今天的阿裏巴巴，我們不希望用精英團隊。如果全是精英們在一起肯定做不好事情。我們都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。這就是團隊精神。
——馬雲
團隊創業是大勢所趨
俗話說，一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。在當今競爭激烈的商業社會裏，想單靠一個人去單槍匹馬闖天下，幾乎是不可能的。即使你深諳經營之道，你也需要有人在關鍵的時候來幫你一把。因此，你需要一個適合的創業夥伴與你一起打天下。
馬雲當年創業時，如果沒有十八羅漢的追隨，也不可能取得今天的成就。
1999年，馬雲經過艱難的選擇，下定決心回杭州創業。他約齊了自己團隊的全部人馬，向他們說明了情況，並且給出了三個選擇：“第一，我推薦你們去雅虎，而且保證你們工資會很高；第二，我可以推薦你們去新浪或者搜狐，工資也很高；第三，我們一起回杭州，從零做起，每個月隻有500元，你們要自己租房子住，而且要離我家5分鍾之內，不能夠打出租，必須在我家裏上班，而且是成功還是失敗，我也不知道。我希望你們能夠在三天之內給我一個答複。”
必須說明的是，在1999年，能夠進入雅虎等大型門戶網站是大多數人夢寐以求的事情。他們做出前兩個選擇也是人之常情。
但是僅僅5分鍾，他們，包括馬雲夫人張瑛在內的曾經共患難的團隊成員，就做出了一個令馬雲感動一生的選擇：我們和你一起回杭州去！
馬雲的話也很簡單：“歡迎，但是隻要你們別後悔。”當時那一刻，馬雲的心裏一定會有一股暖流湧過，也就在那一刻，馬雲對大家也對自己說：“朋友從來沒有對不起我，我也永遠不會做對不起大家的事情。我們回去，從零開始，建一個我們這一輩子都不會後悔的公司。”
告別北京前，馬雲帶領大家遊覽了一次長城，也算是對北京留下一點回憶。
在離別北京的最後一晚，大家在一個小酒館，懷著對未來的期望和對北京的留戀，縱情高歌，縱情痛飲。他們都有一種悲壯感：風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不複返！
那一晚的離別，成了阿裏巴巴人心中永恒的記憶，成了阿裏巴巴團結的象征，以後不管遇到什麽艱難險阻，遇到什麽挫折失敗，隻要一想起那一晚的離別，大家心中就會充滿希望，充滿**……
回到杭州，在湖畔花園的創業誓師會議上，馬雲站在一張桌子上，對十八羅漢進行鼓勁：“黑暗之中一起摸索，一起喊，我喊叫著往前衝的時候，你們什麽都不會慌了。你們拿著大刀，一直往前衝，十幾個人往前衝，有什麽好慌的！”
大家砸鍋賣鐵，來湊創業的起步資金，他們或者回老家借錢，或者把自己的壓箱底錢都拿了出來，總算湊齊了50萬元。
大家懷著一種創業者所特有的革命樂觀主義精神，沒日沒夜地幹活，連續十幾個小時連軸轉是常有的事情。唯一的娛樂就是在實在累的時候，大家玩會兒撲克，鬥會兒地主，輸的人要往臉上貼紙條，往往馬雲臉上被貼得像個白眉白須、仙風道骨的“風清揚”。有時候，大家也會坐在小區的涼亭裏，聽馬雲為大家講解當今的互聯網的形勢，以及阿裏巴巴的美好前景。
那段時期，後來被大家戲稱為“阿裏巴巴的井岡山時期”，阿裏巴巴就是在那裏點燃了電子商務的星星之火。那個時候，大家掏盡自己的錢，無條件地跟著馬雲朝著目標前進，他們心無雜念，就是覺得跟著馬雲走，哪怕失敗也在所不惜。
十八羅漢的情誼是馬雲一生中最寶貴的財富，也是阿裏巴巴公司精神的象征。正是這種精神感動著阿裏巴巴的全體員工，激勵著大家一起努力。在這種精神的感召下，蔡崇信、吳炯、曾鳴以及哈佛的精英等等，都紛紛投入到阿裏巴巴的陣營。
十八羅漢也是馬雲一生永遠的驕傲，永遠的堅強後盾。馬雲從來不怕有人高價來挖牆腳，因為他相信，這些患難與共的兄弟是不會離他而去的。
無論做什麽事，都離不開團結協作。畢竟，單個人的力量是有限的。在當今社會生產和生活中，合作越來越顯示出了重要的意義。麵對社會分工的日益細化、技術和管理日益複雜化，個人的力量和智慧顯得十分微不足道，即使是天才，也需要他人的協助。
