質量是企業生存的前提；品牌是企業競爭的基礎。麵對全球經濟一體化的新的機遇和挑戰，企業的生存和發展正麵臨著嚴峻的挑戰。在企業綜合實力的競爭中，人才已成為第一位的戰略資源。企業要發展，人才是關鍵。企業要在市場競爭中立於不敗之地，求得更好的生存和發展，必須具備一支高素質的隊伍。因此，在促進企業的成功經營特別是可持續發展方麵，企業未雨綢繆，培養後備管理人才無疑有著多方麵的經營價值。
培訓對於企業發展的重要性
在國內，許多企業在招聘員工時都明確要求有一定工作經驗。這-要求將無數有誌於效力該企業的畢業生拒之門外；在國外，某些企業卻渴望大批畢業生來應聘，包括那些在讀的工商管理碩士、博士。這些企業認為，盡管剛畢業的學生沒有經驗，但他們有學力並具備相當高的素質，這些人經過培訓後必將成為公司的骨幹。
遺憾的是，眾多企業並沒有意識到培訓員工的重要性。盡管有些企業對培訓已經引起重視，但由於其短期行為的原因，並沒真正把培訓提到日程問題上來解決，因此在招聘員工時強調工作經驗。這些企業不是由於資金的短缺，就是由於短識的觀念，以工作經驗為由將大批高素質人才拒之門外。而聘來的有工作經驗者，往往是從其他企業跳槽而來的，因不滿意原來企業報酬等原因來尋求機會，旋即又產生新的不滿意又匆匆離去，使得企業的崗位長期處於不穩定中，對企業利益造成直接的損害。而這種今天來明天去的行為又往往影響到其他一些人員的穩定，進一步對企業造成間接損害。
也有一些企業錯誤地認為，隻要隨著時間推移，新員工會逐步適應這個工作，不需要在培訓上做過多的投入。企業不進行新員工培訓，往往使新員工在較長時間內沒有更好的業績，缺勤率和離職率居高不下。對由於缺少培訓所造成的效益損失，企業不是沒有覺察，就是歸咎於工作經驗原因。
不重視員工培訓的症結還是在觀念上。許多企業認為培訓員工是項成本很高的事情，並且短期內看不到什麽效益。這種看法是非常錯誤的。摩托羅拉公司早在20世紀80年代做過一次調査表明，每花費1美元的培訓費用，在3年內可創造40美元的生產效益。
212但是，有很多企業都沒有意識到這一點,隻是一味地要求員工提高工作效率，提高產品質量。殊不知，一個擁有陳舊知識技能員工的公司，產品質量怎麽能夠超過其原有的水平，生產效率又怎麽能夠得到提高呢？
現在有些企業以看不到培訓效果，以資金不足、人手不夠為由，不僅不組織員工去參加培訓和接受再教育，還反對員工去進行自我更新的活動。很多企業員工起點雖低，卻懷抱理想，不甘心永遠平凡。通過不斷努力，會一步步變成主管、經理、老板的副手和貼心人，最後可能變成公司股東。更有甚者阻止他的員工知識技能的提高，好像他的員工一超過他，其領導位子就坐不穩似的。
當今社會是個飛速發展的社會，各種知識日新月異。如果企業的員工兩年沒有接受任何培訓，他們的知識就已經落伍了。員工們需要培訓，不僅是因為他們可以學到新的工作技能，還因為他們能夠更新已經
掌握的工作技能。如果員工得不到新思想的灌輸，沒有實踐新知識的機213會，最好的員工也跟不上高新技術領域發展。
員工培訓是企業領導者的重要工作，日本的一些企業甚至明文規
定，企業領導有培養下級的責任並將領導者是否有能力培養下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。
企業應該把培訓看做是對公司未來的投資。在過去幾年中，許多
公司將培訓與員工的再教育提高到公司戰略目標的地位。這些公司認識到，有一個遠景目標固然是件好事，但如果不具備實現公司規劃的具有
相關知識技能的員工，這個目標是永遠不可能實現的。
領導應該讓員工們時刻接受挑戰，使員工時刻都具有提高能力的熱情。這樣他們才能學到新的知識，改進已有的技能，公司才能不斷發展
壯大。
我國目前無論國企還是私企為了留住優秀員工，也開始對員工獎勵一些股份。由此得到的結果是：員工把自己的前途命運與公司聯係更加緊密，更加關心公司的業務發展，從而對公司發展帶來很大好處。
在職教育、培訓員工，有許多經驗可供企業借鑒。但是一定要根據自身發展狀況，製訂出切實可行的培訓計劃。因為隻有自己培訓出來的人才更適合企業自身的發展。
1.注重員工人格的培養
好刀是由名匠多次鍛煉而成的。同樣，人格培養也要經過千錘百煉。造成企業混亂的原因，可能由於企業忽略了員工應有的人格鍛煉。缺乏應有的人格鍛煉，就會在商業道義上產生不良的影響。
真正的培訓是培養一個員工的人格。現在的教化雖名為教化，但不能算是真正的教化，真正的教化是提高一個人的人性。僅傳授知識也不能算是全部教化，知識的傳授隻是教化的第二意義。給成長中的員工知識，是給他們兵器，絕不是教化本身。教化的中心，是以培養一個人的人格為第一，至於知識、技術之類，可說是附屬的教化。
