據美國《幸福》雜誌調査，人們最願意工作的
100家美國公司,像美國西南航空公司、英特爾公
司、微軟公司、摩托羅拉公司、P&G公司等都榜上有名。為什麽人們願意在這些公司工作？這些公司
又是用什麽方法來吸引自己員工的呢？事實上除了公司的工作環境好、福利好等??硬件”因素之外，在尊重人才、創造發展空間和尊重員工的需要等方麵有自己的獨到之處。這才是這些公司吸引人的地方，也使得一些公司的員工即使王資不是特別高，也樂於留下來工作。
高薪不是留住人才的關鍵
在人才關係到企業發展成敗的時代，怎樣才能留住優秀的，有才能的人才呢？許多企業為了留住人才紛紛采用了加薪的辦法。這讓企業走進了誤區，以為“有錢可以買到任何想買的”0其實高薪並非是最好的辦法，因為員工在一定程度上關注薪水，如果他們對公司、對工作、對自己的前景失去了興趣和信心，對前途感到渺茫時，他們遲早會離開公司。
洛陽盛大電器公司是一家著名家電企業，公司老總辛先生一直對該公司在行業中頗具競爭力的薪資水平引以為豪。他認為優厚的薪水必然會吸引和留住人才並激發他們的創造力，從而依靠人才優勢促進公司快速發展。但是十餘名技術骨幹員工的集體跳槽促使辛先生認真思考原有
的人力資源體係是否存在問題。
洛陽盛大電器公司協同某谘詢公司對中高級管理人員、技術人員、業務骨幹以及部分離職的員工進行了問卷調査和座談，調査結果顯示：雖然薪酬在同行業中處於較高水平，但公司員工對經常加班加點的高強度勞動產生厭倦'公司沒有明顯的經營理念和文化導向，員工不知道為什麽勞動，從而薪酬成為他們追求的唯一目標，市場競爭壓力造成的公司內部緊張節奏，使得經理人員沒有時間或者忽視了與員工的溝通，員工感到不受重視，個人價值難以體現3固定的工作崗位、重複的工作，缺少係統培訓使員工感到個人能力很難提高，發展空間有限。
高薪為何留不住人才？員工的需求不僅是高薪，每個人的需求也不盡相同，對於一個需要進修學習的員工，你卻給予住房補貼，這樣效果大嗎？作為領導沒有真正了解人才的需求，使員工心不在焉，人在曹營心在漢，外界產生動心的**，人才也就被挖了過去。錢是重要的，但與發展機會和工作成就感相比，錢處於次要地位。在一個單位內，當員工感受到190自己的存在價值，受重視的程度和工作中存在的挑戰時，他一般不會離開。在重視係統化員工培訓與發展的公司中，員工的槽率較低。
聖路易市的聯邦儲備銀行麵I商聯邦儲備係統的作用要變，原專業人
乜9*禰缺幻星人才員要從技術人員向解決實際業務問題的服務人員轉變，需要解決IT人才麵對市場競爭**的兩項挑戰。這家銀行的對策是，大力開展學習與合作，著眼於解決實際問題和共享新技術、新手段，提高工作效率，完善解決方案，更好地為客戶提供服務。結果，銀行不但按時完成了客戶的服務項目，客戶滿意率增長了十幾個百分點，跳槽率還下降了4%,因而學習技術成本大幅度下降。
繼續學習的價值不僅留住了專業人員，而且提高了他們的專業水平。聯邦儲備銀行把繼續學習和提高計劃分三個層次實施。
1.有目的的為據高水平而學習。按每個員工的願望，為提高專業和個人水平而學習。
2.隨時隨處按需要學習。與事先安排好的學習不同，這種學習是以需要為動力隨時隨地展開。
3.全員學習。不僅在部門，不僅在教室內，凡與IT工作有關的人員都要繼續學習。
許多公司讓人力資源部門負責編製學習課程，這不對。專業人員的成長與去留，是一件複雜而有風險的工作，應該讓專業部門自己負責。隻有親自負責學習計劃才能彼此信賴與奮發向上。所以，該銀行的學習是“來自IT人，為了IT人"，自己組織.教育、提高自己，隻有這樣才最貼切，最容易成功。
一般來說，每當經濟環境不景氣時，許多領導者也感覺到本企業的收益也不好，但越是這種時候越應管理好關鍵員工。對於員工，特別是關鍵員工的管理，需要配合戰略、係統和全麵地進行培養、保留和開發。其次，關鍵員工的管理在具體方式和方法上，更強調有針對性、有創意的個性化管理。
企業核心的競爭力往往是由企業所擁有的人才決定，關鍵員工的去留對企業具有舉足輕重的影響，如何有效管理關鍵員工是許多企業迫切需要解決的問題。
1.係統化管理
業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，這是規劃的第一步。接下來要對員工隊伍的素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等。同時，要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關健員工未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，可以對關鍵員工進行整體、係統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理打下良好基礎。
關鍵員工隊伍的建立，主要做好吸引、培養和保留三個方麵的工作。
關鍵員工的保留要注意兩點；人才的保留與人才所擁有的資源的保留.留人主要是留心，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留心的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作。比如骨幹人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關係等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團
隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強製度化的規範管理，比如技術知識的管理製度、客戶關係的管理製度等，通過製度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢.