合作才有出路。合作已經成了人的一種能力，是成功的基礎。一個人最明智且能獲得成功的捷徑就是善於同別人合作。正如利皮特博士所說的：“人的價值，除了具有獨立完成工作的能力外，更重要的是賦有和他人共同完成工作的能力”。所以，創業者要善於與人合作，打造創業團隊，憑借整體的力量，使自己獲得更大的成功。
視美樂公司的創始人邱虹雲、王科、李益斌、徐中正是憑借幾個人團結合作的力量，一步一步地走向成功。他們利用自身的優勢，不同的分工合作，創造了一個商業神話。
邱虹雲主要負責產品開發，策劃、營銷、公關都是王科他們的事。他曾因喜歡搞科研發明而被老師和同學視為“發明天才”。他在1997年寒假期間著手研製產品的科學發明，經過幾個月的研究之後，他終於拿出了樣品。由於這一發明，他決定參加學校的“挑戰杯”發明大賽，之後他又準備參加清華大學舉辦的創業大賽。1997年4月，邱虹雲與王科等組成了創業團隊，他們的產品在大賽上引起各方強烈關注並獲大賽第一名，成為清華參加全國創業大賽的五個項目之一。
在王科等人的鼓勵下，邱虹雲決定自己開發研製這個產品，大家一起創業辦公司共同把它推向市場。王科是清華大學自動化四年級學生，英語是他的強項，從大三起就先後在麥肯錫管理公司、法國巴黎國民銀行等20多家公司實習或工作過，其間他有不少機會可以出國或進入外企工作，但自己創業的念頭一直縈繞在他的心頭，邱虹雲的發明給他提供了靈感和契機。他的想法得到了父母的支持，在投資資金沒有落實的情況下，父母給他寄來了一筆資金，這筆資金成了他們共同創建視美樂公司的重要資金來源。後來，他拿下營業執照，自己當了老板。
而李益斌是在一所民辦學校——新東方上學時認識王科的。王科在那裏教GRE，是李益斌的老師。因為李益斌曾在很多公司幹過，並曾在加拿大一家公司從普通職員幹到辦公室主任。王科很欣賞他在財務方麵的能力及他的為人，力邀李益斌加盟自己的公司。
李益斌曾用一句話形容他和王科的關係，他說：“是獅子應該站在獅子的行列。”以他對王科的了解，他非常願意加入王科的創業團隊。
徐中是清華大學96MBA班班長，曾在一家規模很大的公司擔任過團委書記，有5年的工作經驗，進入清華後，又曾在一些大公司工作過。王科很看重徐中的工商管理知識背景和他的工作經驗，而且他認為徐中的“能量很大”。
徐中加入王科的創業團隊很偶然，在一次創業大賽時，徐中是一個參賽團隊的顧問，王科印象很深，雙方逐漸熟悉起來。
1997年4月的一天，正為邱虹雲的產品激動著的王科在食堂遇到徐中，王科希望徐中給他推薦一個人，結果徐中毛遂自薦。當下兩個人就擬定了一個方案。晚上，王科帶徐中去看產品。看完產品，徐中說：“我當即做出決定，要全身心地去做這件事。”他和王科共同決定選擇風險投資方式來做這件事。
意外得到人才，王科很興奮，他說：“我這個人衝勁比較足，但容易頭腦發昏，而徐中社會經驗非常豐富，比我沉穩，我們在一起可以相互補充、相互學習。”
他們各自有各自的優勢，邱虹雲負責技術攻關，王科具有很強的管理能力，他們是視美樂的兩大設計師，視美樂缺少他們哪位都不行。
經過不斷的努力，他們取得了很大的成功。
邱虹雲等四學子靠著良好的合作，創建了視美樂公司。開發的投影儀吸引了許多投資商的目光，最終驅使上海第一百貨投資5250萬，創造了一個創業神話。
創業不是一個人的事情，就算叱吒風雲的人物，在一些事情麵前也會有手足無措的時候，團隊的力量在這時就顯得特別重要。比爾·蓋茨說：“團隊合作是企業成功的保證，不重視團隊合作的企業是無法取得成功的。”從目前中國市場來看，團隊創業的企業比個人創業的企業要多。特別是高科技行業，它所要求的能力遠超過個人所擁有的。因此創業要想成功，有一個優秀的創業團隊是非常關鍵的。
明星團隊比明星領導人更重要
在當今社會裏，領導者的成功已不再是個人英雄式的自我成功，而是他所帶領的團隊的成功，團隊的成功才是真正的成功。在任何行業，成功者的背後一定有一支強大的團隊。世界前首富保羅·蓋帝曾經說過：“我寧用100個人每人1%的努力來成功，也不要用我個人100%的努力來成功”。的確，領導者依靠個人的力量成長是有限的，而依靠團隊的力量，帶給你的成功將是無限的。