新加坡資政李光耀曾經說過，中國存在三大危機：信仰危機、信用危機和腐敗危機。中國改革開放極大地提高了社會生產力，但在市場經濟的大潮中，也伴隨著一股惡流，正像社會上廣為流行的一句口頭禪：“偷不如搶，搶不如借，借不如貸，貸不如貸而不還。”欠錢的是大爺，被欠的是孫子，黃世仁給楊白勞拜年，被欠的人給欠錢的人請客送禮。做生意的缺乏商業信用，已嚴重製約和影響了中國經濟的發展。因此，企業在教育員工時，首先就要教育員工先做人，講信譽，講商德；其次再教育員工做好本職工作。本色做人，出色做事應是企業奉行的金科玉律。
2.注重員工的精神教育和人才培養
對員工精神和常識上的教導，是企業經營者的責任。要培養員工的向心力，讓員工了解組織的創業動機、傳統、使命和目標。
86歲的魏格曼食品公司董事長魏格曼先生說：“讓雇員滿意度超過平均水平是我的目標，為了達到這個目標，我已經努力了54年。我終於達到目標了！”
魏格曼食品公司是一家有89年曆史的家族企業，2004年的銷售額是34億美元，有67家連鎖店，32800名員工。與其他超市相同，魏格曼的員工也是按小時計酬，不同的是，魏格曼的工資遠遠高於同行。不僅如此，這家公司在過去20年裏已經為17500名員工提供了5400萬美元的大學獎學金。
董事長魏格曼認為：“我所得到的遠遠超出我所付出的。”的確，魏格曼的員工流失率僅為6%,隻是同類型食品連鎖店這一數據19%的一個零頭I大約6000名員工在魏格曼超市工作了10年以上，其中806人甚至
已經工作了25年之久。據食品銷售委員會的研究，超市每年的員工流失成本可能超過總利潤的40%,而僉格曼顯然在這方麵節約了不少成本。
由於競爭加劇，超市不得不用降價的手段留住客戶，其結果是利潤越來越薄。而魏格曼則沒有這些困擾，它的利潤率是美國最大的四家食品零售商所賺的雙倍。魏格曼的秘訣在於：用知識留住顧客。
“僅僅提供500種不同種類的奶酪，卻不能解釋每一種奶酪的來龍去脈是毫無意義的。我們的員工可以告訴顧客每種奶酪適合搭配哪一種餅幹和葡萄酒。”公司總經理丹尼說。
員工的知識從學習中來。公司總是提供員工增長見識的機會，比如，組織公司去美國著名的葡萄酒產地納帕溪穀參觀旅行。丹尼說：
“我們的知識在幫助我們的客戶，而我們應該首先充實自己的員工。”
魏格曼的員工也樂於使自己成為所在行業的專家，比如熟食部的大衛?布利，就是曼哈頓大名鼎鼎的廚師。
3.培養員工的專業知識和正確的價值判斷
沒有足夠的專業知識就不能滿足工作上的需要，但員工不能判斷事物的正確價值，也等於烏合之眾，無法促進公司乃至社會的繁榮。
不過，培養員工正確的判斷力不是件簡單的事。沒有正確的見解，無法判斷事物真正的價值。但是隻要隨時養成判斷價值的意識，就會有準確的判斷，這樣，做事時就可以盡量減少失敗。所以，在平常應該多參考別人的意見，並同自己的想法作比較，從而構思出更好的方式，做出最妥善的決定。因此，應該鼓勵員工不斷地努力，相互學習，研究如何才是正確的價值判斷。
4.訓練員工細心
細心體貼，看起來似乎是不足掛齒的小節，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局。因為在日新月異的現代社會，如果犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局麵。
5.培養員工的競爭意識
專家一致認為，無論從政或經商，都會因為比較而產生督促自己的力量，所以一定要有競爭意識，不斷發揮潛力。組織不僅要造就競爭強
人，而且要為新世紀培養人才。
6.重視知識與人才相結合
知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發揮它的威力。汽車大王亨利?福特說過一句話：越好的技術員，越不敢活用知識。
說明知識分子往往容易陷於自己知識的格局內，劃地自限，缺乏迎戰困難，打破陳規的精神，以至於無法成大功立大業。
一個具有良好性格的人，能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天。即使在惡劣的環境或不景氣的情況下也能克服困難，承擔壓力，以積極的態度渡過難關，開創勝利的新局麵。
，
7.授人以魚與授人以漁
教育的內容主要是專業知識、’技能、文化綜合素質以及共同的價值觀、理念等，對基層員工主要是授以魚，對中高層中部主要是授以漁，.因為中高層幹部擔任著教練的職能。觀念、知識、技能都是不斷變化的，僅僅進行教育，讓其了解掌握是遠遠不夠的，必須教其學習的方法，以實現知識與技能的不斷更新。
讓員工嚐到勝利的果實
德國詩人歌德有這樣一句著名的格言:“工作若能成為樂趣，人生就是樂園；工作若是被迫成為義務，人生就是地獄”。此話雖然有些極'端,但強調樂趣和興趣與工作的關聯性，是有道理的。