關鍵員工的激勵主要從績效管理和薪酬管理兩個方麵入手。
關健員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，並由此確定關鍵員工的績效指標，從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合起來，保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業戰略的實現。
員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要資源，這決定了對關鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基於這種考慮。
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開發關鍵員工的重點在於素質開發，高素質是高績效的基本前提。
企業能否保持穩定健康的發展，關鍵要看骨幹人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理製訂關鍵員工的培訓計劃和發展計劃，一方麵配合企業的戰略規劃，同時結合個人職業發展規劃、葉2你必星人才
形成共同發展、共同成長的夥伴關係，這是關鍵員工管理的最佳境界。
2.個性化管理
企業文化對於關鍵員工的管理重點在於企業戰略目標與關鍵員工的個人發展目標。關鍵員工是企業發展的核心力量，在某種程度上，關鍵員工決定了企業戰略目標。所以企業在製定目標及戰略規劃時，應提供機會讓關鍵員工參與決策，取得他們的認同和理解，化企業戰略為個人發展目標，從而激發關鍵員工自發的奉獻精神。
每個企業發展階段不同、選擇戰略不同和行業特點不同，也決定了每個企業的關鍵員工也不同。對於關鍵員工一定要認真分析和研究實際情況，製定針對性強、切實有效的個性化的管理方案。
某跨國公司在中國的26個城市設有分公司。公司通過分析認為它們公司內部的本地中高級領導者是支持業務發展的關鍵員工。這些中高級領導者大都是從內部培養、提拔而來，現在麵臨的問題是，這些人常常成為業內其他企業的獵取目標，因此迫切需要製定一個關鍵員工保留方案。因為所麵臨問題的緊迫性，所以保留方案首先確定為中短期及經濟性方式，暫不考慮長期的、非經濟性手段。分析這些人員的特點發現，他們平均年齡約為30歲，大多處於準備結婚或剛剛結婚的人生階段，這個階段生活的最大需求是住房。公司決定保留方案將圍繞住房來設計。
解決住房有很多種方式，比如公司統一購房提供給符吝條件的員工居住，到一定的服務年限，房產權則歸員工個人，或由公司提供低息或無息貸款給員工購房，在一定年限內，從員工工資中逐月扣除等。但是因為公司的分支機構分散在全國26個城市，這些方式的管理難度很大，不易操作。公司最後決定以購房津貼的形式隨月工資發放。就這樣,公司以合理、可行的方式留住了員工。
用真心換真情
在企業管理之中，有些公司總是片麵地認為，員工就是公司雇來幹活的人，他們越辛勤工作，公司的收益越大,當他們不能工作了便成為公司的負擔，公司對他們可以隨便解雇，沒有一點人情的味道。而公司
的好與壞與你無關，你隻拿你那一份固定的工資就行了。這就導致了大量員工的跳槽。
沒有哪個領導者喜歡自己公司的員工跳槽，要留住人才必須想一些辦法，這些辦法包括委以重任、付給高薪和嘉獎業績。這些方法好像每個領導者都知道一些，但是仍不能杜絕跳槽現象的發生。
員工跳槽主要有以下幾種原因：
1.管理不善
如果優秀人才不辭而別另擇高就，而領導者事先毫無覺察，實際上這是領導者管理不善的反映。
領導者對員工的是非觀念、思想狀況、人生大事、工作情況等方麵應及時掌握，經常鼓勵他們戰勝困難，對他們的成績應充分肯定。員工們的工作、家庭遇到困難時，情緒總會波動並有所表現，這時候或許給予幫助並不能完全解決問題，但隻要想到了，員工就會心存感激的。
2.破格任用
當公司招聘到一位能力強、有開拓創新精神的年輕人，並且公認此人日後必然會成為某經理的接班人時，領導者必須認真思考：給他什麽樣的職位，如何提拔他更好？如果在他的任用問題上稍有疏忽，將會給公司帶來不必要的麻煩。要麽這位能人會因位置不好而另尋高就，要麽那些工作時間比他長、資曆比他高、職位較低甚至較高的人為此而抱怨公司一碗水未端平，甚至拂袖而去。
3.高工資的**
員工跳槽的最大原因是更高的薪水。對此並沒有什麽最好的解決辦法，尤其是你覺得他們的薪水已經足夠的話，即使你為增加工資而與員工談判，對公司和員工都無好處可言。美國波音公司的專家們對450多名跳槽者進行的調查表明，其中有40名為增加工資與領導者進行了談判，27名因被加薪而留下來繼續為公司效力，但在不到一年多時間裏，有25名因194各種原因又離開了公司。實際上，工資的多少並不是真正讓他們繼續留下*
來的關鍵，關鍵在於領導者和公司為人才成長發展所提供的環境。
人才流失的原因肯定不隻以上幾個，高明的領導者應根據具體情況，作出具體而有效的對策。
但在辭職的員工中，有些員工是容易挽留的。如果領導者能夠判斷出來哪些員工容易挽留，並有的放矢地進行重點挽留，就可以大大地降低企業的人才流失率。
挽留員工的難易取決於兩點，首先是員工的意圖和價值取向，其次是引發辭職的具體事件。我們可以將離職的員工分為以下五種類型：
1.喜歡追求工作成就感的員工，獨立性較強。他們非常渴望成功、晉升和物質的富有，他們喜歡開創自己的事業。企業的薪酬低、發展環境差、工作沒有挑戰性等都可能成為他們辭職的原因。這類辭職者，不容易挽留。
