上綁著抽打人用的荊條，**著上身，快步走到藺相如麵前，雙膝跪倒，說道：“我廉頗胸襟狹窄，得罪先生，特來請罪。任先生責罰，隻是不要不理睬我!”藺相如見狀，大為感動，忙雙手將廉頗扶起。自此以後，二人和好，終成生死之交。
在商業經營中，我們強調以和為貴，但是，以柔克剛的作用也非同凡響，它可以讓對方的心理願望得以滿足，對我們進而產生好感，甚而絕對服從。
福克蘭，鮑爾溫交通公司的總裁，在他年輕的時候，就因為巧妙地處理了一項公司的業務而使他青雲直上。當時他隻是一個機車工廠的普通職員，公司在他的建議下，買下了一塊地皮，準備建造一座辦公大樓。但是這塊土地上的100戶居民，卻必須因此而遷移到別的地方。
有一位愛爾蘭老婦人是100戶居民中的一位，她首先站出來與機車工廠作對。許多人在她的帶領下，都拒絕搬走，而且這些人抱成一團，決心與機車工廠一拚到底。
福克蘭對工廠領導說：“如果我們建議通過法律途徑來解決問題，費時費錢。我們更不能采用其他強硬的辦法，以硬對硬，驅逐他們，這樣我們將會增加更多仇人，即使建成大樓，我們也將不得安寧。這件事還是交給我來處理吧!”
麵對如此局勢，顯然，最好采取“以柔克剛”的計策。聰明的福克蘭所選擇的也正是此計。
他這一天來到了老婦人家門前，他看見老婦人坐在石階上，便故意在這老婦人麵前走來走去，心裏好像在盤算著什麽。福克蘭的這一舉動自然引起了老婦人的注意。良久，她開口問道：“有什麽煩惱嗎，年輕人?不妨說出來，我一定能幫助你。”
福克蘭趁機走上前去，他沒有直接回答她的問題，卻說：“我知道您有很強的領導能力，您在這時無事可做，真是天大的浪費呀!實在是應該抓緊時間幹成一番大事業的。聽說這裏要建造新大樓，您是不是準備發揮您的超人才能，做一件連法官、總統都難以做成的事：勸說您的鄰居們，讓他們找一個快樂的地方永久居住下去。這樣，大家一定會記得您的好處的呀!”
這個強硬頑固的愛爾蘭老婦人聽了這些話後，在第二天便成了全費城最忙碌的婦人了。她到處尋覓房屋，指揮她的鄰人搬走，並把一切辦得穩穩妥妥。
很快，辦公大樓便破土動工了。而工廠在住房搬遷過程中，不僅速度大大加快，且所付的代價竟隻有預算的一半。
難怪他會一路升遷直至坐到總裁的寶座上，他能從老婦人率領鄰居拒搬的行為中尋思到“以柔克剛”之計並果斷地實施。
柔弱之水可為滔天巨浪，摧枯拉朽，吞噬一切，可鑿岩穿石，水滴洞穿。可見，剛並不一定等於強，柔也並不等於弱，關鍵在於人們怎樣去利用它，一下是幾點怎樣恰到好處地利用它的辦法，可能會對我們有所幫助：
（1）弱是心態的調整。“知其雄，守其雌，為天下溪”。因為弱，所以知道自己是誰，不逞匹夫之勇，不張狂，不會置公司安危於不顧逞一時的豪氣和痛快。社會中許多人不願承認自己弱，打腫臉充胖子，結果在扮演扭轉乾坤的英雄人物中吃盡苦頭。
（2）弱是防守的盾牌。商場如戰場，要發展就必須懂得保護自己。“木秀於林，風必摧之；堆出於岸，流必湍之；行高於人，眾必非之”。如果一個公司總是以強者的麵目出現，與各路豪傑大砍大殺，那結局就不想而知了。
（3）弱是進攻的武器。弱，表現出來的進攻的姿態是永不停息的進取精神。弱不是軟弱，不是懦弱，而是綿裏藏針，柔中帶剛，不卑不亢，有禮有節。因為是弱小的，是不圓滿的，所以要不斷創造；因為是弱小的，所以沒有防守的壓力，必須不斷前進；因為是弱小的，船小更好掉頭所以在戰略戰術上可以攻其不備，搶占先機。君子厚積薄發，蓄器在身，待機而動。要做市場的強者，必須先做市場的弱者，負負可以為正，公平的天平傾向弱者。
（4）弱是溝通的橋梁。弱者從市場中來，回市場中去，能夠體會創業的艱辛和困苦，會真誠地換位思考，會發自內心地尊重別人，從而建立起溝通的橋梁，最終贏得朋友。
“柔”被弱者利用，可以博得人同情，很可能救弱者於危難之間。因此，“柔”往往是弱者的護身符。
不抱怨的智慧：
柔弱常表現為一種被動，像是不具備任何攻擊性，實際柔的攻擊性是非常強硬的。滴水穿石，就是這個道理。舌頭與牙齒相比顯然是柔弱的，但牙齒常常會壞掉或碰碎，而舌頭始終是完好無缺的。
2．學會愛我們的對手
在日常交往中，我們肯定會同他人有一些衝突，一些常令自己不愉快的人肯定會讓我們遇到。雖然可以發泄一番，但往往會因此得罪人，無意間也就為自己樹立了敵人。要想做一個人脈高手，就應該像聖經上說的那樣“愛你的對手”。
對我們來說，排斥對手的事情沒有一點幫助，萬一弄不好還會兩敗俱傷。反過來，如果抱著欣賞對手的心態，則可能贏得人心。人與人之間肯用真心交流，就會消除隔閡，增進了解。使他人變成我們的朋友，拿對手當成動力，不是更有利於我們的成功嗎？
既為對手，我們之間就難免會產生衝突，我們可能在很多地方得罪了他，讓其憤憤不已。如果是一個脾氣暴躁的對手，他對我們很可能就會惡語相向，破口大罵。這時我們不妨做到“罵不還口”，用沉默來化解對手的怒氣。等其發泄完怒氣，心平氣和後，看到我們這樣的涵養，就很可能反過頭來反省自己，說不定就會輕易原諒了我們。
某公司舉辦了一次大型會議，有很多人都到會了，在到來的這些人中，有一位來賓與這個主辦單位的一位工作人員有些過節。到了這位來賓發言時，他竟偏離主題，當著幾十位來賓的麵，臭罵了這位工作人員一頓，而且用詞尖刻，扯了很多過去的賬。人們都很擔心場麵會失控，但被罵的工作人員卻一點表情也沒有，一句話都不回。結果罵人的慢慢罵不下去，收拾好桌上的文件匆匆撤離了會場。
他們二人的是非恩怨我們這裏不討論，倒是很應該佩服那位被罵人員的定力，換成別人，恐怕早就拍桌子揮拳頭了。
對付對手的謾罵，這位工作人員的做法無疑是好辦法。為什麽要這麽說呢?