有位評論家去參觀一家樂器工廠。當來到製作鋼琴的部門時，他走到了一位正在從事琴鍵組合的女工麵前，向女工詢問：“您這工作是哪一部分的工作？”那位女工立即回答：“鋼琴製作。”聽了這個女工的回答，這位評論家很受感動，女工隻是從事琴鍵組合的工作，卻回答“在製作鋼琴”。再從這位女工回答的速度來看，似乎是對自己正在從事的工作感到非常的滿意。這一切使得評論家給予這家樂器工廠以很高的評價。
從上麵樂器工廠的例子，可以看出一家企業的員工若是士氣高昂，其生產熱情一定很高。該樂器工廠的領導者，由於經常給予員工正確的教育訓練，使得員工了解其工作與企業整體的關聯性，這也就成為員工獲得工作價值感的最好方法。
在培養員工的過程中，如果把工作搞得單調、枯燥、乏味，培養效果難免事倍功半。並不是每個員工都喜歡和習慣於工作，有的是迫不得已，有的是出於無奈。因此，培養員工要設法增加工作的趣味性。人人都喜歡娛樂遊戲，如能設法使工作類似於遊戲，將有助於提高員工的工作熱情，繼而提高工作能力。
員工成長的基本規律證實，員工品質的成長與進步除了自身素質和主觀努力外，處在良好的環境中並得到組織的正確培養，也是一個很重要的因素。因此，領導者的職責之一，是在用人的同時，不忘有意識地進行培養教育。隻培養不使用，這種培養毫無意義，相反，隻使用不培養，則是領導的一種失職。
當然，領導者隻有育才之心是不夠的，還應研究、掌握育才之術，即育人的有效方法。要自覺地在工作中循循善誘，啟發引導，言傳身教，潛移默化.要注意為員工施展才能、成長進步提供必要的條件及環境，要在員工困惑與遭受挫折時，及時給予支持與幫助，要不斷給員工施加工作壓力，以防止他們驕傲自滿，故步自封，要允許和提倡員工犯“合理錯誤”，讓他們在磕磕碰碰中成長進步。
如何培訓，才能使員工嚐到勝利的果實呢？
1.在工作中培養
培養人的方法有不少，培養人的途徑也很多，但最有效的培養是工作實踐，沒有什麽培養場所比工作崗位更理想。通過具體的工作進行有目的、有針對性的培養，才可稱之為真正有效的培養。工作即培養，培養又是工作，這本身就體現出一種辯證觀。
善於育才的領導者，一般都能把員工的每項工作巧妙地當做培養人的活教材。不善於育才的領導，沒有這種自覺意識，想到的隻是盡快完成工作任務。兩相比較，前者盡管比後者耗費更多的時間和精力，但隨著時間的推移，兩種做法的效果會有天壤之別。
所謂在工作中培養，可根據實際工作需要調整分工，讓員工去從事未幹好或沒接觸過的工作，促使其開動腦筋、積極思考，從而提高工作能力。同時，也可以從工作實踐中發現其缺點和弱點，采取有針對性的培養措施。例如，要培養員工過硬的思想作風，可安排他到艱苦崗位、複雜環境和涉及切身利益的場合進行鍛煉。通過考驗，看他們是否具有公仆精神，是否具有實事求是，說真話、不圖虛名、做實事的品德，是否具有大公無私、堅持原則、不講關係、講黨性的品德。在此基礎上，再進行有的放矢的培養教育。
2.將目的明顯化
沒有目標的行動，往往得不到結果，這是任何人都有的體驗。
早上急急忙忙趕著出門時，妻子突然拜托你幫她寄一張明信片，但是在車站旁邊就有郵筒。匆匆忙忙的你，卻忘得一幹二淨，車子一來，就一個箭步衝了上去。下了班回到家時，當妻子問起明信片的事情，你才記起還放在口袋裏。相信大家都有類似的經驗吧！
為什麽會將其忘記呢？是不是因為太忙，頭腦一時無法轉變過來？，這或許是一個理由，但最大的原因，乃是早晨出門上班是最主要目的，並非去寄明信片。這並非是我們常說的健忘症，反而是太專注某件事情而造成的一時疏忽。
工作的目的正確與否，對人行動與目標的達成，有著很大的影響。基於此，一個企業的目的，應該是讓職員有100%的認識。而教育的目的，除了將個人的能力加以最有效的發揮之外，更應該是對員工的工作欲做催生和推動。
3.從實踐中培訓
領導者的任務就是千方百計使那些對工作提不起精神，缺乏熱情的人發生轉變。以跑步為例，如果要是無目標、無計劃地去跑，隻能使人感到乏味，即使沒跑多遠，也會使人感到十分疲憊。若是預先告知跑的距離，以及到達終點後的榮譽和獎懲，自然會引起人的興趣，使單調的跑步成為一種追求和享受。聯係到具體工作上，就是讓員工參與製訂工作目標和計劃，讓每個人了解個人在整體工作中的作用與影響，這樣便
會使工作充滿吸引力。
有人認為，培養人的正宗辦法是送出去培訓深造，或者是專門係統地講授書本知識。其實這是一種誤解，因為以上所謂“正宗”的培養雖有作用，卻十分有限。從某種程度上說，這隻是一種脫離實際的、象征性的模擬訓練，充其量不過是培養人的一種輔助手段。