2.喜歡安穩工作環境的員工，不太喜歡頻繁的跳槽。他們喜歡做例行的事務性工作，對薪酬、工作成績、晉升等沒有太高的要求，但是他們特別注意與同事的人際關係，渴望與同事們友好地相處。這類員工的辭職多半是因為家庭原因，或者在工作中受到了委屈。如果辭職的原因是後者，這類員工容易挽留。
3.思想和行動獨立性都很強的員工，能夠坦誠直言。他們非常重視自己的學習或專業經驗的積累，善於鑽研本專業的知識，希望自己在公司中有所成就。這類員工辭職主要是因為他們在公司無法發揮自己的才能，或者沒有機會得到更大的發展，或者上司對他的工作幹涉過多。這類員工容易挽留。
4.個人主義色彩比較強烈的員工喜歡有難度的工作，同時喜歡冒險。他們會經常批評自己的上級，或者表現出對上級及公司的不滿。這類員工辭職往往是因為與上級關係不和諧，或者對公司管理現狀失望。這類員工不容易挽留。
5.非常具有工作意識的員工。他們對公司和工作都表現得非常忠誠，有強烈的團隊認同感。他們能夠經常為公司著想，遵守工作的規章製度和工作流程，也非常喜歡幫助其他員工完成工作。這類員工一旦作出辭職的決定，很難進行挽留。
要想真正留住人才，企業就要拿出真心來贏得員工的真情，即注重以人為本的企業文化。的確，以人為本的企業文化正在成為許多企業的目標，但企業要真正做到以人為本並不是輕而易舉的事情，它包括對員工真正的關心和尊重，平等地對待公司中的每一個人。讓每個員工都感到命運掌握在自己的手中，能充分發揮自己的能力並實現自己的價值，而由此激發出的勞動熱情將是無窮無盡的。
早在20世紀40年代，惠普就開始實踐以人為本的企業文化。公司的兩位創始人休利特和帕卡德就下定決心，不讓惠普成為一家隻會“雇用人和解雇人.的公司。在當時工業還完全依賴政府支持的年代，這種提法是非常鼓舞人心的。在20世紀70年代衰退時期，當公司的生意道到嚴重打擊時，休利特和帕卡德這一集體經受住了考驗，他們並沒有解雇員工，而是讓包括自己在內的公司全體員工減薪10%,同時每人減少10%的工作時間。就這樣，惠普在沒有流失任何一個員工的情況下，成功地經受住了衰退期的風風雨雨。
這一用人哲學不但實行得早，而且還在不斷地自我更新。惠普公司的目標總是在改寫和再版，並在附上公司哲學的重申之後交給公司的每名員工。公司目標的第一句話就是：“一個公司所取得的成就是每個人所取得的成就聯合起來的結果。”惠普強調自己對那些富有創新精神的員工的承諾，這一哲學一直被認為是惠普取得成功的直接驅動力量。
“首先，我們公司到處都應有能力很強且富於創新的員工。其次，公司的各個階層都應有激發員工熱情的目標和領導。處於重要領導崗位的員工應該不僅能夠激發自己的熱情，他們在激發合作者的熱情方麵也是經得起挑戰的。”修訂後的公司目標是：“惠普不應是一個緊張的、軍事化的公司組織，而應是員工們享有自由，拜能選擇最適合他們各自責任領域的方式去實現總體目標的一家公司。”
從惠普公司實行的“開放式實驗倉庫”政策中就可以清楚地看出惠普對其員工是何等的信任。在惠普，實驗倉庫是用來保管電子和機械元部件的地方。這一政策意味著惠普的工程師們不僅可以自由動用這些設備，甚至還被鼓勵把它們帶回家去供私人使用。這個政策的主旨就在於，不管工程師們動用這些設備的目的是否與其工作的項目直接相關，他們的上司相信，通過在工作場所或家中擺弄一下這些設備，這些工程師會從中學到東西，並由此履行了公司致力於創新的承諾。曾有這麽一個傳說；休利特在星期六來參觀一個車間時，發現實驗倉庫區的門被鎖
住了。於是他立即到維修間取來鉗子，接著就把倉庫的門給撬開了。星期一-早，人們發現了他留下的一張字條，上麵寫著：請別再鎖上這道門了。多謝合作。比爾。
總之，惠普公司與入不同的特征是始終如一地堅持以人為本的文化精神，維持對自己承諾的一貫性以及其辦事方法與態度的連續性。因此，無論在惠普的哪個部門，人們都會看到員工們在談論他們公司的產品質量，言語中可以感覺到他們對自己所取得的成績是何等的自豪。而正是這種永無止境的精力和熱情，使惠普能獲得眾多令人矚目的成就。
一個成功的企業老總，總是會時刻提醒自己，把工作主次和依賴的重
點對象搞清楚，並不斷地加以鼓勵和獎賞，留得住自己手裏的頂尖人才.春華秋實公司失敗後，總裁歐陽先生在人才上總結了兩大失誤：一
是人才不輕易流動、二是自己培養人才。這兩大失誤所造成的直接後果是，在春華秋實公司一些重要部門、關鍵部門,緊需部門，長時間忽視了對成熟人才的招聘和使用，造成公司整體人員素質偏低，缺乏有效的運行能力。因此，當企業發展到涉足新階段時，才猛然發現沒有人才準備，使企業在業務發展中經常處於人才短缺的狀況，而趕鴨子上架必然要付出慘重的代價，最後造成整個公司緩慢或停滯發展。
按理說，歐陽先生?是一個非常能善待身邊20%人才的老總，但他為什麽也因人才問題而累及自己的事業，遭受失敗呢？關鍵是他在善待身邊20%人才時，沒有對這些關鍵人才進行及時的、不間斷的優化和提升。這個20%既是個常數又是個變數。作為常數，你必須時刻盯住身邊這些頂尖人才，並不停地加以獎賞和鞭策，作為變數，你必須對身邊這些人才不斷地補充新鮮血液，使這20%的整體機能不斷地得到提升。所以說，20%是個動態的概念，歐陽先生的失誤就是把這20%看成是靜止的。
巨人集團的失敗，在別人眼裏是敗在巨人大廈，其實是敗在巨人管理人才準備不足、管理不善以及史玉柱沒有善待能起中流砥柱作用的20%關鍵人才’這個致命錯誤導致巨人不幸地過早夭折。