首先，要有對手才能吵架一旦“吵”了，對方還口，才能越吵越起勁，若對方不還口，他當然就很難再罵下去了。
其次，若我們不還口，對方氣勢就會越來越弱，此時會出現幾個狀況：第一是下不了台，臉紅脖子粗地硬撐場麵，最後氣急敗壞地鳴金收兵；第二是草草收場；第三是為了維持氣勢，不得不持續罵下去，但因為我們不還口，對方缺乏你言語上的刺激，他必須不斷搜尋罵我們的理由和字眼，有時甚至會自露馬腳，前後矛盾，無法自圓其說，結果把自己弄得窘迫不堪。
所以說，讓對手原諒我們的好方法就是罵不還口。不過，這對於一般人來說，相當不容易做到，因為一被罵，自衛的本能就立刻升起。但如果我們口才不佳卻硬要回罵，有理也變無理；如果我們自恃口才好，唇槍舌劍一來一往，我們也不一定占得了便宜，罵贏了對方，對方心存積憤，這對我們也不是好事。不妨沉默以對，讓對方無功而退，因為他已經罵過了我們，我們又沒還口，如此便會降低他對我們懷恨在心的可能性。
不管我們有理還是無理，罵不還口，都能讓對手覺得我們並不是太過於針對他，我們與他的過節可能隻是誤會。而這樣反省以後，他就可能覺得自己這樣“罵人”實在太過分，就會對我們產生歉疚，從而進一步原諒我們。
有一個平日和卡內基在生意上就存在競爭的鋼鐵商人，在一次盛大的宴會上大肆抨擊卡內基，說了卡內基許多難聽的話。
就在卡內基來到人群中聽他的高談闊論的時候，那個人還沒有看見卡內基，仍舊滔滔不絕地數落卡內基。宴會主人覺得非常尷尬，他生怕卡內基會忍耐不住，當麵加以指責，使這個歡樂的場麵變成了舌戰的陣地!
可是，讓人沒想到的是，卡內基表情平靜，等到那抨擊他的人發現卡內基站在那裏，反而滿麵通紅地閉上了嘴，感到非常難堪，正想從人群中鑽出去。卡內基卻真誠地走上前去，親熱地跟昔日的對手握手，好像完全沒有聽到他在說自己壞話似的。
競爭對手臉上頓時一陣紅一陣白，進退不得。這時候，卡內基給他遞上一杯酒，使他有機會掩飾一時的窘態。
那位抨擊卡內基的人，第二天親自來到卡內基的家裏，再三向卡內基致謝。從此他變成了卡內基的好朋友，生意上也互相支持。這個人還常常稱讚卡內基，認為他是個了不起的大人物。使得卡內基的朋友都知道卡內基多麽多麽慈祥、和藹，從而更加親近他、尊敬他。
卡內基就是卡內基，受到對手的侮辱也不在乎，相反拿出誠意，示以友好，從而使雙方贏得了友誼，獲得了交流。
卡內基和他競爭對手的交情是一種“不打不相識”的交情，其中有有包容，寬恕，有豪爽的俠情，有慷慨的義氣。
當我們樹立了一個對手的時候，我們所得的將不隻是十個對手，我們在精神上所受到的威脅將十倍百倍於他實際上給我們的威脅。
如果我們用高尚的人格感動了一個對手使他成為我們的朋友的時候，我們所得到的也將不隻是十個朋友，我們在精神上所感受的歡樂和輕鬆也將十倍百倍於他實際上所給我們的。
首先來看看一個人“報仇”所需要的投資。
精神的投資——每天都去計劃“報仇”這這件事，每天的經曆都投入到這方麵，想到切齒處，情緒心神的劇烈波動，很有可能影響身體的健康。
財力的投資——有人為了“報仇”而投入了一輩子的事業，大有“玉石俱焚”的味道，就算不放下一輩子的事業，也得花費不少的財力去做報仇的部署。
時間的投資——有些“仇”不是說報就能報，一年、兩年、三年、五年，甚至二十年、四十年都可能報不成，就算仇報了，自己也已經鬢發斑白了。
由於“報仇”此事投資頗大，況且還未必報得成。不管報成與否，隻要“報仇”這件事存在，我們就得既思考又行動，既費力又費心，損耗自己的元氣，因此我們還是主張“有仇不報”。
一個有智慧的人、成熟的人懂得掂量輕重，知道什麽事對他有價值、有意義，“報仇”這件事盡管可消“心頭之恨”，但“心頭之恨”消了，卻極有可能迷失了自己，所以“君子”有仇可以不報。
人和動物在某些方麵是還是有區別的，動物的所有行為都依照本性而發，屬於自然的反應；但人不同，經過思索，人可以依照當時需要，做出各種不同的行為選擇，例如學會愛我們的對手。
愛我們的對手，實際上，是件很難做到的事，因為絕大部分人看到對手都會咬牙切齒，都會有滅之而後快的衝動。如果環境不允許或沒有能力消滅對方，至少也會保持一種冷漠的態度，甚至會說一些讓對方不舒服的嘲諷話，可見要做到愛對手真真的是很不容易。
正因為難，所以人的成就才有大小之別、高低之分。也就是說，能當眾擁抱對手的人，他的成就往往比不能愛對手的人要“非凡”一些。
能愛自己對手的人也就是站到了主動的地位，采取主動的人“製人而不受製於人”，采取主動，不僅僅迷惑了對方，使對方搞不明白我們對他的態度，更迷惑了第三者，搞不明白我們和對方到底是敵是友，甚至可能誤認我們已“化敵為友”。可是，是敵是友，隻有我們才心知肚明，但我們的主動，卻使對方處於“應戰”、“接招”的被動局勢。如果對方不能夠“愛”我們，那麽他將得到一個“心胸狹窄”之類的評語，兩相比較，二人的份量不言自明。愛我們的對手，除了可以在某種程度上降低對方對我們的敵意，使我們對對方的敵意不被惡化。換句話說，在為敵為友之間，留下了一條灰色地帶，免得敵意鮮明，反而阻擋了我們的去路與退路。
此外，我們的行為也將使對方沒有立場對我們再進行任何攻擊，他若不理睬我們的擁抱而仍舊攻擊我們，那麽他必定會遭到眾人譴責。
最重要的是，愛我們的“對手”這個行為一旦做出來，久而久之必會成為習慣，讓我們和別人相處時，能夠大度一些，容天下人、天下物，進退自如，出入無礙，而這恰恰是我們成功的重要本錢。
不抱怨的智慧：
要想做一個人脈高手，就應該像聖經上說的那樣“愛你的對手”。愛你的對手是在豐富我們人脈關係中所必修的一課。
3．化敵為友
草原上，獅子和野狼同時發現了羚羊，它們商量好一起追捕那隻羚羊。它們合作良好，當野狼把羚羊撲倒，獅子便上前一口咬死了羚羊。但這時獅子起了貪心，不想和野狼平分這份獵物，就想把野狼也咬死。可是野狼拚命抵抗，後來它雖然慘死在獅子的嘴下，但獅子也由於深受重傷，無法享受這頓美味了。
我們可以想一下，獅子如果不如此貪心，而與野狼共同分享那隻羚羊，豈不皆大歡喜?這個故事講的就是“你活我死”或“你死我活”的遊戲規則!
常常聽見有人說，人生如戰場，但人生到底還不是戰場。戰場上敵對雙方不是被對手消滅就是消滅對手。而人生賽場不一定如此，為什麽非得爭個魚死網破、兩敗俱傷呢?