書本知識傳授和集中訓練不管多麽完善，也很難保證育人的效果，因為從書本上隻能學習原理、道理，從工作實踐中才能學到本領和技能。書本往往回答理論上究竟為什麽，實踐才能解答是什麽、怎麽做，從這個意義上講，在工作環境中實踐，才是真正的大課堂。在這個課堂中，有學不盡的內容，有學不完的教材，在這個課堂中，才能學到真本領，不斷增長才幹，經過這樣的反複敲打，再外行的員工也會有一技之長。
4.培訓應M視工作整體性
在企業組織體中，越往下層單位，其工作分工越細，每一個員工的工作，都被分得相當清楚。到了最下層，幾乎可以說是單一性質的工作
T.在不斷重複著這些單調工作時，很容易使員工喪失興趣。
企業培訓要注意教育政策對企業而言是立於何種地位,對企業應負何種責任，企業培訓與企業的其他計劃具有什麽關聯性，企業培訓對各部門的業績具有什麽影響等。這些都是企業培訓者必須慎重考慮的問題。
唯有經由企業培訓，使員工對自己的工作以及工作意義有了完全的了解之後，才能使員工知道每天從事的工作之目的、目標。
5.從受教育的角度進行教育
談到教育，最為錯誤的方法是填鴨式的教育。施教者不考慮受教者的理解程度，隻知以自己的教育方式、自己預定的進度來從事教育工作，這是無法獲得效果的。另外，施教者認為很簡單、沒有問題的內容，對受教育者卻可能是困難的、無法接受的問題，這都是企業培訓者
必須檢討的。
企業內教育的施教者，是具多方麵經驗與實力的領導者，領導者認為理所當然、應知的事，對沒有經驗的員工而言，或許是非常難以理解的事。因此，我們應將工作場合內的教育，特別是工作如何進行、狀況
處理、技術性之教育，作為必須注意的要點。
6.成功的經驗能推動人的工作意願
“失敗是成功之母”，一般人因此都認為，從失敗中獲得教訓與經驗，是走向成功的最佳途徑。不過，各位是否曾經想過，與其從失敗的體驗中來增加經驗，倒不如從成功的體驗中來增加工作經驗、工作的意欲。理由很簡單，有了成功的經驗，自然會對工作產生自信心，對工作產生興趣，這對下一個目標的執行，具有很強的推動力。
某日一家電視台正在報導一個地方鬥犬的新聞O當記者訪問馴養師“如何調養一隻強悍而且凶猛的鬥犬”時，那位馴養師回答：“要培養一隻成功的鬥犬，首先必須使鬥犬對自己具有信心。因此在訓練階段的比賽，塑擇對手應多加留意，盡可能選擇能被打敗的進行比賽。由此使鬥犬在比賽中獲得充足的信心，其戰鬥力也會逐漸變強了。”
上述的培養經驗，使我們聯想到人類的開發。如能經由成功的體驗來增加自己工作的經驗，將會使員工的信心增強不少。
優秀的員工從何而來
在競爭日益激烈的市場，優秀員工對於企業的發展至關重要。正如美國著名管理學家吉姆,柯林斯所說：“任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是技術，不是市場，不是競爭，也不是產品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是招聘並留住好的員工。”但是，優秀的員工從何而來？在傳統的人力資源管理中，企業領導者認為：隻要提供優厚的待遇，自然能夠吸引優秀的員工加盟。這種觀點有其現實意義，缺乏吸引力的物質條件難以聘到出色的人才。於是，許多企業不惜重金網羅人才，希望這些人才的加盟能推動企業的發展。但是，情況並不盡如企業的意：好的人才招到了，卻往往留不住I或者，人才確是人才，但沒有220給企業帶來應有的收益。
出現這種情況，是企業管理者過分依賴吸引人才的結果，對人才的培養重視不夠。一個優秀的企業不應該是一個“管人”的組織，而應◎衲稼"是人才
該是培養優秀的、成功的員工的地方。管理者需要知道，優秀人才並不等於優秀員工。由於企業各有特點，價值觀和企業文化也各不相同，而從外部招來的人才需要有一個接受和適應企業環境的過程，這個過程做好了,能真正與企業融到了一起，這時員工對企業來說才算是優秀的員工。從更深層的意義上講，優秀的員工是企業培養出來的。
有這樣一家企業，公司的領導人對外宣稱，他們的定位除了戰略決策者外，同時還是“校長”。所謂“校長”的任務就是要培養一批優秀的管理者和員工。這家企業的領導人之所以有這種角色定位的管理理
念，是因為他們在管理實踐中發現，所謂優秀的員工並不是天然就具備了優秀的素質。企業的目標、文化、工作程序以及工作技能都必須在企
221
業的培訓和製度實踐中培養出來。所以，“校長”的角色定位是最適合企業領導者培養成功員工的角色定位。
對企業來說，取得長久，發展的效果得益於員工的不懈努力，而員工能力的不斷提弁又依賴於企業的鼎力支持,兩者共同發展、共同進步。
優秀的企業往往擁有非凡的向心力和凝聚力,因此也就會吸引眾多優秀的人才加入其中。但是管理者要知道，好人才並不意味著一定就是好員工，如果沒有一個係統的引導和培養，以及優越的發展環境和施展空間，再優秀的人才也不能快速進入角色，更不能在企業的舞台上完美展現自我價值。