馬雲認為作為一個領導者，不一定要是一個技術骨幹或者業務精英，他說：“很聰明的人需要一個傻瓜去領導，團隊裏都是科學家的時候，叫農民當領導是最好的，因為思考方向不一樣，從不同的角度著手往往就會贏。”
馬雲善於思考，但是對電腦技術一竅不通，作為阿裏巴巴這樣一家被定位為技術型互聯網公司的老板，馬雲表示毫無壓力。有媒體也曾這樣戲稱他：“他，是一個不懂IT的IT精英；他，是一個不懂網絡的網絡英雄。”
一日，一位記者受邀在馬雲的辦公室與他聊天，也許是當時雙方討論話題的需要，馬雲就準備從他的電腦裏打開某個資料。可是記者等了大半天還是不見馬雲找到這份資料，無奈之下，馬雲隻好打電話叫秘書進來幫忙。
記者朋友以為馬雲遇到了一個很大的技術難題，於是就在一旁耐心地等秘書解決。可是秘書三下五除二就把資料給調了出來，前後不到10秒鍾的時間。這時候這位記者湊到電腦跟前一看，才發現原來馬雲要找的不過是一個再普通不過的word文檔。
不知馬雲真麵目的記者朋友頓時目瞪口呆，這個連剛學電腦的農村老大爺都能解決的電腦問題，馬雲居然不會?記者朋友直呼“不可思議，不可思議”。可事實就是如此，“既不I也不T”正是對馬雲這位互聯網精英最為準確的描述。
在絕大多數人的印象中，隨便一個IT行業的技術人士都是身懷絕技的，連最菜鳥級的IT人士都能夠解決普通人無法解決的電腦難題。可是互聯網驕子馬雲卻隻會幹兩件與網絡相關的事情，用他本人的話來說就是“一是瀏覽網頁；二是收發電子郵件。其他的一竅不通，我連如何在電腦上看VCD都不會弄”。
然而這些並沒能阻擋馬雲帶領他的團隊創造奇跡，因為，在馬雲看來，“打造一個明星團隊比擁有一個明星領導人更重要”。這正如一艘在大海中行進的船舶一樣，僅僅有一名經驗豐富且技術過硬的船長遠遠不夠，還需要一支優秀的船員隊伍。
拿破侖·希爾曾經說：“領導才能就是把理想轉化為現實的能力。”這就是說，一個管理者能夠把理想轉化為現實，還必須加上另外一個非常重要的因素——其他人。一個領導者不但應該通過自己的努力，而且通過別人的努力來實現自己的理想。自以為自己是領導者，但是自己卻沒有追隨者，這不過是他的空想。
真正的領導者是能夠影響別人，使別人追隨自己的人物，他能夠使別人參加到自己的機構或事業中來，跟著他一起幹。他鼓舞周圍的人協助他朝著自己的理想，朝著他既定的人生目標和成就前進，是他給予了別人成功的力量。
鋼鐵大王卡內基擁有的巨大財富，實際上是集體的智慧和結晶。雖然卡內基擁有為世人所稱道的財富，但他絕非一個孤獨的、獨裁式的大財閥。他喜歡與人共同創造財富，共同分享財富。他能夠使人們跟隨著他為了他既定的目標和自己的人生理想而前進。
作為一個原本毫不出名，而且對鋼鐵生產知之甚少的小工，當曆史將卡內基推向鋼鐵事業的時候，他毫不猶豫地接受了命運的挑戰。他堅信事在人為，堅信世界上那些專門知道比自己豐富得多的人物，隻要把他們網羅到自己的麾下，就一定能夠成就自己偉大的事業。於是，卡內基四處網羅人才，用將近50名專家組成了一個智囊團，這些人與卡內基有著共同的目標就是將鋼鐵事業推廣。在卡內基的創業過程中，正是經由無數專家的出色謀劃，才解決了生產經營中的眾多疑難問題；正是無與倫比的心靈力量融洽的凝聚，產生了美國曆史上第一個“財團”。
這個世界上，沒有誰可以一輩子做“孤膽英雄”，每一個領導者都需要依靠下屬的支持和擁護、依靠團隊的力量完成自己的使命。一個出色的團隊或企業領導者總能夠使別人緊密地團結在自己周圍、並使大家朝著一個共同的目標而努力。
21世紀是一個知識經濟的時代，也越來越要求團隊合作能力。作為領導者，若真的想成就一番事業，必須發揚合作精神。哲學家威廉·詹姆士曾經說過，“如果你能夠使別人樂意和你合作，不論做任何事情，你都可以無往不勝。”合作是一種能力，更是一種藝術。唯有善於與人合作，才能獲得更大的力量，爭取更大的成功。
對團隊夥伴給予充分的信任