大自然中，動物們出於生存的需要，弱肉強食的現象較為普遍，這是。但人類社會不是動物界，團體和個體之間，個人和個人之間的依存關係相當緊密，除了競賽之外，任何“你活我死”或“你死我活”的遊戲對自己都是不利的。
李光弼、郭子儀都是唐代大將，二人原本在節度使史思順手下聽差，但二人長期不和，到了水火不容的地步。
後來，史思順外調，郭子儀因才華出眾而被任命為節度使，李光弼欲帶兵逃走，他擔心郭子儀公報私仇，但又有點猶豫不決，下不了決心。當史思明、安祿山發動叛亂時，唐玄宗命郭子儀領兵討伐。身為大將，此時正是報效祖國的時刻，李光弼找到郭子儀說：“我們雖共事一君，但形同仇敵，我是死是活，如今你大權在握，你看著辦吧!但懇請放過我的家人。”
頓時，眾多將領不知所措，營帳裏的氣氛凝固起來。郭子儀如果在這種情形下感情用事，那後果就不堪設想。但郭子儀畢竟具有大將風度，他握住李光弼的手，眼含熱淚地說：“皇上不理朝政，國難當頭，作為臣子，我們怎能以私人恩怨為重，而置國家安危存亡於不顧呢?”說完倒地便拜。
郭子儀的誠心感動了李光弼，在戰鬥中他積極出謀劃策，打敗了叛軍。郭子儀推薦李光弼當上了節度使。後來，李光弼與郭子儀同居將相之職，權力也日益增大，二人之間沒有半點猜忌之心。
我們說，這個結局是一個皆大歡喜的結局，它不僅因為郭子儀寬廣能恕，虛懷能容，更因為他的誠心感動了李光弼而獲得雙贏。就像廉頗與藺相如的關係一樣，郭子儀與李光弼的友誼也成為了千古佳話。
當你行走在社會上時，希望也能像郭子儀那樣采用“雙贏”的策略。這倒不是看輕一個人的實力，認為你無力扳倒自己的對手，而是為了現實的需要。
那種“你死我活”的爭鬥在長遠利益、實質利益上來看都十分不利。所以你應該和對手相依相存謀求雙贏互利。與對手合作追求雙贏，不僅能把對手變成合作者，更能讓對手體會到你的誠意，原諒你以前對他所犯下的錯誤。
Beta和VHS是台灣錄像機市場的兩大係統。前者一直在電子技術領域占據重要位置，是台灣新力公司開發的，但也就是在這個發明上，新力公司摔了一個大跟頭，輸給了對手JVC公司。
在新力公司發明錄像機係統之後，不給對手機會，一直想壟斷錄像機市場，所以他堅持不肯將技術同對手共同分享。
新力公司壟斷技術的局麵，給新力公司帶來巨大利潤，在短時間裏確實造成了行業壟斷。JVC公司的VHS係統無法和新力公司相抗衡，在產品的品質上和技術上都明顯落後於對手新力公司。這種情況迫使JVC公司下決心打破新力公司的壟斷地位，開發出新的產品。
由於Ⅳc以公開技術的方式和其他的大公司合作，所以一支龐大的技術隊伍在它周圍立刻積聚起來，世界其他電子公司的技術JVC公司也可以分享，因此世界上采取VHS係統的公司越來越多。新力公司也就處於了孤立的境地。
為了同新力公司競爭，采用VHS係統的廠家，聯合起來擠占新力公司的市場。由於這支隊伍的龐大，輸贏立刻就見分曉，新力公司馬上就處於下風。
這時期的新力公司知道形勢對自己非常的不利，如果這時候立即和其他公司合作，盡管會造成自己的一部分損失，但卻不至於使自己一敗塗地，而且還可以發揮自己的技術優勢。但新力公司卻不甘心，它決心在這場世紀大戰中堅持下去，於是就極力抗拒JVC公司的VHS係統。為了達到目的，它的技術水平也越來越高，它用巨額資金投入到廣告之中。可是消費者已經習慣了使用JVC公司的產品，要改變這種習慣並不是件容易的事情。因此，新力公司的行為不但無法挽回他的劣勢，反而越陷越深。這種抱薪救火的作法根本不可能長期堅持下去，最終新力公司的努力徹底失敗了。
新力公司在1988年春天，承認了自己的失敗，宣布Beta係統不如VHS係統，決定加入到對方的行列，放棄自己固守的陣營。
從1980年到1988年將近10年的時間，正是世界上錄像機市場急劇擴展的好時期，可是新力公司為了企業的“麵子”，使自己陷入了一場無謂的競爭。這場競爭使對手下決心改正了自己產品的缺點，自己一無所獲，卻增強了對手的實力。試想，如果新力公司能夠在開始的階段就公布自己的技術，和其他公司精誠合作，新力公司一定能夠在國際錄像機業中占據顯著地位。
競爭與合作都是人們生存的主要方式，但大多數人都不會選取自己的競爭對手同自己合作，他們認為對手之間不可能共同發展，共存共榮，這實在是大錯特錯!
美國一位談判高手、經紀人斯騰伯格認為，隻要你有合作的精神，對手往往可以成為朋友。他總結自己的經驗，認為化敵為朋的辦法主要有：
（1）與分享自己價值觀的人密切合作；
（2）盡可能多地向對手學習；
（3）創造一個合作而衝突的氣氛；
（4）在麵對威脅時，表現出不畏懼；
（5）學會聆聽，習慣於沉默，避免妥協折中；
（6）絕對不要將一個看來要失敗的爭論推向極端；
（7）發展關係，而不是征服。
不抱怨的智慧：
在人生過程中，正確地對待競爭，必須注意同他人的聯合和協作，在聯合與協作過程中，既要有“敢為天下先”的勇氣，又要注意把個人的作用同群體的力量結合起來。
4．以退為進是一種策略
退與進二者既相互對立，又相互統一，是一對矛盾。不能將後退的舉動一概視為怯懦和軟弱。在無法前進的情況下，適當的後退往往是一種理智的、必要的行為。
作為一位精明的企業管理者，在商業活動中，作為領導，在實施管理的時候，不能機械地認定隻有前進才能實現目標。一直向前推進固然是好事，但是，客觀現實往往是無情的，前進的道路往往不是那麽一帆風順的，阻力是經常有的。阻力小時容易衝破，阻力大時就很難衝破。即使能夠衝破，也會將能量耗盡，無法在衝破阻力後繼續前進。在這種情況下，適當的後退是最好的辦法。積蓄足夠的力量，調整一下部署後再前進，往往會達到事半功倍的效果。我們都知道，推車上坡，若感到力量不足，退回來稍加休息，然後猛進，憑借慣性一衝而上，這樣既省時又省力就到達了目的地。作為一個企業又何嚐不是這樣呢?