可以說，一個新手要磨煉成一個可以獨當一麵的優秀員工有一個漫長的過程，但這個過程僅僅依靠他們自身的努力是不行的，管理者在員工成長的過程中起到的作用是非常重要的。簡而言之，員工的成長必須有管理者不斷的“教”才行。
但是，如何“教”對管理者來說是一個大問題，它涉及人才培養的許多方麵，如為員工約定行為準則、引導員工認同企業價值觀、培養員工的團隊合作意識、提高員工的技能和創新能力，等等。
現今社會，在各大中心城市舉辦的研討會非常多,有的需半年、有的為期幾天，由從事商業研討會的商業培訓公司、高校或行業協會主辦，如崗位資格證書班、專業學會的年會、國際展覽會、各類管理培訓
班、專業考察等。
1.學校主辦的計劃
企業領導者可以考慮利用某些高校提供的學分製或非學分製的學習計劃來幫助員工的成長。通常來講，學分製的課程適合有充裕時間的人、工作進度安排也不緊的情況，這樣方便了員工而且使其討論的焦點能夠集中在公司所遇到的問題上，管理者可從事組織內部的、實際的、有意義的案例研究。
非學分製課程由上百個高校的繼續教育部門提供。為了解公司附近的學校是否有此種課程，管理者可以跟他們聯係。通常學校不像商業培訓公司那樣積極推銷，盡管時不時地可以收到一些宣傳資料。最好是積極地尋找這類信息，使自己有更多的選擇。
非學分製的計劃有的是半天，有的長達數周，主題包括“硬的”和“軟的”題目，範圍涉及科技性和技術性非常強的課程，偶爾這些培訓也可以設在公司裏。有些情況下是由高校的導師來教授這類課程，但更多的情形是由精通某一專題的簽約培訓人來講授，其質量區別很大，所以一定要麵清楚概要和參考書目。
許多高中也有為成人開辦的培訓計劃，多由職業高中主辦。管理者還是要主動地去詢問他們提供什麽樣的課程。有些學校有外部計劃，可以請培訓者直接到公司講課。
2.行業協會
為員工提供學習機會的行業或專業組織越來越多，這類學習班多數是會議上的某個計劃的一部分，但也有一些協會建立了專門的教育部門來滿足會議之外的人員需求。
査看一下你所在行業的協會是否也能在不同的城市舉辦研討會、學習班或課程培訓。這些計劃類型不同，有讓高級主管參加的研討會，或讓各層經理參加的培訓班，或讓鍾點工接受技術培訓和技術更新。有些222協會還在會議上舉行半正式的培訓班，以此來確認哪種研討會最迎合大多數人的興趣，然後再在員工所在的公司裏舉行關於主題的研討會。
許多行業，尤其是那些需要執照的行業會提供由協會頒發和管理的
持好壊人才
證書計劃，成員必須符合某種資格（通常體現在教育和服務年限方麵）才能獲得最初的證書。這時往往由協會或學會來提供教育機會，學員往往還必須提交滿足需求、符合主辦者確定的標準的證明。
為保持其擁有證書的資格，擁有書麵資曆證明的成員必須提出證據，表明他每年或連續幾年參加過課程培訓、研討會或學習班。
即使成員組織並未提供真正的學習機會，證書計劃也要推薦內部的教育和培訓的結構化設計，它至少能讓員工學習一門課程來支持其專業發展。
3.商業培訓班
商業培訓班是常見的為員工提供培訓的形式。有些培訓班，尤其是牽涉商業計劃的，都是把人員集中到一個屋子裏，然後給他們提供一些信息。許多機會都非常有價值，管理者要找那些參加人員相對較少的培訓班，這樣員工才會有機會與培訓者和參加者相互交流。
如果管理者隻派一名或幾名員工參加，就應該要求這些人回來之後把新知識介紹給其他人，這樣不但刺激員工在參加培訓時集中精力，還能幫助其他人員能夠間接地學習一些經驗。此時的重點應該放在怎樣把所獲得的知識應用到工作中。
商業培訓班公司會在全國範圍內進行鋪天蓋地的宣傳，因此管理者會發現自己的組織收到多份同樣的宣傳材料。這些公司有各種郵寄清單，包含各種宣傳品。這時，不要看都不看就把這些宣傳品扔到垃圾箱裏，即使不打算派員工去參加，也要看一看教的是什麽，它的主題和概要也許會讓管理者了解到時下的潮流，並提供企業內部培訓班中可以用到的主題。有些商業公司會派培訓者到公司內部進行培訓。
使員工最大限度地發揮EQ
現代企業競爭日益激烈，管理者越來越難4故，衡量的標準也越來越高，首先要為員工樹立一個好榜樣。同時，不能把員工培養成追隨者，而要培養成領導者。隻有這樣，公司才會有層出不窮的創意湧現，並轉
為競爭力，立於不敗之地。
幾年前，小飛擔任一家公司人力資源部的經理，職責之一是對公司管理層及員工進行軟技術培訓。在對管理層進行培訓時，得到了學員們的廣泛好評。
培訓結束幾周後，一位學員怒氣衝衝地走進小飛的辦公室，要求馬上與他談話。小飛看到學員當時的樣子，就氣不打一處來，肢體語言表達了自己的反感與不滿，與學員說話的時候，還夾帶著諷刺與挖苦的語氣，小飛用言語與舉止告訴這位氣勢洶洶的來訪者：我最不喜歡接待你這樣的人。