在一個團體中，人與人之間想要相互配合，相互協作，首先要相互信任，信任是合作的基石！信任是一種高尚的情感，更是一種巨大的動力！
一天，就職於英國某大公司的福克斯先生接到了一法庭法官打來的電話，稱福克斯先生由於涉嫌在某超市書店盜竊了兩本書籍，被他人告到了法院，並通知福克斯先生到法庭進行調查。
由於福克斯先生工作出色，在公司即將獲得升職。因此，福克斯懷疑是有人故意在打壓自己。而且，近兩個月時間，福克斯先生基本沒有到過超市。在法庭，福克斯先生見到了起訴自己的那位自己並不認識的青年。第一天，法庭辯論毫無結果。回到公司，心情沮喪的福克斯先生發現在自己推門走進辦公室的一刹那，辦公室裏的同事們一下子都將懷疑的目光投向了自己。盡管目光極其的短暫，但是，福克斯先生還是從眾多的目光中讀出了“不信任”三個字。
莫名其妙的官司糾纏，同事們懷疑的目光，讓福克斯先生內心倍感壓力，情緒也壞到了極點。快下班的時候，身心疲憊的福克斯先生走進了老板的辦公室，遞上了辭呈。
老板看了看福克斯先生，說：“這樣吧，你明天到我辦公室來，再確定是否辭職。”第二天，福克斯先生剛走到辦公室門口，正“碰巧”遇到了老板。老板笑了笑，同福克斯先生聊起了家常。輕鬆的話題很快使福克斯先生的情緒有了好轉，笑容又回到了臉上。於是，老板和福克斯一起，走進了辦公室，在會客室靠近門口的地方，兩人愉快地聊著輕鬆的話題，並不時發出愉悅的笑聲。老板的態度，也影響著員工們的態度。福克斯先生隨後發現，同事們不再用懷疑的目光看著自己，交往中充滿了對自己的信任。自信，又重新回到了福克斯先生身上。帶著同事和老板的這份信任，自信的福克斯先生在第二次庭審中，以無可辯駁的事實，贏得了勝利。
老板和同事的信任讓福克斯找回自信，並贏得了勝訴。信任，對於福克斯先生來說，是一筆巨大的財富。對團隊及團隊成員來說，又何嚐不是如此呢？
信任是人與人交往的基礎，沒有信任，就不可能存在有效的溝通，沒有良好的溝通，就無法委派和承擔工作，最後也就達成不了良好的業績。一個團隊隻有在信任的氛圍中才可能有效地工作。在很大程度上，領導者代表著一個團隊或組織，領導者的不信任，在員工的眼裏就是團隊或組織的不信任，在一個不信任的環境裏，員工很難找到歸屬感，就談不上對團隊或組織產生忠誠。對員工的信任應該是發自內心的，而不是勉強做出來的，因為對員工是否信任，是員工在日常工作中通過各種具體的事件感覺和判斷出來的，領導者的一個眼神，一句話，一個動作，無不體現出對員工的信任與否。所以，隻要領導者充分信任員工，營造一個信任的團隊氛圍，就可能取信於人，獲得員工的擁護。
馬雲很懂得團隊管理的藝術，馬雲團隊創辦的阿裏巴巴能夠成為我國最大的網絡公司，除了大家的共同努力外，還因為馬雲對團隊成員的信任。
關明生生於香港，先後就讀於英國劍橋工業學院和倫敦商學院，2001年，加入阿裏巴巴，並被馬雲任命為“阿裏巴巴首席運營官”。
傳說，關明生是一個經常在辦公室打盹兒的人，看起來就像吃白飯的。很多人都弄不明白，馬雲為什麽會把“阿裏巴巴首席運營官”這麽重要的職位授予他。然而，馬雲堅信自己的選擇。
關明生初入阿裏杭州總部時，有一次，他在公司裏遇見了一個老外，兩人聊得特別投機。關明生回到辦公室，立即查閱了對方的檔案及薪資，隨即把他叫進辦公室，對他說道：“Youarefired!”不僅表揚了他，還將他的薪水提高了好幾倍，他的薪水足可以養活10個中國員工。
大家對關明生的做法非常不解，但馬雲卻堅信關明生既然那麽做了，就一定有他的道理。因此，他反而大力支持關明生的做法。
馬雲授權給關明生是一種適當放權的做法，他不僅相信關明生，而且還大力支持他的做法。這就是馬雲，一個懂得懂得放權，更懂得信任的領導。可以說，阿裏巴巴的成功離不開他的領導。
當今社會，不再需要孤膽英雄，而是需要大家的幫助與合作，需要大家團結在一起，而信任是前提，沒有了信任，就會產生猜忌，也就不可能有真正的團結和良好的合作。
贏得他人信任是團隊合作的前提，如果團隊成員對彼此的個人品質產生懷疑，很難想象他們能為了某個團隊的共同目標而毫無猜忌的竭誠合作，他們也勢必不敢全身心地投入到所合作的事業上。