在商戰中，可以說，以退為進是一種極高明的管理策略。
美國通用汽車公司董事長史密斯，在1983年決定將一家汽車廠與日本豐田公司合並，生產豐田牌小轎車。對這一“引狼入室”的行徑美國汽車界極為不滿。因為幾年前，由於美國汽車行業輕視日本，使日本汽車迅速地占領了美國市場，並且有更加暢銷的趨勢。通用汽車公司的這一手，無疑是背理而行。然而史密斯的舉動，並不意味著他向日本人俯首稱臣，而是為了最終戰勝對手，以退卻來誘敵。由於通用汽車公司與豐田合作後，在生產技術和經營管理上刻意學人之長，善於消化吸收，補己之短，因而在退卻中積蓄了實力，成了豐田公司的強勁對手，有效地遏製了日本轎車的暢銷勢頭。
我們所說的以退為進，“退”隻是達到“進”的一種手段，並不是目的，所以後退的幅度要適當，必須以達到“進”的目的為前提。退的程度不夠，則難以取得預期的效果，程度過大，則可能一退而不可收，成了大逃亡。
日本經濟在20世紀50年代開始起飛，隨著連續幾年的經濟高速發展，所有企業都在拚命擴大自己的經營規模。日本日立公司為此也投入了大量的資金。在20世紀60年代初，日本整個經濟進入了蕭條時期。麵對產品滯銷，新建廠房的鋼架已經搭起，新添置的一些機器設備已經運抵車站和碼頭，對下一步應該怎麽辦日立公司內部產生了兩種不同的意見：一種是立即停止投資；一種是繼續投資。為了綜合各種意見，公司內部發生了激烈的爭論。
“我們不能短視，隻看到眼前的蕭條，蕭條之後就是回升。如果我們現在停下，將來就會比別人慢一步。根據了解，東芝還在繼續積極投資!”前者闡述自己的理由。
“停止這方麵的投資絕不是短視。投資進去，蕭條到來收不到絲毫效益。不如把這些資金投入其他有效益的方麵，哪怕隻有微利也比壓死在這上麵強。將來經濟一回升，我們就有大量的活動資金可供利用。”後者針鋒相對地應道。
“還有，正因為像東芝這樣的大公司在繼續積極投資，我們更不能繼續投資下去。請想一想，我們目前能和它們比嗎?僅靠實力，我們有獲勝的希望嗎?何況現在投資競爭是拚老本。”後者的支持者接著補充說明。
“如果停止投資和施工，那麽現有的半截工程和大批的設備擱置在那兒，不是很大的浪費嗎?你們算過這筆賬嗎?”前者的支持者提出了新的論調。
“好吧，就算繼續投資，施工完畢後，工廠形成了新的生產力，又如何解決新吸收的工人的開支和生產出來的產品銷路問題呢?”後者尖銳地反問。“新的浪費無疑將比現在停下來更大!”
“立即停止投資施工!”最後公司做出了果斷的決策。這次日立的決定是正確的。
從營業額來看，1926年開始，日本三大電器公司中的東芝和三菱有明顯的下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續上升。
從分紅來看，1962年上半年，日立、東芝、三菱都維持在13％左右，1963年下半年，出現了1％的差距；到了1964年下半年，差距擴大到4％，日立達到10％。
時間終於進入了20世紀60年代後半期，一個新的經濟繁榮時間來到了，蓄勢已久的日立不坐失良機地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上升到160億日元，1969年上半年就突破1000億大關，達到1220億日元。效益呢?1966年至1970年，5年內銷售額提高了1.7倍，利潤提高了1.8倍。
當年日立如果不是明智地做戰略撤退，主動停止投資，它在經濟蕭條時期能得以保存實力嗎?到了經濟回升期，能以巨大的實力迅速東山再起嗎?答案不難得出。
我們從古今的史實中，不難悟出這樣一個道理：不進則退的情況是有的，小退大進的情況也是有的。能夠前進而不肯前進，當然意味著倒退；但不能前進硬著頭皮前進，也會造成實際上的倒退，甚至是大倒退。
對自身優勢的判斷和此時整體環境的判斷，是應用以退為進策略的前提。對此的判斷首先必須搞清楚此時你在競爭中所扮演的角色，角色的分量，可替代性的大小；其次，要判斷退出你對整個環境所造成損失的大小；再次，你退出產生的損失有多大，你能否承受，能承受多長時間。
除了要判斷自身的優勢外，還必須去判斷退出後再進入帶來的收益，及對再進入競爭的預期收益的估計。很明顯，如果預期的收益不能夠帶來比退出前更豐富的收益，那麽，應用此策略就是錯誤的。對預期收益所帶來的附加收益至少能彌補你退出期間的損失和退出造成的預期損失，這也是你是否選擇退出的標準。
如果你確定此策略帶來的預期收益是足夠的，那你就得選擇退出的時機和退出的策略，進入的時機和進入的策略了。
對於一個企業如果考慮使用以退為進的策略，相應的：
第一，判斷企業所處市場的競爭格局，自身的競爭角色，角色的分量（可替代性的大小）。
第二，判斷退出後對整個市場、就業、行業以及政府的影響。
第三，判斷企業退出後自身損失的大小，承擔損失的能力和持續的時間。
第四，估計預期收益。
第五，選擇退出時機和策略。
第六，選擇再進入的時機和策略。
任何一種策略都沒有絕對的適應性，該策略在商業領域的應用同樣如此，並且由於在商業領域應用的很少，企業在選擇此策略時必須要細致研究，並慎重。
不抱怨的智慧：
俗話說“三十六計，走為上策”。“退”是最低的姿勢，卻是最高的方法。古今中外“退”的辦法可以說是千奇百怪，目的隻有一個，那就是保全自己。
5．重視對手不容忽視
在競爭中，每時每刻我們都要重視對手。求在競爭中不重視對手是一件很愚蠢的事情，如果我們在關鍵時刻輕視對手，那就很有可能被對方吃掉。而重視對手，我們就會隨時提醒自己應該全力以赴，不要掉以輕心。
拿破侖曾說過一句話：“一匹馬如果沒有另一匹馬緊緊追趕並要超過它，就永遠不會疾馳飛奔。”的確，別人跟得快，我們才會跑得更快。然而，事實上，成功之後，更多的人是沒有發現，準確地說，是忽視了新的對手的產生和存在，從而使自己陷入到了固步自封的境地。忽視對手，就缺少競爭力；忽視對手，就沒有危機感；忽視對手，就喪失進取心。忽視對手，這樣的人生難免會走向平庸，甚至失敗。因此，我們要時刻保有危機意識，要重視每一個對手，從而激發起自身更加旺盛的鬥誌。
1919年，在美國紐約百事可樂公司誕生了，這裏專門從事百事可樂的生產和銷售。百事可樂公司在第二次世界大戰以後，一直同舉世聞名的可口可樂公司進行著激烈而曠日持久的競爭，其經營範圍已延伸到海外，百事可樂的知名度已經很高了，全球有36億人品嚐過百事可樂。