後來，他們坐下來，你一言我一語地交談起來，突然想起前幾天培訓的內容，相互對視，不由得笑了起來，不滿與怒氣煙消雲散了。一周以後，這位學員向小飛反饋說：“你做溝通技巧培訓師很在行，但是，你的說教隻停留在理論上，而沒有應用於實踐中。”聽了這一席話後，小飛的心裏如同打翻了五味瓶，很不是滋味。
這次經曆非常尷尬，也非常有啟發意義。就算之前小飛與這位學員成功地溝通了99次，但突然有一次一反常態，那麽，無論以前多麽努力，也會因為一時的疏忽而前功盡棄。
1.維護員工利益
時刻維護員工的利益，提高管理層與員工之間的相互信任與相互忠誠，是一個非常艱巨的任務，也是一個永恒的話題。但在什麽情況下，才能培養員工對管理者的信任度呢？成功的領導者認為，隻有當員工意識到在他們不能保護自己的權益時，管理者勇敢站出來為員工據理力爭，他們才會真正信任管理者，
當然，管理者可以慷慨地給予員工表彰與讚揚，這是非常容易做到的事情。但是，當一項工程出了問題時，或者某個決策在實施中出了差錯難以控製時，管理者往往習慣於找一個替罪羊。
當你管理一個團隊，或者一個部門，在管理的過程中，會有許多需224要你協助員工進步.維護員工權益的時刻。比如，當員工在工作中發揮了自己的創造性，或者工作方式獨樹一幟,效果卓著時，你一定不要吝惜自己的讚美之詞3當某一項任務完成得非常出色.但是公司其他員工一心“人才
沒有注意到時，就要在公共場合認可與表揚這一任務的完成者。
在管理實踐中，你可能總結出了許多維護員工權益的方法與手段，尤其是當員工麵臨困境、無能為力之時，你更應挺身而出，勇往直前地保護員工的利益。
管理者要清楚在什麽時候站出來維護員工的利益。當你為了員工的利益釆取切實行動後，你一定要讓員工知道。你要讓他知道問題是什麽，而且也要讓員工知道你在這個時候會義無反顧地維護員工的利益。通過你的行為，讓員工明白：當他們工作做得很好的時候，你會為他們加油，讓他們做得更好I如果在工作中出現偏差，你會及時指出，並幫助他們糾正。最重要的是，要讓他們知道，你會百分之百地支持他們，幫助他們取得進步，但不要停留在口頭上，而要表現在行動中。
2.調動氣氛適可而止
在任何公司中，幽默與愉悅的工作氣氛都會為公司帶來利潤。愉快
工作的同時，能夠得到豐厚的回報，這是最完美的工作狀態。
我們經常聽到專家們建議，公司應該製造快樂和諧的工作氣氛。事實上，許多公司已經開始實施“提高員工士氣，提升公司業績”的方案，這個方案使許多公司發生了巨大變化。這個方案中的一個項目就是“選擇你的工作態度，積極參與其中”。在這個方案的帶動下，管理者可以培養與提高員工的合作精神，帶動士氣，並把員工的工作精神引導
到團隊工作、客戶服務以及盈利的目標上。
管理者希望營造一種快樂的工作氣氛，但結果卻適得其反，這是為什麽？產生這種尷尬現象的根源是：管理者沒有平等地對待所有員工。管理者不能照顧員工的自尊心，管理者本身的表現就不正直，或者不能成功地營造一種相互信任的工作環境。
如果管理層本身沒有能力創造快樂和諧的工作氣氛，公司就會產生自上而下的連鎖反應，基層員工的工作精神就會更差。在創造愉快的工作環境時，管理者一定要疏導與控製各種因素，不要失去對整個局勢的控製，更不能欺騙員工。
大名鼎鼎的胡特斯公司，因其貌美可愛、服務熱情的“胡特斯女郎”而蜚聲海內外。2001年，胡特斯分公司在巴拿馬城海灘舉行了一場啤酒銷售比賽，銷售額多的啤酒女郎會得到一次機會參與抽獎活動，中獎者會得到一輛嶄新的豐田汽車。
抽獎結果揭曉，朱迪?貝瑞成為幸運兒。在頒獎儀式上，她的眼睛被蒙上，然後有人牽著她的手走進一個停車場，她興奮地幻想著屬於她的獎品。
眼罩終於被拿開了，眼前是一輛嶄新的豐田玩具車。她辛辛苦苦地工作，結果得到的是一個玩具。朱迪感到非常失望，還抱怨經理躲在餐館裏開她的玩笑。領取獎品一周後，朱迪憤然辭職，還把公司告上法
?庭，控告公司欺詐員工，違反公司比賽合同。
這個故事告訴我們，培養工作氛圍若過火了，效果適得其反。在營造快樂氣氛時，管理者應該自問，在工作中何種行為是可以接受的，不是任何敏感的善意玩笑都受歡迎。在辦公室中，自我解嘲的笑話也是可以接受的，前提是不能過火。同時要觀察他人的肢體語言反應，很多人不會直接表明某句話讓他反感，但是，肢體語言會反映出他們的態度。
3.培養員工的領導能力
現在，很多管理層都喜歡談領導力的培養與提高，但有些實際上隻是語言上的巨人，行動上的矮子。
公司在選聘管理者後，會對管理者領導技能進行手把手的培訓。但是，當管理者對下麵的員工再進行培訓時，他們往往粗枝大葉，沒有投入足夠的時間與精力。
當管理者培養出一個領導者時，這位有領導能力的員工，不僅會積極地發揮自己的作用，也會影響他的追隨者，還會培養出其他領導者。
226其他領導者同樣會影響他手下的追隨者……
有公司做過一項調查，如果管理者把員工當領導者培養，該公司的貢獻將呈幾何級數增長。
...