因此，在團隊合作中，我們要建立相互高度的信任，也就是說，團隊中每一個人都堅信各自的正直、個性特點和工作能力，要信任自己和周圍的同事。隻有大家都保持開放的心態——坦率地解決問題，樂於分享相關的信息，並信守自己的承諾，才會建立起團隊的信任，減少內耗，讓團隊變得優秀、敏捷，共同緊張高效地工作，迸發出驚人的巨大力量。
範增是項羽得力謀士，許多次，劉邦的計謀都被他識破，劉邦要打敗項羽，首先想到的就是除掉範增，在陳平的協助下，劉邦導演了一次反間計。當楚漢兩軍在滎陽相持不下時，項羽為了打幾劉邦，便借議和為名，遣使入漢，順便探察漢軍的虛實。陳平聽說楚使要來，正中下懷，便和劉邦布好圈套，專等楚使上鉤。
楚使進入滎陽城後，陳平將楚使導入會館，留他午宴。兩人靜坐片刻，一班仆役將美酒佳肴擺好。陳平問道：“範亞父（範增）可好！是否帶有亞父手書？”楚使一愣，突然明白了是怎麽回事，正色道：“我是受楚王之命，前來議和的，並非布亞父所派遣。”
陳平聽了，故意裝作十分驚慌的樣子，立即掩飾說：“剛才說的是戲言，原來是項王使臣！”說完，起身外出，楚使正想用餐，不料一班仆役進來，將滿案的美食全部抬出，換上了一桌粗食淡飯，楚使見了，不由怒氣上衝，當即拍案而起，不辭而別。
一到楚營，楚使立即去見項羽，將自己的所見所聞添油加醋地告訴了項羽，並特別提醒項王，範增私通漢王，要時刻注意提防。
其實，陳平的反間計並不高明，如果稍微考慮一下，就不難找出其中的破綻，隻是項羽寡斷多疑，加之性格剛愎自用，自然也就不會想到這些。
項羽聽後，怨道：“前日我已聽到關於他的傳聞，今日看來，這老匹夫果然私通劉邦。”當即就想派人將範增拿來問罪，還是左右替範增勸解，項羽這才暫時忍住，但對範增已不再信任。
範增一直對項羽忠心耿耿，他心無二用，對此事一無所知，一心協助項羽打敗劉邦。他見項羽為了議和，又放鬆了攻城，便找到項羽，勸他加緊攻城。項羽不禁怒道：“你叫我迅速攻破滎陽，恐怕滎陽未下，我的頭顱就要搬家了！”範增見項羽無端發怒，一時摸不著頭腦，但他知道項羽生性多疑而剛愎，不知又聽到了什麽流言，對自己也產生了戒心。
範增想起自己對項羽忠心耿耿，一心助楚滅漢，他不僅不聽自己的忠言，反而懷疑自己，十分傷心。他再也耐不住了，便向項羽說道：“現在天下事已定，望大王好自為之。臣已年老體邁，望大王賜臣骸骨，歸葬故土。”說完，轉身走出。項羽也不加挽留，任他自去。
範增悲傷地離開了項羽。在歸途中，他想到楚國江山，日後定歸劉邦，又氣又急，不久背上生起一個惡瘡，因途中難尋良醫，又兼旅途勞累，年歲已長，幾天後背瘡突然暴裂，血流不止疼死在驛舍中。
項羽之所以失去了一個得力的謀士，就是源於不信任。一個不信任別人的人總是會疑神疑鬼，也不會得到別人的信任。合作中失去了信任，換而代之的是猜疑，那麽也就不會取得成功。
美國通用電氣前CEO傑克·韋爾奇曾經自豪地說：“我信任我的員工，他們也信任我”。信任不隻是領導者的事或員工的事，信任是團隊成員共同要做的事。現在很多領導者抱怨這個員工陰險狡詐，那個員工背信棄義，沒人值得信任。此時想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任？隻有當信任產生互動，信任的力量才會產生，組織才會變得強大。如果領導者對員工的個人品質產生懷疑，很難想象員工們能為了某個團隊的共同目標而毫無猜忌的竭誠合作，他們也勢必不敢全身心地投入到所合作的事業上。
總之，信任是團隊合作的基礎。它具有化腐朽為神奇的力量，它能夠使團隊凝聚出高於個人力量的團隊智慧，造就出不可思議的團隊表現和團隊績效。領導者要搭建信任的平台，形成互信的氛圍，促進大家團結協作，發揮團隊的整體力量。
優秀的文化鑄就優秀的團隊
一個團隊能否做大、做強，最重要的因素在於這個團隊是否有一種積極向上的、優秀的文化作支撐。毛澤東說：“沒有文化的軍隊是沒有戰鬥力的軍隊。”良好的團隊文化可以使團隊成員在輕鬆愉快的環境中工作，這樣，團隊成員會彼此信任，且有共同目標，在這樣的氛圍下，團隊的創造性和潛力會得到極大的激發，業績當然也會顯著增強。