在一段時間內雖然百事可樂取得好的成績，但他們始終不敢掉以輕心，生怕有一個閃失，就被可口可樂吞噬掉。因此，每一分每一秒，可口可樂的一舉一動都被百事可樂都在關注著，同時，百事可樂積極尋找發展壯大的途徑。
二戰後，唐納德·肯特進入百事可樂公司當了一名推銷員。業務熟悉之後，肯特發現盡管可口可樂已在市場上稱霸多時，但仍然有許多國家和地區還是“真空地帶”，尤其是在蘇聯，有百事可樂施展的廣大空間。因此，肯特一直在動腦筋，開發蘇聯市場。
機會終於來了。1959年美國博覽會在莫斯科召開。尼克鬆時任當時的美國副總統，與肯特的私人關係甚篤，用這種特殊的關係，肯特利請求尼克鬆在博覽會上想辦法讓蘇聯總理赫魯曉夫喝上一杯百事可樂。尼克鬆事先也許同赫魯曉夫打過招呼，因此，在各國記者的鎂光燈麵前，赫魯曉夫手拿百事可樂瓶，做出一副非常滿意的表情，任記者拍照。對於百事可樂公司來說，此舉無疑是一個影響力最大的廣告，對於擴大百事可樂在蘇聯市場的銷售起到了很大的推動作用，終於，百事可樂在蘇聯站住了腳。事業上的成功使肯特脫穎而出，不久肯特就任百事可樂公司海外副經理，5年以後，他又升為經理。
就在尼克鬆就任美國總統之後，為回報當初肯特的照顧，特任命肯特為自己的經濟政策顧問。肯特不僅使身價倍增，而且使他取得了在國際市場上與可口可樂競爭更有利的條件。
之所以百事可樂能從籍貫無名到與可口可樂平分天下，原因就在於百事可樂在競爭中從不自高自大，不輕視對手，始終壯大自己的力量。
百事可樂成功的重要因素就是時時刻刻都重視對手。
重視對手，就需要我們掌握對手的信息，了解對手，尤其是競爭對手的機密信息。那麽，我們怎麽才能搜集到對手的情報信息呢？有學者給我們做了以下幾點總結：
（1）詢問關鍵客商。
許多公司的大客戶都是即賣本公司的產品，也買競爭對手的產品。由於大客戶的重要性和影響力，一般廠家對該客戶的政策都給予傾斜，包括價格、銷售政策、信用政策等多方麵。同時，業務畢竟要有人來協調處理，許多方麵會“肝膽相照、無話不說”，大客戶對廠家的底子會十分的清楚甚至了如指掌。
因此詢問大客戶，建立客商信息交流反饋機製是十分重要的捷徑。
（2）招聘競爭品牌的骨幹。
一個競爭品牌的骨幹人員，往往掌握競爭品牌的許多機密信息，甚至核心機密。其職務越高，掌握的情報越多，相應的代價越高。
招募競爭品牌的骨幹人員，是搜集品牌機密情報的有效途徑。
（3）通過大型的展覽活動。
幾乎所有的廠家都會定期參加一些行業展覽，在展會上會推出新的產品和製定新的銷售政策。
其廠家希望通過展會提高自己的知名度和尋找潛在客商，企業可以安排專人搜集相關資料。
（4）追蹤競爭品牌的領導言行。
正如中央領導的一句話，可以引起股市震**，一個競爭品牌領導的隻言片語，往往預示著一個重大的研發、投資、並購、重組、轉行等行動的開始。
因此，跟蹤競爭品牌領導的言行，分析他們不經意流露出的信息，就能未雨綢繆。
（5）通過參觀或學習活動情報。
最可靠最真實的情報來自最貼近、零距離式的參觀學習。
參觀主要以投資考察或尋求合作的方式進入競爭品牌的防範區，獲得競爭品牌的生產規模、銷售渠道、製造程序等敏感信息。
學習主要以技術交流或派“實習”，得到一些重要的技術或秘方。如果配以高科技的工具就更有效了。
反向工程就是通過拆卸、檢查、化驗、脫殼等手段學習競爭品牌的產品，熟悉其材料、成本、工藝、流程等經濟、技術信息。
（7）研究專利尋找情報。
以商標、技術為特點的專利是品牌產品的核心，能直接反映競爭品牌技術水平、競爭態勢。
通過分布在專利說明書和權利要求中大量分散的、無序的性能和特征等方麵的信息進行檢索、分類、排序、分析等再加工，去粗取精，由表及裏，掌握競爭品牌優點等有益的信息。
事實上，在生活中，我們從來不缺少對手。也正是在與對手的交往中我們逐步成長起來的。把同事當作對手，在競爭中提高業務；把事業當作對手，在進取中感悟快樂。請重視我們的對手吧！隻有這樣，我們才有可能超越對手，才有可能在良性競爭環境中立於不敗之地。
不抱怨的智慧：
重視對手，就是重視你自身的價值。隻有重視對手，我們才有可能超越對手，才有可能在良性競爭環境中立於不敗之地。
6．善守善攻，自保而全勝
不被敵人戰勝的在於嚴密防守；能夠戰勝敵人的在於乘機進攻。防守是因為兵力不足；進攻是因為兵力有餘。善於防守的軍隊，就像隱藏在極深的地下無法察覺；善於進攻的軍隊就像從九天而降，銳不可擋，因此能夠保全自己，又能取得完全的勝利。
這一段主要是《孫子兵法》在論述“善守”、“善攻”，要善於運用策略，守、攻到最好地步，以達到“自保而全勝”的目的。
中國的豬鬃在解放前有三大中心集散地，即四川、天津和上海，其中又數四川最大。古耕虞是當時四川做豬鬃生意很有舉足輕重地位的。當時中國的工業極不發達，豬鬃的市場主要在美國和英國，古耕虞與英美商人結成了長期的貿易關係。
有一個叫朱文熊的，中國銀行的總經理是他姐夫。自然很容易從銀行貸款了，這個朱文熊帶著500萬元來到四川，想要獨霸這一方的豬鬃。他找到古耕虞，大言不慚地讓他交出市場。古耕虞沒有答應，這下朱文熊就下了狠招，抬高收購價格，是豬鬃他就要，想以此通過壟斷的方式，把古耕虞擠出市場。
朱文熊是官僚資本家，古耕虞是民族資本家；朱文熊是一條大魚，古耕虞是一條小魚。在大魚吃小魚的時代，古耕虞知道，要是不把朱文熊打敗，自己往後就沒有好日子過，隻要自己能占領著市場，就什麽都不怕。對四川的豬鬃古耕虞行情太了解了，他很快就想出了一個絕妙的方法。
在朱文熊大收豬鬃時，古耕虞就趁著這個機會，把各個山貨商寄放在自己那裏的次等豬鬃全部售給朱文熊，讓他不斷地吞吃。與此同時，古耕虞把最好的豬鬃以最低的價格與英國人簽訂協議。
等到朱文熊發現大事不妙時，已經晚了。他根本無力承受退貨的結果。因為豬鬃隻有國外這一塊市場，國內對豬鬃基本沒有多少需求。沒有了市場，朱文熊留著幾船豬毛有什麽用呢？事情越發展越不妙，差一點逼得朱文熊跳了江。
沒有辦法，朱文熊隻好硬著頭皮來找古耕虞，求他出麵調停。古耕虞開始還裝傻充愣，好像一點兒也不知道發生了什麽事情，一直逼得朱文熊快給他磕頭了，才答應幫忙，但條件也很苛刻，朱文熊必須摘下公司的牌子，遠離四川。