巨人集團在人才結構上確實存在嚴重的缺陷。巨人非常缺乏資產管理和運作人才，缺少金融方麵的人才，也缺乏公關人才，更缺乏具有戰略眼光和把握宏觀的綜合性管理人才。在創業時期，這個問題並不明顯，但在1992年後，當產業涉及電腦軟件、房地產、生物工程三大領域，擁有2000多名員工和數億資產，由輕騎奇襲變成大兵團作戰時，這種管理人才就顯得至關重要。這樣的人才格局，不是史玉柱刻意而為，是與巨人迅速膨脹有關。巨人集團很少直接招聘中高層管理人員，大多是招聘一線人員，然後一步步提拔，招聘一線人員時當然是年輕人。由於巨人集團擴張速度過，快，對管理人員需求量很大，因此很多年輕人得到迅速提拔。巨人集團分公司領導的月薪大致3000元，集團領導在5000-6000元，同時配車配房子，這種待遇當時在珠海還是算挺高的。但遺憾的是人才還是像走馬燈似的走個不停。史玉柱原以為是待遇問題。後來發現根本不是，是中國人特有的情緒，即“寧做雞頭，不做鳳尾”，越是中高層次的人才越流動得快，哪怕去做一個小公司的老板，也不願做高級打工仔。在史玉柱落魄後，有位記者與他交流了這個問題。記者問史玉柱，你嚐試過用給股份的辦法留人嗎？你想過另辟出單獨的一攤事讓他們放手經營，以留住人才嗎？史玉柱回答說：“我舉例說明你就能明白了。我曾經有兩個很看重的人才，一直委以重任，並且與他倆很交心。他們倆臨走時都說，不是我對不起他們，是他們對不起我。我沒有嚐試用股份留住他倆，因為這一動牽全局，我也不能單獨給他們倆股份，那別人以此要挾我怎麽辦。我試過讓他倆各自創一攤，可這也留不住。正是這怕“一動牽全局”，“不能單獨給他倆股份”，史玉柱犯了一個大多數人所犯的同樣一個錯誤，那就是沒有善待身邊20%的關鍵人才。史玉柱為照顧80%員工的情緒而因此挫傷了20%優秀人才的積極性,這樣沒有留住人才，是自然而然的事。事實上，這80%的人員也應用股份或其他形式加以刺激，以便不斷對這20%人才結構進行淘汰補充、優化提升。至於誰對得起誰，或誰對不起誰，隻不過是一句托詞，一個常見的道德麵具而已，沒有留住人才，史玉柱最對不起的是他自己。
羅氏（中國）有限公司總經理威廉?凱樂說道：“我相信，員工隻要看到他們自己在公司裏的未來，他們就會留在公司裏發展。公司應該為員工創造發展機會，這對新公司而言是有些困難。新公司麵臨許多生存和發展的問題，管理層在開始時一般都不會重點考慮員工職業規劃和發展的問題，他們隻會發展那些有經驗的人才。
“為了留住員工，公司還給亍他們學習的機會，而且要同他的工作和公司發展聯係起來，而不是為別的公司培訓人才。要大膽提拔人才，我們作為在中國的一個國際化公司，由於我們需要在中國有更多的發展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早得多、快得多。但同時也要
防止人才濫用機會。'
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“應該向員工展示公司中長期的發展遠景和他們自身的發展未來，讓
他們感受到自己是在一家好公司工作，還要在每天的工作中給予他們做得更好的機會，光在某一天給予機會是不夠的，更重要的是他們在每天的工作中都能感到有進步。要做到這一點，就要有相應的企業文化。我不喜歡控製型文化，你一旦實施控製，立刻就會感到氛圍很窒息，這樣是做不好工作的。相反，給予員工相應的責任，然後放手讓他們做事。
而在如何留住人才中，老板與員工間的關係十分重要。員工對好老板的定義是：受人尊敬、關心員工、鼓勵並幫助員工發揮才能。員工來到公司，可能會因老板不好而離開公司。壞老板會失人心，而好老板可以彌補公司報酬方麵的不足。因此很多情況下，好老板離職，會帶動很多員工一起離職。同樣，想留住並激勵經理和高技術人才，公司就必須擁有或培訓出能起良好帶頭作用的高層管理者。
對於那些工作已經涉及公司決策的重要員工來說，授權他們參與公司管理十分必要，適當的評價和表揚能給員工帶來麵子，仍能起到很好的激勵作用；工作環境融洽的氣氛可以讓員工專心工作；解決工作爭端的能力是經理管理能力的重要組成方麵，擁有宏大的遠見、上進的價值觀和清晰的戰略與目標可以營造出一個積極向上的公司文化。讓員工理解並融入到這一係列信念和行動中，有助於培養員工的信心和團隊精神。
實施以人為本的戰略，並不排除合理的人員流動。亞太客戶關係管理學院院長殷生認為員工跳槽是很正常的事情，這和小鳥長大一定要飛走的道理一樣。
他說：“對這個問題應該怎樣看呢？現在很多公司在用人方麵都在強調’每位員工創造的增加值（VAPW）'有多高。雖然請一個人需要成本，但更重要的是看他能給公司帶來多少增加值。員工要走，我感到遺憾，但是他給我們帶來了很大的益處，我也沒有虧什麽。
“一個人在企業裏時間長了，其個人成本就要增加。中國企業的一個傳統是講資曆。資曆越老，薪金越高、工作挑戰性越差、養老、醫療成本要上升，其VAPW就要下降。中國很多企業有一種情況，本身早就資不抵債，但是仍然不可以倒閉，企業是為某種原因在生存。在這樣的環境，員工VAPW的高與低關係不大。但在國外，如果達不到要求，那麽，對不起，請走人，沒有任何不好意思的地方。
“至於留存人才，也應該相對地去考慮。不是要去留存一個人，讓他一直留在企業裏，而是留存一種關係。摩托羅拉有許多資深的工程師、工廠經理，但是它沒有讓他們一直留在企業裏，而是與這些人在業務上繼續保持聯係。雖然你人不在公司，但仍然在給企業提供增加值，同時也在創造自己的企業。留人留不住，有時不隻是薪金的問題，有時是工作挑戰的原因引起的。”
尊重人才的心理需求