阿裏巴巴恐怕是中國笑臉最多的一家公司。踏進阿裏巴巴，就能看到這樣的情景：一群銷售人員在一部部電話機前站著，手舞足蹈……阿裏巴巴的員工總是麵帶笑容，因為他們是一個快樂的團隊。阿裏巴巴宗旨就是“快樂工作，快樂生活”。
在阿裏巴巴，年輕而時髦的員工穿著牛仔褲，坐在開放的辦公桌前。上麵是巨大的招貼，寫著：“不惜代價、竭盡所能、贏得勝利。”2004年，馬雲在一家體育館組織了2000多名員工集體參加的阿裏巴巴成立5周年慶典。在聚會上，淘寶員工們盡情地揮舞著印有淘寶吉祥物——螞蟻的旗幟(淘寶的吉祥物是螞蟻，因為他們認為組織起來的螞蟻能夠打敗大象)，在長達四個小時的慶典活動結束之際，每位員工都手牽著手，唱著“不經曆風雨，怎麽見彩虹”。隨後，員工們去迪斯科廳盡情跳舞到深夜，馬雲也一直和他們在一起跳。
阿裏巴巴的快樂來自於馬雲的大力倡導。馬雲曾經說過：“員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。也隻有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。”
在阿裏巴巴，對於員工的工作時間沒有嚴格的限製，隻要完成工作任務，隨便什麽時候都可以上下班。
馬雲認為：提供寬鬆一點的工作環境，可以讓員工心情舒暢，開心工作。而且馬雲也帶頭鼓勵大家帶著歡樂的心情來工作。馬雲平時不僅會把自己的快樂展示出去，而且會經常製造一種氣氛來逗員工開心。在公司裏．他就像個閑不住的大男孩，一不留神就出現在員工身後，眉飛色舞地聊聊業務，不露聲色地給些啟發。馬雲曾把手機鈴聲設成《我們是共產主義接班人》；他喜歡圍棋，可是下得很臭；玩四國(一種遊戲)，也很臭；玩“殺人遊戲”時總是第一個出局，因為話太多。
馬雲鼓勵員工發展各種興趣愛好。在阿裏巴巴杭州總部。牆壁上隨處可見大家一起出遊時的照片，員工們自行發起組織了10個興趣小組，每個小組都有一句搞怪口號，活動費用全部由公司承擔。
在2005年雅虎中國和阿裏巴巴大聯歡的晚會上，馬雲化裝成一個維吾爾族姑娘，戴著麵紗，穿著民族服裝，搖頭晃腦地跳著新疆舞，把狂歡之夜帶入了**。而阿裏巴巴的首席財政官蔡崇信，平常一個極其不苟言笑的人，也會穿上女人的絲襪；在大庭廣眾之下跳性感的鋼管舞。
試想，在這種寬鬆、友愛的文化熏陶、文化背景、文化氛圍裏，哪一個員工願意主動離開、跳槽呢？哪一個員工不會視公司為家拚搏奉獻呢？所以說，“快樂文化”是阿裏巴巴成功的關鍵！
從阿裏巴巴團隊的文化建設來看，有優秀文化支撐的團隊，就會培養出一支團結協作、精幹高效的團隊，這個團隊必然擁有強大的生命力和戰鬥力。反之，團隊沒有優秀的文化，團隊成員之間沒有一點凝聚力，整個隊伍像一盤散沙，團隊的生命也就無法再延續下去了。所以說，是否擁有和諧的、積極向上的團隊文化是進行團隊管理的靈魂。
所有傑出團隊的一個共同特色，就是每一個團隊都有一個強有力的團隊文化。如果沒有良好的團隊文化，團隊成員之間就沒有充分的信任與溝通，就無法敞開心扉進行經驗交流和學習，就會有所顧忌和保留，這樣的團隊顯然不會高效。
同仁堂之所以取得巨大的成功，就在於其以文化因素為指導的經營管理思想，充分發揮全體員工的積極性，使員工認同並實踐企業的方針、宗旨、發展戰略和目標，從而使企業充滿活力。同仁堂不斷向員工灌輸思想和理念的實踐，有效地規範了企業行為的群體意識。
堂訓：同修仁德，親和敬業，濟世養生。求珍品，品味雖貴必不敢減物力；講堂譽，炮製雖繁必不敢省人工。承同仁堂誠信傳統，揚中華醫藥美名。拳拳人心代代傳；報國為民振堂風。
企業精神：同修仁德，濟世養生。
企業目標：以高科技含量，高文化附加值，高市場占有率的綠色醫藥名牌產品為支柱，建設具有強大國際競爭力的大型醫藥產品集團。簡稱“三高一強”。
企業使命：弘揚中華醫藥文化，領導“綠色醫藥”潮流，提高人類生命與生活質量。