因古耕虞出麵調停，英國人答應了賠款了事。朱文熊賠了一大筆錢，摘下了剛掛起幾個月的公司牌子，灰溜溜地離開了四川，找他姐夫報到去了。經過這樣一番搏鬥，古耕虞成了四川最大的豬鬃壟斷者，無人能夠與他匹敵。這種局麵一直維持到抗日戰爭期間。
商場就是拚智力的戰場，商業競爭是瞬息萬變的，當危機出現，環境變化時，還墨守成規，因循守舊注定會失敗，隻有不斷變化，順時而為的人，才會成為真正的贏家。
“小霸王”的廠長、創始人段永平。中山市日華電子廠是該廠的前身。1989年段永平接手，由生產大型遊戲機轉向生產家用電視遊戲機，一下子使該廠起死回生。他又創出一個響當當的品牌——“小霸王”。
“小霸王”學習機我們都知道它的前身是單純的遊戲機，它的誕生就是為了能夠得到廣大消費者的認可，而不至於被市場淘汰。
段永平的“小霸王”遊戲機在1993年麵臨著一次嚴峻的挑戰。段永平注意到，報紙上開始出現遊戲機對少年兒童有負麵影響的評述：長時間精力集中造成視力減弱容易上癮……，有的家長開始投書報社訴苦，說自己的孩子因為沉湎於玩遊戲機而學習成績下降……
這一市場信息給段永平敲響了警鍾，引起了他的思考。最後他決定，產品必須趨利避害，要想贏得廣大消費者，就必須更新一種新產品來。段永平立即從全國各地招聘來大批計算機專業、電子機械人才，成立產品開發部，加班加點研製新產品。終於第一台“小霸王”電腦學習機問世了。
學習機的原理與遊戲機一樣，但增加了一個電腦學習卡和一個計算機鍵盤。從此，“小霸王”算是“重新做人”、脫胎換骨了。學習機擁有以下功能：打字遊戲、音樂欣賞、鍵盤練習、中英文編輯、BASIC語言。這下解除了家長們的後顧之憂。
“小霸王”學習機的口號是：包你3天會打字。
可以說“小霸王”學習機投入市場生逢其時，正趕上中國出現學電腦的熱潮，從而使它走出了一條超常規發展的道路，產值猶如變戲法似的成倍增長。段永平如果不為市場反饋的信息所動，而是固守遊戲機不變，恐怕早已被淘汰出局了。
在市場競爭過程中，一個經營者要做到攻守兼備，經濟學家建議我們，關鍵須把握好五個方麵的技巧。
（1）進而守之。這是指通過強化進攻，以實現有效防守的一種策略。在爭奪同類產品銷售市場的角逐中，競爭對手之間大打競銷戰、廣告戰、價格戰、公關戰等，是司空見慣的尋常之事。但每輪大戰的觸發，總是以相應的市場背景與條件為動因的，總是由某個競爭對手率先挑起的，其他競爭對手或是被迫卷入，或是主動介入。在這中間，挑戰一方總是采取攻勢，因而往往占據主動地位；應戰的一方則總是處於守勢’，因而常常處於被動地位。
因此，在策劃一場競爭戰役時，雖需要注重防守，但一般不可立足於防守，在自身條件和市場環境許可的情況下，應力求於進攻。有效的進攻，則是最穩健的防守。有的時候，先聲奪人地發起攻勢，甚至可以使競爭對手措不及防，從而使自己獵取到更有利於自己的市場銷售條件。
（2）退而守之。這是指通過必要的撤退，以實現有效防守的一種策略。人道是：“三十六計，走為上計。”走，即為退。這個“退”字，不是一潰千裏，自取失敗，而是以退守而求攻取的製勝計謀。
在市場營銷當中，當你經營的某項產品或因競爭過烈，或因供量過剩，或因需求銳減，或因銷量劇降等等，無論何種原因，一旦出現無利可圖之時，並且在傾盡心力而又無法改變之際，最穩妥最明智的選擇就是激流勇退，在退守之中，尋找並開發經營有利可圖且適銷對路的產品，以圖東山再起，轉守為攻，實現更大的經濟效益。
假如，自己經營的產品已經病入膏肓，無可救藥，依舊拚命地發起競銷攻勢，或者死守著銷售陣地不忍撤退。這種有勇無謀之舉，到頭來必定攻未攻破，守未守住，以至更深地陷進賠錢的泥潭。
（3）避而守之。這是指通過靈活地避開強勁之敵或火並之爭，以實現有效防守的一種策略。《孫子?軍爭》曰：“故善用兵者，避其銳氣，擊其惰氣。”意思為：善於指揮打仗的人，總是要避開來勢凶猛的敵人，襲擊疲憊的敵人。
孫子這一教誨，對今日的經營者策劃商戰仍具有十分重要的指導意義。當麵對競爭對手發起的咄咄逼人且銳不可擋的攻勢,而自己實力有限，明知不是對手，抗爭不過，這時就應避其鋒芒，轉移陣地，瞅準競爭的“空白地帶”或“薄弱陣線”，伺機發起攻勢，乃為上策。
（4）固而守之。這是指通過鞏固自己的防線，以實現有效防守的一種策略。市場競爭，很大的程度上是質量的競爭。當你經過艱苦卓絕的努力，奠定了高人一等的質量優勢，創出了聞名於世的名牌商標，在市場競爭中成了—“鶴立雞群”的佼佼者。這時，你要想繼續保持自己的這種質量優勢，就必須切實加固防線，用心進行設防。
因為，你的競爭對手不會坐視你“一覽眾山小”地高高地淩駕於他們之上，必然會奮起直追，以你為攻擊目標，頻頻發動進攻，力求在質量上超而越之，在未來的競爭中戰而勝之。麵對這種態勢，你的戰略部署則應重於守，在具體防守策略上須著重抓住這樣兩點：一點是要毫不放鬆提高產品質量的努力，使自己的產品始終具有競爭對手無可攀越的優良品質，以免出現後來居上者；另一點是要嚴防那些別有用心的競爭對手魚目混珠，假冒你的產品或商標，以免壞了你產品的名聲和信譽。
圍繞這兩點，你隻要能守得嚴嚴實實，滴水不漏，便可一往無前地憑著自己的質量優勢角逐商場，即使你的競爭對手們再怎麽群起而攻之，也奈何你不得。
（5）保而守之。保守，作為一種經營觀念的確有百害而無一益，但作為防止競爭對手竊取自己商業秘密和技術訣竅的一種策略，卻有百益而無一害。保守，在這裏。指的就是保守自己的機密情報，以防泄露或被盜。我們知道，準確、可靠、完整的情報信息，是正確決策和實現盈利的前提條件，也是製勝對手、贏得競爭的重要保障。正是由此，競爭對手之間圍繞著搜集情報信息的戰鬥，其激烈程度並不亞於明火執仗的商品大戰。
在商品大戰所派生的情報戰場上，我們不僅要擅長進攻，善於去打好“奪取”對手機密情報的攻堅戰，更要擅長保守好自己的機密情報，打好守衛戰。假若，防備不嚴，守衛不力，一旦被對手攻破我們的“營壘”，席卷走我們的機密情報，則意味著白白放棄了自己的盈利機會，讓對手白白撿了一個便宜。
許多事實證明：情報戰場上的敗者，很難成為商品戰場上的贏家。如果，我們不願意自己的機密情報變成競爭對手盈利的籌碼，那麽我們就要提高警惕，一絲不苟地保守之。