伴隨知識經濟和全球化的不斷發展，企業應該怎樣對待人才，尤其是高級人才？這個問題將變得越來越嚴重。問題之所以越來越嚴重，由於人才在企業財富增長中的價值越來越顯著，另外是由於人才流動越來越容易。沒有一個老板不希望得到人才，尤其是高級人才，問題是希望不等於現實。要想把希望變成現實，要善於利用吸引和留住人才的規律。
企業為了留住人才，必須尊重並充分滿足他們的心理需求。首先是要尊重人才的心理需求。擁有大量金錢的老板是人，擁有豐富智慧的人才也是人；老板有老板的心理需求，人才有人才的心理需求。隻有老板
與人才相互尊重心理需求才能合作。當前的主要問題是老板對人才的心理需求尊重不夠，有些老板甚至對人才的心理需求置之不理，這就難怪人才對他們不客氣了。其次是要充分滿足人才的心理需求。老板的心理有質與量的需求，人才的心理也有質與量的需求。一個人才隻有質與量的需求充分得到滿足才能滿意地與老板合作。當前的主要問題是人才對老板的滿意度不夠，這就難怪許多企業的人才隊伍不穩定了。
許多企業之所以不能滿足人才的心理需求，往往與對人才價值估計不足有重要關係。企業的滾滾利潤是怎樣生出來的？是資本生出來的嗎？不是。為什麽銀行儲蓄的利息那麽低並且越來越低呢？是一般勞動力生出來的嗎？也不是。為什麽有那麽多職工隊伍龐大的企業反而不賺錢呢？正確的答案應該是：企業的滾滾利潤是由一般員工、特殊人才與資本相互結合產生出來的。企業為贏得豐厚利潤，既離不開必要的資金和一般員工，也離不開擁有特殊技能和創造力的人才。當前的主要問題是企業對人才的價值估計不足，或者說是老板對人才的價值估計不足，這就難怪全球企業都在鬧人才荒了。人才荒是企圖利用人才賺錢的老板們自己造成的。
人才雖然也是人，但畢竟不是一般的人，他們的心理需求往往是非常豐富的。例如，李開複就特別希望充分發揮影響力，希望更多地幫助中國學生。正是這種強烈的心理需求驅使他幫助微軟在甲國建立研究院，正是這種心理需求驅使他建立為中國學生成長而服務的個人網站，也正是這種心理需求驅使他重新選擇了創業的新天地。比爾?蓋茨本來應該滿足李開複在這方麵的心理需求，因為這與微軟的創新事業並沒有什麽根本性衝突，令人遺憾的是沒有滿足，結果是隻能看到李開複揮手而去，即使再咆哮也無濟於事了。比爾?蓋茨在研究客戶心理需求方麵是天才，在研究人才心理需求方麵卻是不折不扣的蠢材。
顧客的心理需求在不斷變化，企業員工的心理需求也在不斷變化。老板要穩定員工隊伍，就要精心研究員工心理的變化動態，並及時予以滿足。雖然不能說比爾?蓋茨不知道創新性員工的特殊心理需求是良好的創新條件，但是也不能說他為創新性員工提供的創新條件已經完備，
因為伴隨微軟規模的不斷擴大，其內部的等級色彩也越來越濃厚，以至於像李開複這樣的高級管理人員連與比爾-蓋茨見麵都不容易，更甭說擁有多大創新自主權了。
許多員工已經不滿足於在老板劃定的框框內創新，而是希望更加自主地創新（其實這才是創新的本質），如果老板對員工們的這種心理需求變化視而不見、聽而不聞，結果必然是分道揚鐮。為了避免這種情況出現，可以參考以下方法留住員工。
1.老板親自溝通
leadingtheway一書的作者甘多斯建議說，企業領導者需要“親自與員工進行溝通交流。領導者的職責就是領導，而且要親自領導”。
IBM公司普及計算部門的總經理阿德金斯為30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個月和每一位員工交談至少30分鍾，還實行了一種逆向輔導流程，即讓一位新員工來輔導他。這樣，他可以從另一個角度得到反饋意見。
賽普拉斯半導體公司總裁羅傑斯把留住人才當做一件個人的事情對待。在他寫的noexcusesmanagement—書中，解釋了當一位關鍵員工想辭職時，他所采取的回應策略：在五分鍾之內立即做出回應，沒有比處理員工辭職更重要的了。“如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這裏來，我會認真傾聽員工是怎麽說的，並將他的反駁意見構思準備好。”一旦了解了情況之後，就製訂如何能說服這位員工留下來的方案，通過解決員工問題贏回他的心。
防止此類問題再度發生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來他們哪些地方可能會出問題。
2.員工歸屬感
許多公司都擅長擴大工作範圍，比如，賦予員工更多的職責等，但是很少有公司在豐富工作內涵方麵做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮鬥目標息息相關。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨幹員工。
很多員工經常和公司的目標或發展前景脫節，而埃克森美孚石油公司使員工對自己在整個公司中所扮演的角色，有了一個更清楚的認識。該公司為那些一線流水線工人製訂了一套培訓計劃，使他們可以看到公司的發展前景。
有一家生產手提包的工廠，老板的一個最大的創意就是把完成的手提包樣品掛在工作區域。這種看似很小的舉動卻使員工們有了一種更強烈的自豪感。
類似這樣的做法可以使員工積極開動腦筋，想到他們本職工作以外的事情。比如，如何解決問題以及如何以批判的眼光看待問題等，都能使員工有一種主人翁的自豪感。
3.讓員工參與決策
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員工喜歡某個工作，五至六成的原因是他們有一個好老板。其實，
大部分員工不是衝著公司工作的，是衝著人。而且老板如果非常好，員工會死心塌地跟著他幹。