管理信念：同心同德，仁術仁心。
服務銘：為了您的健康與幸福，盡心盡力，盡善盡美。
生產現場標語：質量即生命，責任重泰山；一百道工序，一百個放心；生產一流品質，同仁堂永恒的信條；創造國際名牌，同仁堂不懈的追求；修合無人見，存心有天知。
隨著時代的發展，同仁堂繼承傳統文化的精髓並不斷融入新的內涵。在同仁堂，要求在產品上做到貨真價實，決不弄虛作假，決不售假藥，在服務中做到童叟無欺，一視同仁。教育員工要做到無虛無偽，周到服務，不講分內分外，以懇切的態度傾聽顧客的意見，不計較顧客身份。
同仁堂視信心、信念和信譽為企業的生命。信念是指同仁堂人要有一種服務同仁堂、獻身同仁堂、立誌崗位成才的信念，同仁堂開展了許多活動，如崗位練兵、以師帶徒、主題教育等，來增強同仁堂人為同仁堂做出貢獻的信念。信心是要敢於迎接挑戰困難，善於排除各種障礙，在工作崗位上做出出色的成績。信譽則集中體現為“同仁堂”的品牌內涵。在實踐中，同仁堂要求員工做到“一言一行顧著集體榮譽，一思一念為了企業興衰”，從維護企業形象，珍惜同仁堂金字招牌、關注企業興衰的大處著眼，從言行舉止，音容笑貌的小事做起，使企業信譽弘揚光大。
同仁堂不斷挖掘和整理傳統的經營道德觀念，逐漸形成了以“德、誠、信”為核心的職業道德；以古訓堂訓為基本內涵的經營理念；以創新發展為基礎的時代精神。在同仁堂，通過開展“我與同仁堂”演講比賽、“我心目中的同仁堂”征文活動、“同仁堂小故事”征文活動、“遵堂訓、授堂徽”等活動，使其企業精神深入人心；並結合工作的具體內容加以運用，達到提高職工整體思想道德素質，特別是培養職工優秀的企業意識的目的。通過不斷地向員工灌輸思想和理念，同仁堂集團的職工不僅保持了以“德、誠、信”為核心的強烈的質量意識和服務意識，而且不同程度地增強了市場意識、效益意識、競爭意識和集體整體意識。
為了更好地向員工傳播思想和理念，同仁堂製定了每日“晨訓”製度。通過晨訓，藥店經理不僅在口頭上將同仁堂的理念、規章製度、服務規範灌輸給員工，還對近期的新情況加以提示、強調，並提出相應的解決辦法。在這一過程中，同仁堂的文化潛移默化地在員工的心中紮根。
高效的團隊都非常注重團隊文化的塑造，尤其是共同價值觀的培養。一個團隊要想發展壯大，單靠行政命令、規章製度和組織紀律的強製性約束是不行的，必須建設優秀的團隊文化。有了這種文化，才能產生高效團隊與凝聚力，從而“政令”暢通、上下同心，隻有這樣的團隊才會曆經風雨而不垮，才能稱之為高效團隊。
總之，現代團隊管理的靈魂就在於建構和諧的團隊文化。一個團隊可以持續發展的源動力來自於這個團隊多年沉澱下來的團隊文化。可以說一個偉大的團隊一定有讓自己成員驕傲，讓他人羨慕的團隊文化。
製度是團隊持久穩定的關鍵
眾所周知，製度是團隊發展的基石，製度建設的重要性也已被越來越多的領導者和團隊所認識。一個完善的、合理的團隊製度能夠規範員工行為，使各項工作有章可循，從而提高管理效率與工作質量，並形成良好的團隊文化。
製度是基業常青的守護者，是每個領導者都應該掌控的管理利器。隻有建立好的製度才能夠統一思想，解放觀念，不斷創新，拚搏進取，形成良好的團隊文化，才能走上健康穩定的發展之路。
鄧小平說過：“兩手抓，兩手都要硬。”馬雲把這句話應用到公司管理上。他知道，文化是治心，製度是治人。文化的作用是凝聚人心。製度的作用是約束人的行為。
阿裏巴巴製定了嚴格的績效考核製度。阿裏巴巴的末位淘汰製非常嚴格，即使工作再努力，如果在績效考核中是最後一位，那就對不起。請你走人。用馬雲的話說，就是“在兩個人和二百個人之間。隻能選擇對兩個人殘酷。”
阿裏巴巴用製度來使自己的公司文化得到實施。在阿裏巴巴。是有“天條”和“高壓線”的，無論是誰觸犯了都不行。不能作假、不能作弊、不能欺騙客戶、不能誇大服務、不能給客戶回扣、不能為客戶墊款——這些都是天條。對於違反阿裏巴巴價值觀的員工，毫無討價還價的餘地。
“你的業績不好我們會幫你，但是如果你對客戶不好，我不會幫你，即使你帶來一個億的業績，也請你離開!”