在市場競爭中，隻重進攻而不事防守的經營者，盡管有可能占據一時的主動，但卻不能始終保持這種主動，還很容易給對手留下可乘之機。當然，也就免不了會把盈利的機會拱手相送給了自己的對手。然而，那些既擅長防守又擅長進攻的經營者，則能更持久地占據並保持競爭的優勢地位，淩駕於對手之上，穩穩當當地手操勝券。
在“守”字這個門道裏，我們所強調的“守”，決不是固步自封的保守，更不是不思進取的防守和守株待兔的死守，而是以守求進。以守求取。這個“守”字所講求的就是攻守兼備。
7．要善待失敗的對手
在於對手競爭中，一旦對手失利了就去窮追猛打，非要置對手於死地，不見得對自己會有什麽好處。真正善於搞好關係，有所作為的人都懂得適當“留一線希望”的道理，在我們取得勝利時，千萬不能過於囂張，要善待自己失敗的對手，留給他一份尊嚴，尊重他的成績。
1991年7月1日晚，在法國的阿斯克新城舉行了一場國際田競賽，這場賽事吸引了上萬名觀眾，他們的主要目的是為了觀看卡爾·劉易斯與本·約翰遜的較量，這是自漢城奧運會以後他們的首次交鋒。本·約翰遜在漢城奧運會上，因為服用違禁藥物，被取消了成績，判罰停賽兩年，結果劉易斯奪取了冠軍。今年複出，兩人再次同場角逐，所以格外引人注目。
然而比賽結果出人預料，冠軍易人，美國另一名好手米切爾摘取了桂冠，卡爾·劉易斯獲亞軍，而本·約翰遜隻列第7名。盡管如此，曾獲6枚奧運會金牌的卡爾·劉易斯對能擊敗本·約翰遜還是感到頗為滿意。
本·約翰遜在賽後想跟卡爾·劉易斯握手，卻遭到了拒絕，這使本·約翰感到很沒麵子，搞了個灰頭土臉。
事實上，這並不是劉易斯過於傲慢無禮，隻是他的“報複”罷了。本·約翰遜早在1988年漢城奧運會上，以9秒79的驚人成績，創造了“下世紀的記錄”。當時，也是在100米決賽的終點處，卡爾·劉易斯走上前來同他握手，表示祝賀，但約翰遜卻有意視而不見，傲慢地一扭頭擦肩而過。
很多觀眾到現在都會記得這一幕，這一次輪到自己身上上了，本·約翰遜失敗後，被卡爾·劉易斯還以顏色，也可謂是“以其人之道，還治其人之身”了。
如果說卡爾·劉易斯不給本·約翰遜麵子的話，那本·約翰遜就是不給對方尊嚴，所以卡爾·劉易斯會以其人之道還治其人之身。
對於本·約翰遜來講，當年鼎盛時期，不可一世，自覺八麵威風，經常出言不遜，惡語傷人，而今，剛剛“刑滿釋放”，記錄被取消，且成績平平，名利全無，才想起去尊重他人，雖然是“亡羊補牢”，但卻未免晚矣，早知今日，又何必當初呢?
此時，我們成功而對手失敗，將來完全可能我們失敗而對手成功。當我們成功而對手失敗時，我們如果能真誠地理解他援助他，那麽他日我們失敗而他成功時，我們當然也能得到他的理解和援助。隻有求得這樣一種和諧平衡的競爭關係，與對手互相理解互相援助，才能免去許多不必要的煩惱和痛苦，我們在人生的旅途上才會越走越舒暢，越走越寬闊。
如果我們把成敗得失放在時間的天平上去稱量，就會更加透徹地領悟到它對人生意味著什麽，從而更清楚地懂得我們該怎樣對待失敗的對手。
在現實的工作和生活中，許多人說話做事總是不會給別人尤其是給對手留下餘地，對方經常被搞得很尷尬。但事實上，反過來想想，如果我們自己處在這種狀況下會怎麽樣?很顯然，人一旦處於這種窘境，則不僅僅是氣別人，也在氣自己，氣自己無力、無能，甚至會懷疑自己生存的價值和意義，從而萌生很強烈的人生挫折感和失落感。那麽，有過這種體驗和經曆的人就應當設身處地地為對方想一想，如果自己通過努力證明自己完全有能力收拾對方，比對手強，那麽就應當適可而止，別再不死不休，窮追猛打，非要把對方完全置於死地了，不然隻會使對手蒙受如自己當初一樣的打擊與屈辱，從而背水一戰，反戈一擊。這樣的結果盡管勝的可能還是我們自己，但我們因此所受到的傷害與損失絕不會比對手少多少，所謂的“殺敵一千，自傷八百”講的就是這個道理，所以不到萬不得已還是不要“趕盡殺絕”。這其中的原因有以下幾個方麵：
首先，冤家宜解不宜結，問題解決了就要給對手一個台階下，否則對方記了我們的仇，將來還會給我們氣受。
和對手鬥氣，一來浪費了時間和精力，二來未必能夠鬥得過對方，對於解決問題沒有什麽益處。相反，換一套思路，換一種視角，另辟途徑解決問題反而會更有效。一旦問題解決了，我們受氣的根源也自然消失了，如果這時候我們還不解氣，還讓那些本來已經很尷尬的人下不來台，那實在是太得不償失了。我們應當想到，這一次人家阻撓了我們，給我們氣受了，也許下次我們還要求人家，要是人家記了仇，我們還會有更大的氣要受。相反，如果我們能夠適當給他一個台階下，他感懷我們的寬宏大量，下一次辦事時也許就能給我們幫上大忙了。
其次，在人際交往中不能把事情做絕，不妨化敵為友。
報複心理，是每個人受了氣後都會產生的一種心理。但是苦苦尋找報複的機會，懷恨在心，這是十分不可取的，因為說不定我們哪天還會有更大的氣受。相反，如果一個人在有了實力，或是抓住了對方的把柄，完全有能力收拾對方時，能夠恰當地利用這種優勢，以一種大度寬容的方式來對待對方，求得他的信任與感激，再進一步通過其他方式來增進彼此的感情，那麽不但會排除樹敵的可能性，而且還多了一個可以信賴的朋友。
(1)不能太過於炫耀，以免刺激他人，使他產生強烈的失意感，或是激起本來不嫉妒的人的嫉妒，我們若為自己的成功而得意洋洋，那麽我們的歡欣必然換來苦果。
(2)在與對手相處時，我們要低調一些，對其更客氣，更有禮，千萬不可有倨傲侮慢的態度，這樣就可降低別人對我們的嫉妒，因為我們的低姿態使某些人在自尊方麵獲得了滿足。
(3)適當的隱“優”暴“缺”，例如外文很差、不善於唱歌等等，好讓失意的對手的心中有“畢竟他也不是十全十美”的自我滿足。
(4)多和對我們不滿的對手溝通，誠懇地請求他的配合。當然，也要揭示、讚揚對方有而我們沒有的長處，這樣或多或少可減少他的失意。
不抱怨的智慧：
世界上不存在永久的絕對的成功和永久的絕對的失敗，任何人的成敗得失都是暫時的，相對的。一定要善待失敗的對手，給對手與自己留下一個回旋的餘地。
8．光明正大地進行良性競爭
那種動輒就兵刃相見的血肉搏殺在現代社會幾乎沒有了，但確實還有敵對的一方：在事業上，我們的對手可能會更多；在戀愛上，我們可能有情敵。在諸種情況下，首先我們應當看清他是否是真正的對手。如果是，我們就應當正大光明地和他決鬥並設法戰勝他；如果不是，我們就不應當對他懷有敵意。