好老板會對自己的員工關懷備至，會時時注意哪些舉動將有助於員工的事業更上一層樓並指引他們遠離錯誤決策。好老板讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。
這其實就是平易近人，謙聽廣議。很多情況下，員工真的隻是想和你聊一聊。領導者可以通過問下屬這樣的問題來積極傾聽員工的心聲，
“事情好在哪兒呢？”“我怎麽能幫到你?”等。
如果員工和老板有這樣的談話，他們就知道，老板是體諒他們的，願意傾聽他們的意見，理解並感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿意並留住人才，這些都是很重要的。
留不住營銷人才製約企業發展
在競爭激烈、產品同質化越來越強的製造領域，營銷是企業經營的龍頭。然而，企業老板們麵臨的一個難題就是營銷人才的流動性太大，好不容易培養的營銷人才卻另謀高就，給企業帶來不小的損失，也製約了企業的發展。
那麽，營銷人才流失的原因是什麽？一是營銷人才在企業沒有歸屬感，無法將自己與企業融為一體而離職。目前，絕大多數企業往往存在家族化管理，管理規範缺失和企業文化的不足等問題。家庭成員控製了企業的重要部門和環節，優秀的營銷人才缺乏施展才華的舞台。企業的發展思路和管理方式得不到營銷人才的認同而萌生去意。
二是營銷人才因福利待遇原因離職。營銷人員長期出差在外，生活不便，工作辛苦，失去了與家人共享天倫之樂的機會，因此，對福利待遇有較高的要求。但一些企業尚沒建立起基於行業競爭優勢的薪酬體係、基於業績和貢獻為導向的薪酬機製。營銷人員感到同樣的付出，收入差距這麽大？他們以多年曆練岀的營銷能力、經驗、渠道和關係，在競爭對手的高薪待遇和職務誘導下另謀高薪了。
1.事業發展留人。人無遠慮必有近憂，對於企業經營也是同樣的道理，企業必須通過確立自己的發展目標凝聚人心，引導員工前行。企業目標即在未來5年、10年大膽實現的目標，企業渴望達成的狀態。目標應力求明確，比如到2015年，在某產品類或服務類的競爭中市場占有率有多少、規模有多大、股本收益率或投資利潤率有多高等。隨著企業規模的擴大和市場競爭的劇烈，創業老板的時間、經曆和能力受到挑戰。選拔優秀的營銷人才進入管理崗位是推動企業發展的重要力量，也讓營銷人才看到企業的未來和自己職業生涯的希望。
2.薪酬待遇留人。在企業經營活動的諸要素中，人是最活躍的，最能動的因素，起決定性的作用。培養和留住營銷人才必須按照價值創造、價值評估和價值分配的理念設計薪酬激勵政策。一方麵保持薪酬待遇對外有競爭性，另一方麵保持企業評價業績的公平性，待遇分配上的公平性。既要不斷激勵營銷人才創造業績，又要滿足營銷人才的工作成就感。銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售人員在工作中會遇到更多的204挫折，容易感到沮喪甚至喪失信心。合理的薪酬是激勵他們克服困難，爭創業績的法寶。
因此，確定一個推銷人員工資水平時，應考慮行業和地區收入水平，並根據銷售人員的能力、經驗、業績的差異，決定其收入水平。底務就命長人才
薪提成製是很多企業對營銷人員支付薪酬的方式。企業應用時要視具體情況選擇底薪與提成的比例。管理體製成熟、知名度高、客戶群穩定的企業，企業的銷售額更大程度上取決於公司整體規劃和品牌推廣的投入，企業可以采用高工資、低比例提成。企業處於起步階段，依賴銷售人員開拓市場、不斷拜訪客戶、產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯係。低工資、高提成比例更能激發銷售人員的積極性。從長遠考慮，為了使核心營銷人才與企業同呼吸共命運，企業可以建立利潤分享、股權設計等長期激勵機製，與核心營銷人才共同發展。以實現風險共擔、收益共享，達到長期激勵及留住核心營銷人才的目的。
3.計劃留人。正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，企業就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。
正是有了規劃，boardroom公司的副總裁海納才能製定出她所稱的“自衛戰術”o她的建議是，要為某些個別員工的離職做好打算。她說，“每當員工辭職時，我手頭總有一些應對方案。這樣，遇到火燒眉毛的時候，我會知道該怎麽做。”
要做好人才規劃，必須了解員工到底為什麽要換工作。員工們為什麽要換工作呢？很多企業都以為是由於經濟方麵的原因，但並不總是這樣。有九成的情況是因為員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業化和頗具挑戰性的工作環境，使他們能夠有所發展並更能把握自己的前途和命運。
製訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業計劃，目的是幫助企業老總弄清員工流失所造成的損失和後果是什麽，是否存在人才流失問題，並確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。
4.企業文化氛圍留人。人作為有情感的高級動物，除了滿足其基本
的生理需求，也要滿足其情感需求。因此，企業要以良好的文化氛圍留住營銷人才，使每個營銷人員都把企業當成家。如通過定期舉辦銷售人員座談會.銷售人員家屬聯誼會等活動，及時增進人與人之間的溝通，解決營銷人員在外出差期間家裏發生的難題等，增強營銷人員對企業的歸屬感。留住營銷人才，貴在企業的誠心與真心。隻有真正把營銷人才當做是企業最寶貴的資源和企業發展的合作夥伴,並施以切實可行的舉措，營銷人才才會盡職盡責，對企業忠誠到底。