“極速發展原則”對於公司的發展來說，具有非常深遠的啟示意義、公司不僅要培養管理者的領導能力,還要倡導管理者培養他們手下員工的領導能力*如果你現在才意識到這樣做的重要性，那麽，就要投入一定的時間與精力了。
蘭德爾?懷特在與他人合著的《領導能力的未來發展》一書中談道：“現在，新的公司不斷出現，也有公司不斷倒閉。這說明，公司在啟動時，總是有一個好的創意與思想，但在公司持續發展的過程中，需要不斷推陳出新，與時俱進，要吸取各種各樣的好思想。隻有當公司上下所有管理者與員工都被塑造成領導者後，公司才會永遠發展下去，而不會擔心前途未卜。*
作為管理者，有必要思考以下問題：如果你的公司隨意地發展，而沒有投入時間與精力培養領導者，公司能不能極速發展，能不能在與對手的競爭中取得優勢？這都是讓人擔憂的事情3你的公司是否與的俱進，變革公司的文化，把公司的文化定位在致力於員工領導能力的發展與提高上，等等。
對於非常聰明的天才來說，有一個消息是非常讓他們傷心的：現在IQ（智商）已經成了明日黃花，取而代之的是EQ（情緒商數）。為了公司的發展,管理者應該幫助員工提高EQ。它是一個人的社會交際技能、社會意識感、自我意識感、自製能力以及與人接觸時綜合使用這些能力的能力。
在EQ理論日漸興盛的今天，管理者們意識到，它的重要性超過IQ與技術知識。對於你的員工來說，EQ可以改變他們對工作崗位的看法，進而製定新的發展目標。在職業發展中，員工越來越重視解決問題的能力,衝突管理能力、團隊精神與合作能力，他們意識到這些軟技術會創造很大價值。
要想使員工最大限度地發揮EQ,其前提條件是：創造良好的工作條件，保證EQ高的員工能夠發揮自己的能力，而且能夠取得成功。一個谘詢公司根據一係列的情商標準，對那些有經驗的谘詢師進行評估。那些情商在9~20分或以上的谘詢師為公司創造的利潤，比那些EQ相對較低的谘詢師多12萬美元，他們所創造的利潤比EQ低的谘詢師高139%。
幫助員工得到哽的知
多年來，殼牌已經培養岀一批優秀的管理人才。殼牌比較成熟的部門中，中層管理者基本都由本土人才擔任，在管理委員會中，40%的成員為中國人。
由一名潛質優秀員工成為一名優秀的管理者，中間還有一段路程要走。殼牌提出了一個三年期的“發展計劃”，即在進入公司後頭三年裏，公司會幫助他加快發展。
在這“發展計劃”裏，老板會為你製定技能提高的目標,並進行督促指導。在個人發展需要公司幫助時，如攻讀CPA,可向公司申請費用或時間。公司鼓勵個人發展，結合公司的需要，給員工提供更多的職位鍛煉。公司看重員工的職業教育，積極提供有針對性的培訓、跨部門項目等機會。
對那些非常有潛力成為高層管理者的員工，公司將給予特別的關心和培養。公司組織了一個評估發展中心，這些員工在這裏會受到業務方麵的強化培訓。比如說給你一個實戰的例子讓你分析，或一起討論，而在旁邊觀察和輔導的公司裏最有經驗的經理們，會為你提出有價值的建議：你哪些方麵做得好，在哪些方麵還有提高的餘地……從而幫助員工得到最好的發展。
在惠普的核心價值觀裏，有一條非常重要的原則就是誠信與正直，所以惠普希望每個員工能以社會上最高的職業道德標準來要求自己，啟發員工的善心。公司除了每年一次的職業道德（經營準則）方麵的培訓以外，在日常工作中還通過一些具體的做法來引導員工，而不是停留在理念上和說教上。就拿出差報銷為例，惠普一直釆用實報實銷製度，而不采用包幹製，這樣可以讓員工自己去把握分寸，知道該花多少錢，從而體現公司對員工的尊重，讓大家可以顧自己與公司的利傘。那麽住什麽樣的酒店，花多少錢吃飯比較合理呢？大家可以用這樣一個尺度去衡量，即花公司的錢的時候要像花個人的錢一樣節儉，花個人的錢的時候要像花公司的錢一樣大方。在因公出差時，公司既不希望提高員工的生活水平，也不希望降低員工的生活水平，所以大家要以平常心來看待這個問題。
盡管沒有具體的數字要求大家必須遵守，但是每個人心中其實都是有數的，比如說一位經常請客戶吃飯的業務人員，一頓飯吃了兩萬'那別人肯定會覺得這有點離譜，就要問一下原因S如果你請一桌一兩千，大家覺得比較正常，可能是比較重要的客戶.盡管沒有絕對的數字，也
沒有統一的規定和標準，但是判斷的標準就是一旦公司把這件事情公布
229
上都要喝一瓶價格比較高的葡萄酒。他的上司覺得他出差這樣花公司的錢，未免太奢侈了，但是經過一段時間的調查發現，該員工在家的時候天天如此，也就沒有什麽可說的了。教育員工不能靠罰款，要靠引導。
1.人文素養固桶底
若把每一位員工比作一個木桶，那麽組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專業知識和技能，而木桶底則是該員工的人文素養。如果桶底不是堅固無缺的，那麽當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始泄漏，嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰。
隨著社會、經濟的飛速發展，人力資源優勢正在替代傳統的物質資源優勢，“以人為本”已逐漸成為企業的共識。人文因素對企業的經營管理和整體競爭力的影響力越來越大，企業員工，特別是企業中高層的管理人員和技術人員越來越需要具備必要的人文素養。
人文素養是人文科學知識與人文精神的內化合一，良好的人文素養讓人站在哲學的、曆史的、文學的，藝術的高度看問題，十分有利於活躍、豐富和完善人的思維，提高人的思維能力，從而提升人的見識水平，增強人的創造能力；另一方麵，人文素養作為價值觀念和思維方式滲透於人的內心之中，把人與動物、機器區別開來，使人抵得住一些不正當的物質、功利的**。如此，你就會用顆善良的心和盡自己的所能來造福企業、造福社會、造福人類。
2.內部強者模範化
由於每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長短不一的，其中必有一塊是最長的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那一塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的副作用，增大木桶的容量。很多企業一提到員工培訓，首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內部開發培訓資源。實際上，企業的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的能人，作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業應注意對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、製度化和手冊化，成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。然後，通過對員工進行嚴格的崗位培訓，把已標準化、?製度化和手冊化的培訓內容有效地傳遞給每一位員工，讓每個在崗的員工都按照製度和手冊所規定的方法和標準進行工作，從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉化成為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。
輕視培訓後期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之餘不再做培訓。有些企業很重視培訓，並且為員工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的後期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層麵臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最後為別人做“嫁衣”O辛辛苦苦培養的員工說走就走了，本來還230很穩定的員工在培訓後反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有餘悸，害怕“賠了夫人又折兵”o這樣」來，即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。
"""禰缺舫老人才
4.培訓監曾和溝通缺位
許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。.培訓實施需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息”同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始後就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試。通常學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
5.全員係統培訓