當然，這裏的“決鬥”絕不是指用暴力，而是用我們的知識和智慧與對手“競爭”，爭取在公平和坦誠的氛圍中，看誰能奪得最後的勝利。
競爭是人類社會和生物界的一個普遍規律。良性的、積極的競爭是值得肯定的。《論持久戰》中說：“(競爭中)由於主觀指導的正確或錯誤，可以化劣勢為優勢，化被動為主動；也可以化優勢為劣勢，化主動為被動。”競爭本身是才能、智慧的比賽，同時也是人格、品德的比賽。在競爭中，競爭者一方麵要不怕嫉妒，不怕強者，力求爭先，敢於爭強；另一方麵，又需要善於同他人互助、協作，增長群體情感和合作精神。
事實上，競爭本身就要信息交流、互助、友誼鼓勵和支持，情緒安慰及緊張後的娛樂，在交際和協作中得到知識，增長經驗，提高取得成功的勝算。
無情地抽打在我們的身上的對手的皮鞭，疼痛透骨。按正常常理，我們難免會對他恨之入骨，但真正講策略、有眼光、有胸懷的人，會做到倒戈反擊，化敵為友。所謂“奪人鋼鞭還打人”，容納對手為己所用，等於手中又多了一件製伏對手的利器。
世界上沒有絕對的敵人，也沒有永遠的敵人，關鍵在於我們怎樣去把握，怎樣去理解。
李靖，是唐朝著名開國功臣，曾任隋朝的郡丞，李淵有謀反之心就是最早被他發現的，他就向隋煬帝檢舉揭發。在李淵滅隋後想起此事，為了以泄私憤，總想殺掉李靖。李淵之子李世民認定李靖有極高的軍事才能，再三請求李淵留他一命。後來，李靖馳騁疆場，安邦定國，攻伐征戰，為唐王朝的建立立下了赫赫戰功。
定楊可汗劉武周被李世民打敗後，劉的將領尋相、尉遲敬德等人都投降了。沒過多長時間，尋相等人就叛變逃跑了，這時候，李世民的部將們懷疑尉遲敬德也想叛變，於是把他關了起來。
但李世民卻說：“尉遲敬德如果想叛變，難道還會在尋相之後嗎？”毅然命人將他釋放，因為他不相信尉遲敬德會叛變，而且還給了他很多金子，並且情深義重地對他說：“男子漢大丈夫看重情義，希望你不要把這點委屈放在心上，我決不會相信讒言而加害忠良之士的，你應該理解我。如果你一定想走，就拿這些金子做盤纏去，略表我們這段時間共事的情誼吧!”尉遲敬德被這一番話說得熱淚盈眶，李世民這一舉動，更堅定了他忠心報唐的決心。
李世民就在當天外出打獵，隻帶了很少人馬，不料遇上老對手鄭王王世充率領的萬餘兵馬，李世民被團團包圍了。鄭王手下大將單雄信舉起棗陽塑直奔李世民。尉遲敬德就在這千鈞一發的危急時刻飛馬而出，舉起鋼鞭把單雄信打落馬下，保護李世民突出重圍。李世民問尉遲敬德：“你為什麽要這麽做?”尉遲敬德痛快地答道：“這是我報答您對我的信任啊!”
要想贏得對手的尊重，就要去尊重自己的對手。如果我們能夠“忍讓三分”，多從自己方麵找原因，對手也就自然看到了自己的高尚品德，並願意與我們深交了。
“沒有永久的對手，也沒有永久的朋友，有的隻是永久的利益。”這是英國首相丘吉爾說的話。而且他一生都在奉行這句話，在用人方麵更是如此。丘吉爾作為保守黨的一名議員，曆來非常敵視工黨的政策綱領，但當他執政時卻重用了工黨領袖艾禮，自由黨也有一批人士進入了內閣。更令人稱道的是，他在保守黨內部，對前首相張伯倫沒有以個人恩怨去處理他們之間的關係。他很好地團結了眾多對手，不計前嫌，顯示了他寬闊的胸懷和高明的用人之術。
丘吉爾的決策在後來的事實中證明，是很英明的。當張伯倫意識到自己的綏靖政策給國家帶來巨大災難時，他並沒有利用自己在保守黨的領袖地位來給昔日的對手丘吉爾找麻煩，而是以反法西斯的大局為重，竭盡全力做好自己份內之事，對丘吉爾起到了較好的配合作用。
，正確地對待在人生過程中的競爭，必須注意同對手的聯合協作，人生的積極競爭，是在共同進步、幸福前提下的友好競爭。這種競爭本質上是一種競賽，既要有求勝、成功的強烈願望，又要搞好協調、協作，以正當的手段和方式進行競爭，以利於共同進步和共同事業的發展。
選擇良性的競爭對手，應該關注良性競爭者的如下特點：
（1）遵守行業規則。好的競爭對手了解行業的遊戲規則，按照規則行事。它與對手企業合作進行市場開發，改善現有的產品技術，共同培育市場，而不會為了贏得市場地位，而采用某些自私的手段。
（2）對行業的設想符合實際。好的競爭對手，對自身的地位以及行業會有一個現實的評價。它獲得市場份額不惜代價地引發價格戰，或者不會過高估計行業發展的潛能從而過度地提高生產能力；也不會對生產投入不足而為潛在進入者提供機會，或者低估自己的能力而不敢對新進入者進行報複。
（3）明晰成本。好的競爭對手按照成本合理的原則來進行定價，不會進行甩價銷售，或者隨便哄抬物價。
（4）具有明顯且自知的弱點。好的競爭對手應該有著相對於本企業而言明顯的弱點，而且這種弱點一時半會兒是很難改正的，與本企業較量是注定要失敗的。
（5）隻將自己局限於某一細分市場內或者行業的某一部分。好的競爭對手會安心地在屬於自己的那份田地裏精耕細作，不會到本企業的飯碗裏搶一份羹。
（6）有適度的退出壁壘。退出壁壘即企業退出某行業時需要克服的困難。如果如果退出壁壘過低，對手可以輕易地轉換到其他行業，那麽就容易出現新的、有實力的市場進入者；而競爭對手的退出壁壘過高，那麽對手在遇到困難時可能會被“逼上梁山”，不得不采用非常手段來進行惡性競爭。
（8）有一定的信譽和資源及能力。好的競爭對手有足夠的資源和能力，能夠生產出為消費者所信賴的產品。若競爭對手自顧不暇，顧客根本不認為它的產品是可以接受的，那麽對手就無法協助企業開發市場。另外，好的對手的信譽和能力也會對潛在進入者構成威脅。還有一點，如果競爭對手有相當的實力，就會防止企業產生自滿情緒，時刻保持危機感，不斷進取以提升績效。
在判別對手是否為良性競爭對手時，專家警告我們要注意以下兩點：
（1）判別好的對手要根據前述特征，同時要全麵分析對手的目標、分析其對行業和自己的評價以及它的現行戰略和能力。
（2）沒有競爭對手能完全滿足良性競爭對手的所有檢驗標準，通常情況下，競爭對手既有積極的一麵，也有消極的一麵，所以在判斷競爭對手優劣時，應衡量其所體現出的良性特征是否超過了它的惡性特征。
不抱怨的智慧：
每個行業都有“良性”和“惡性”的競爭對手。良性的競爭對手可以發揮有益的作用，同時又不會帶來長期嚴重的威脅，它激勵企業不斷變革以適應環境。