5.入職培訓留人。員工上班的第一天，企業留住骨幹人才的努力就已經開始了，而最具體的體現就是為他們提供的入職培訓。
我們不妨研究一下聯邦快遞公司的經驗。聯邦快遞公司在2000年招聘了35000名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什麽會這樣。經過專案小組的調查發現，員工流失問題實際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。
為改變這一狀況，聯邦快遞公司推出一種“新員工培訓套餐”，內容包括老板來信、事項清單、經理人員可以簽字和進行個性化處理的歡迎信以及可根據具體情況進行修改的各分公司情況。該套餐也為經理人員準備了一種管理工具。套餐還包括一盤長30分鍾的錄像帶，向新員工全麵介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達的中心思想是：這家公司值得營銷人員長期幹下去。
認識到正確為員工提供入職培訓意義重大的公司絕不隻聯邦快遞一家。在許多大公司中，一個頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，這樣做是何等的英明。
康寧玻璃公司的一項研究發現，經過正麵入職培訓的新員工三年後繼續留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓的員工高69%、
研究指出，如果入職培訓計劃做得出色，新員工會覺得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時會對公司遠景有大致了解，並使新員工相信自己會受到耐心細致的培訓。也為新員工與同事、上級和管理層之間產生友好關係提供了機會。
可避免地遇到挫折後仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時，當你同樣不可避免地遇到競爭對手時，員工就會明白入職培訓的意義有多麽重大。
6.發展機遇留人。人事問題專家早已提出了提供發展機遇的重要意義，正像一位躋身高待遇公司的員工所說：假如我的工作沒有挑戰性，那麽公司為我做的其他事情再好，對我來說也是無所謂。
根據某公司所做的一項調查顯示，有63%的年輕人換工作是因為他們認為這樣做將有更多的發展機遇。接受調查的一位年輕專業人士說：“如果發現現在的工作沒前途，我會毫不猶豫選擇離開。”年輕人更關
注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。
successlabs的總裁菲利普斯表示：“我們每年研究員工調查時都會發現，員工們關心的首要問題其實是發展的機遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學到吃遍天下的真才實學。”
打贏人才爭奪戰
一直以來，各家公司都密切關注競爭對手的一舉一動，以防他們把自己的客戶搶走。如今，各家公司還要隨時警惕競爭對手把自己的骨幹人才挖走，至少要能招到並留住較為優秀的員工。企業已經進入爭奪人才之戰的一個新階段。
肆虐世界各地爭奪人才的戰火也同樣燒到了中國，使跳槽現象也成了家常便飯。據最新一項調査表明，在北京和深圳，大約45%的就業人員有過跳槽經曆。這一比例在上海也同樣很高，該市有56.3%的年輕人表示，希望能找到更好的工作。
關心人才關係到公司的根本利益。留住人才就等於降低了公司的招聘成本和前期培訓費用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶服務方麵，而競爭對手則整日疲於招聘和培訓新員工。
那些能留住人才的公司往往有著較高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就會喪失推出新產品或實施新製度所必不可少的技術和經驗。所以說，爭奪人才對公司的未來發展具有重要意義。但是，公司怎樣才能贏得這場人才爭奪戰呢？正像所有管理難題一樣，在人才之戰方麵，也沒有一件簡單的、放之四海而皆準的法寶供各家公司來運用並能確保戰無不勝。
然而，世界許多大公司的經驗表明，這方麵的確存在一些具有共性的觀念和行為，經理人員若是能夠采納，情形便會大不相同。以下所講的就是這樣一些規律，可用來贏得人才之戰的武器。
1.有競爭力的工資福利
如何贏得人才之戰，往往要從“錢”字說起。德勤谘詢公司的一位總監說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那麽你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會倒塌。”
員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什麽樣一種企業文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。
例如，總部設在美國的酒店管理公司sivicahospitality就規定，各部門的總經理隻要為公司服務了5年，就可,以享受90天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。