一個企業好比一個大木桶，除非這個企業人浮於事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不隻取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。
有不少企業受培訓經費所限，隻對生產員工進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業經營者的培訓。有的企業則隻對閱曆較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界，經濟、社會、科學技術的進步都極為迅速，忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而製約了企業整體競爭力的提高。因此，企業員工培訓的對象應全員化。近年來，企業培訓的對象更進一步從本企業的員工擴展到了與企業相關的非本企業人員，例如合作廠商的員工、顧客等，以使自己的產品充分展示其效能和優勢。
把培訓效果脈第Y
雖然很多企業重視員工培訓，但是企業在重視員工培訓的同時，也走入了某些誤區，致使企業花大錢組織培訓，而培訓的效果卻因某些誤區的存在而事倍功半。
對培訓定位不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓並沒有真正為企業的經營戰略作出貢獻。培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無須與企業的長期發展目標聯係起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相連。
2.培訓主體錯位
培訓隻是培訓部門的事，領導不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部門角色尷尬。企業管理者常有這樣的認識:“企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部門就好比一個“孤獨的漫步者”，這就是培訓部門的尷尬。
3.剛對象蛔
許多企業盡管重視員工培訓，卻隻是關注中基層員工的培訓，忽視對高管層的培訓。隻對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質越來越高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
4.培訓供求鑽位
培訓沒有建立在科學的需求分析上，沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性。總之，許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生早2涯設計相結合來設計培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，導致培訓需求不明確，讓培訓變成一種盲目X
的應急式、隨意性、偶然的工作。
5.培訓方法不當
在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關鍵在於改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、遊戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業借鑒。
比如木桶原理培訓。一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麽這個木桶的最大容量不是取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶“的最大容量則分別象征著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這」個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關係，我們發現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方麵給企業的員工培訓工作提供一些非常好的啟ZJKo
1.旳主體就位
培訓部應充分發揮牽頭作用，,得到足夠的授權，解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業人才的標準，然後根據標準設定相關課程，組織培訓，在培訓部的監督下，由中層管理者負責在部門內實施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質培訓方麵，並在一係列培訓、考核後對人員的提拔和推薦有一定的發言權，培訓部的重要地位應該加強。
2.針對“短板.員工
如果組成木桶的木板長短不一，那麽要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時加長每一塊木板，第二是隻加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經濟得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓過程像學校上課一樣要求統一的模式，采取統一的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上采取的就是上述的第一種方法，是很不經濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。更有一些企業將培訓視為福利的一種，獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它隻是使長木板更長而短木板則依然短，企業整體實力還是提不高。現在很流行揭短管理，即在企業管理過程中，不斷查找和發現自己的最短處並及時對症下藥使之由短變長，從而增強企業整體競爭力。
要想加長最短的木板，首先就要找到它。要及時找出最短的木板，這對員工績效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是一種行之有效的方法，例如在製造性企業裏，產品經過每一道工序時，該工序工人的編號都要加到該產品上，最終成品的編號就包含有經手的每一個工人的編號。一旦某個產品出了質量問題，根據該產品的編號便可直接找到責任人，然後對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓，以加長這塊最短的木板。
3.培訓內容個性化
?、
若把企業的某個部門或某_崗位比作一個木桶，那麽這個部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每5木板。並且每個員工的能力、素質、知識、技能等都是參差不齊，而模式化、統一化和標準化的培訓，隻能滿足一部分員工的需求，但是大部分的員工培訓卻沒有滿足。由於每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長短不一的，其中必有一塊是最長的。因此，企業培訓需要製定個性化234的培訓內容，從而以較低的成本提升員工素質。
大多數企業的員工培訓特別講究實效和收益，強調針對性和實用
-A
你敏弟4：人才
性，培訓的目的主要是使員工適應其當前崗位工作的需要以提高工作效率，其內容主要是針對某項具體工作所需的知識和技能，例如生產線上的工人的技術培訓。
如果將每一位員工比作一個木桶，那麽組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。對於某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環節（例如新員工），否則單純的崗位培訓對於提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。另外，現代社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識和技
能，還要求員工掌握溝通能力、組織協調能力、衝突處理能力等諸多方
235
麵的技能。隻有這樣，員工才能在現代企業日益激烈的競爭中取勝。所
以，員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。
例如，現在國外比較提倡並盛行自我提高性培訓，其學習內容不一定同目前的崗位工作相一致而是著眼於長遠發展。這種自主性選擇的業餘學習同樣得到了企業的支持和指導。
5.配套機製箍桶身
作為管理者，一方麵要分析員工跳槽的原因，另一方麵要不斷改變自己的認識，因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成員工的離職！管理者多從自身尋找原因，並切實改善，相信會減少員工的流失。管理者一定要明白，培訓並不是造成員工流失的原因。