在“西半球”內部，實行嚴格分工。我近乎固執地認為，校長不要做副校長的事情，副校長不要做處長的事情。財權也好，人權也好，我都不抓，全都交給相關的副校長負責。有人來找我，如果是我的職權範圍的，我就直接解決，如果不是我的職權範圍的，我就告訴他，你應該去找某副校長，或某處長，或某科長。我從不為了顯示自己的“全能”，對任何事情都發號施令。因為在我看來，一旦對任何事情都發號施令，就侵犯了副校長的職權，使其無法充分行使自己的權力。
有人恭維我，說我這是“放權”。我說不對，這本來就是副校長的職權，無所謂放不放的問題，我隻是沒有攬權而已。
我有一句氣話，也是自我調侃，那就是“我任校長期間，華師是黨委領導下的副校長負責製”。在我看來，在黨政二元體製下，高校是無法實現校長負責製的。校長不能負責，那誰負責？我開玩笑說，副校長負責。
不過，這句話同時確實也是一種寫實，我當校長的時候，華師確實是“黨委領導下的副校長負責製”。武漢大學有一位老領導，聽說我對很多事情都不管不問，覺得不可思議。有一次，她問我：“你這個學校是怎麽辦下來的？”聽我介紹了我的“副校長負責製”，她很驚訝：“啊，你居然這樣子來當校長！那你不是都被架空了？”
在“副校長負責製”下，校長確實是架空了，但不是被人架空，而是自我架空。並且，它的好處，全由這一個“空”字而來：
首先，校長“空”了，副校長就“實”了，能夠放手做事，沒有羈絆。能充分發揮副校長的積極性，是“副校長負責製”的最大好處。
同時，“空”對於校長本身也有很大的好處，使我能從各種日常瑣屑中解放出來，以主要精力關注若幹宏觀問題，將心思用在發展方向、道路的方麵，並且常下基層，深入到一線去，而不至於被各種事情纏困在辦公室或會議室裏。
我一直認為，在大學，好校長不如好製度。有了製度，就一定要執行，千萬不可朝令夕改。我的一位亡友，設計師何涴芬說過一句話：“如果計劃不如變化，那規劃就成了鬼話。”對此，我深表讚同。許多人在“計劃不如變化”的幌子下，隨意更改已成規章，我很反感。
對於既定製度，我嚴格遵守，雖然有時被批評“太機械”，也在所不顧。比如說，我的校長機動費，和副校長一樣多，我不多要，並且，我的錢都交給校辦來管，我自己不管。哪個處要我出差，或者說做點什麽事，經費即由那個處來出，由分管的副校長來批，我不經手。這些規矩定下來之後，我就和大家一起嚴格遵守，從不越雷池一步。看似機械，但運轉起來有條不紊。
有一件事，我的處理可能過於機械，但亦無悔。
一個大雨傾盆的夜晚，大約十點都過了，家人正要休息的時候，傳來“篤篤”的敲門聲。打開門，一大群年輕教工湧了進來。原來，他們的宿舍漏水了，相約來找我“解決問題”。我首先了解情況，然後承認學校的工作出了差錯，未能及時解決漏水問題。但同時也告訴他們，應該等明天去找某副校長，以及某處長。你們現在來找我，我也解決不了問題。很多人還是講理的，聽我解釋清楚之後就回去了。但也有少數幾人比較情緒化，坐在我家裏不走。
我說：“你們待在這裏有什麽用呢？你們現在實際上已經是私入民宅了，不講法，這是一。再一個，我兩個孩子明天要上學，你們這樣鬧，影響我家人的休息，不講情。我已經告訴你們明天去找誰找誰，而且我明天會通知他們，這不就行了嗎？你們這樣坐著，究竟能起多大作用呢？”
有的人還是不走，像是在發泄一樣，很難辦。後來，我也不客氣了，便對他們說：“既然你們不走，那我走，我到辦公室去！”他們一聽，知道我真的生氣了，終於離去。實際上第二天問題就解決了。
我不攬權，但也不聽人擺布。
當校長之後，我猛補管理學，並且學以致用。上任之初，我一進辦公室，就有個別校辦的人進來，滔滔不絕地“匯報工作”，但中間夾雜著很重的個人好惡。開始的時候我對他比較客氣，因為我還不太懂。不久，我從管理學上看到有“爭取主動”的說法，即不讓秘書左右領導的工作，爭取每天都按自己的計劃辦事。我恍然大悟，此人的“匯報”，其實就有很強的引導性。在那之後，我就提高了警惕，避免與個別人過分親近，經常用他的匯報幹擾正常公務。長遠的規劃，都自己拿主意，對人對事，都做客觀判斷。
再一個，既然是“副校長負責製”，副校長就應該在相關方麵真正負起責任來。很多問題，必須在底下解決好，不能事無巨細提交到校長辦公會議上來。有的人為了省事，也為了自己不得罪人，遇到棘手的問題，就推到校長辦公會議來。我不允許這樣，因為如果扯皮拉筋的事情都提交到校長辦公會議，那校長辦公會議就會變得雜亂無章，甚至偏離中心。並且，永遠都有開不完的會，校長會陷入日常碎屑的泥沼中，那就不要奢談主動，更不要奢談什麽登高望遠了。我是依靠校長辦公室來幫忙做“守門員”的工作，學校的思路、主體是什麽，哪些問題可以提交到校長辦公會議，他所提交的問題應該在哪一級解決，就要在哪一級解決，不能都往上麵推。