當然，福利方麵的投入會是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率，參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。
sas軟件研究所在這方麵的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究
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所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，並規定一到下
午6點，全體員工一律下班回家。在sas,任何有關福利待遇的提議都必須滿足下麵三個條件才能采納：是否符合該機構的企業文化？是否符合9確禰敏街旻人才
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絕大多數員工的利益？所期望獲得的價值是否起碼能達到投入水平？
在爭奪人才戰役中，不應該視錢過重，但又很容易出價過高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基於福利待遇的話，從長遠來說都是不會成功和奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場價格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環境結合起來。
提供高工資隻能使企業具備了一定的競爭實力，並不能夠保證企業會贏得這場戰爭。
2.為員工考慮
企業不光把留住人才作為個人的事認真對待，而且還在想方設法通過新穎和賦有創意的形式把此事做好。有些公司製訂的計劃，要求經理人到他們員工的崗位上做一段時間。例如，美國佛羅裏達棕梱海灘的四季度假酒店就為酒店經理人員實行了“工作交換日”製度，使他們能夠了解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經理戈斯塔恩說：“這樣可以使他們進行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”
戈斯塔恩說，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說：“幾個月之後，人們對此事還在津津樂道，因為我們已經體驗了他們的工作，也就不會讓他們做無法做到的事情了。”
若公司依賴很多非全日製員工的話，考慮一個建議：如果為非全日製員工提供全日製的福利，會招聘到並留住更優秀的人才，最終得到回報。其實，由於世界各地非全日製員工的數量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優秀員工而普遍運用的手段。
像聯合包裹和星巴克這樣的公司在這方麵已經小有名氣，它們為其非全日製員工提供了各種慷慨的福利。
隨著非全日製員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，20世紀50年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日製工作為主的話，那麽向非全日製員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質人才較為普遍運用的手段。
馬薩諸塞大學教授蒂利認為，為非全日製員工提供福利待遇的公司已經成為高素質人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優質服務幫助這些公司成為更有力的競爭者。他說：“這樣的公司現在很吃香，它們服務好，但要價也高。而要想提供優質服務，就得聘用長期合作的優秀人才。”
4.同事友誼
員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對工作都比較滿意，而且效率會更高。根據蓋洛普有關工作滿意度的調查，在最重要的12個滿意條件中，有一項就是員工說“我同事中有我最好的朋友”O
在中國，這個因素更具有意義，因為中國人的工作時間越來越長。根據nopworld的調查，中國員工每周的工作時間為40.9小時，高於40.6小時的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會更加舒心愉快。
為了營造這種友好協作的氣氛，經理人員需要開展各種活動，增進員工之間的友誼。有些公司還擅長鼓勵員工推薦自己的朋友來填補公司的職位空缺。
5.領導技巧培訓
公司要想有出色的經理人，就必須把他們培養成善於管理員工的領導者。即使在一家非常優秀的公司，如果員工們越來越覺得經理太差勁，他們也會很快辭職走人。
為了留住骨幹人才，synovus公司要求所有經理都必須參加公司舉辦的“領導力之根本”研討會。他們還必須符合公司的領導能力模型，該模型要求經理人在以下四個方麵都要取得優異成績：體現公司價值，與員工分享公司願景，幫助員工事業有成9以及管好公司各項業務。
.研討會的一個重要內容是學習如何處理好矛盾衝突，因為若不及時解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內容包括溝通技巧，主動傾聽技巧以及人際關係技巧等。