阿裏巴巴的執行董事戴珊在帶銷售團隊時，一位外聘的銷售經理因為業績不好向戴珊遞交了辭職報告。戴珊當著他的麵把辭職報告給撕了。而一位業續十分突出的銷售人員因為欺騙了客戶，立刻被開掉；一個能力很強的銷售員工因為改動了銷售數字也被清退。
阿裏巴巴高管吳敏之做銷售經理時，曾經默許一位員工為客戶墊款，雖然此事在情理之中。但在阿裏巴巴法大於情，製度必須遵守，最後這位員工還是被辭退了，吳敏之也為此受到了嚴厲批評。
在阿裏巴巴，過不了“百年大計”培訓關的新員工不能進入銷售團隊，在銷售中違反了阿裏巴巴價值觀的員工也不能留在阿裏巴巴。
長虹集團的迅猛發展，離不開老總倪潤峰的製度管理。曾有長虹人說：“沒有倪潤峰長虹會受不了，而有了倪潤峰長虹人更受不了”。前半句是對倪潤峰的高度評價，後半句則心情複雜。長虹人受不了倪潤峰，受不了他的什麽？當然是受不了他的製度。
處於改革之初的長虹，其管理體製還遠沒有納入正規，同先進的管理體製相比，還停留在形似階段上，實質上與正規的管理體製相比還有天壤之別，因而管理上漏洞很多，各種不良思潮在員工中蔓延。魯迅曾經說過這樣一句話：“如果你想在悶得讓人窒息的屋子裏開幾扇窗子，必然要遭到因循守舊的人的反對；如果你宣稱要撤掉屋頂，馬上就有人出麵同你商量開窗子。”可見，“矯枉必須過正”，否則事情不可能被治理好。
倪潤峰信仰魯迅的話。為了長虹的前途，他寧願做一個矯“長虹”而過正的人，寧願被長虹人說“跟著倪潤峰受不了”，寧願做一個被長虹人愛“恨”交加的當家人。倪潤峰語重心長地說過：“管理是無情的，也是最有情的。企業發展了，給大家創造了一安定的工作環境，每個人都有施展自己才能的機會，這就是最大的‘情’。而一旦管理不善，企業虧損，或者被人兼並，人人都麵臨失業的危機，你的‘自由’呀、‘主人公地位’呀，統統成了泡影。那時候，你才會真正體會到”無情“的一麵，可到那時候就太晚了。”在倪潤峰的鐵麵之下，長虹先後製訂出60多項規章製度，昭令全公司。一旦違“法”，嚴懲不怠。
在“殘酷”的製度壓迫下，長虹上演了許多故事：有怕遲到買了3個鬧鍾的新工人，有因外出喝酒而被逐出廠門的技術骨幹。倪潤峰從來沒有放過誰一馬。大集團在商戰中，嚴肅軍紀極其重要，這一點，倪潤峰也極其清楚。對於自己開除的員工，倪潤峰有一句格言：一個人要我原諒一次，全廠一萬人，就要我原諒一萬次，我還怎麽管理企業？在長虹內，誰得罪消費者，倪潤峰就要得罪誰；誰砸長虹的牌子，倪潤峰就會砸他的飯碗。
倪潤峰給長虹立的規矩很多，數都數不過來，有的小規矩甚至讓人聽了感到很苛刻。比如對廠裏的中層幹部，廠裏一不配車，二不配大哥大，隻是一人配了一個傳呼機，專門用於廠子裏的聯絡，傳呼機一響，不管你在哪裏、在幹什麽，都得馬上回電話，兩次傳呼不複機的，罰款100元。
正因為倪潤峰使長虹的“法律”凜然不可侵犯，長虹人才形成了自己一絲不苟的性格。很多老同誌在談到現在的長虹時，感慨萬端地說：“現在的長虹，比當時的軍工廠還軍工廠。”有美國軍人來長虹參觀訪問，對長虹整齊劃一的模式深感驚訝，竟然懷疑自己到了軍事部門。
這就是紀律製度產生的效能。製度是一個團隊或企業能夠良好運轉的關鍵所在，是每個領導者都應該掌控的管理利器，隻有建立一個良好的製度，才能夠約束人性中的狂野不羈，糾正人性中的頑固劣性，讓人們在製度的約束下依法辦事。
總之，團隊管理需要製度，沒有了製度就沒有了約束力，沒有約束力的結果就使得很多事情沒有人去處理，因此製度的建設對於團隊管理來講是非常必要的。
人心齊，泰山移
一個企業的認同感首先是在決策層形成，然後再滲透到基層。在這個過程中，決策層的核心——領導者的思想起著決定性作用。因此，人們常說，有什麽樣的老板，就有什麽樣的企業。
馬雲曾說過：“作為一個領導人不要讓你的員工為了你而工作，應該是為了共同的目標或者使命，或者是一個理想去工作，絕對不要因為領導人的個人魅力而工作。”也因此，馬雲才能將阿裏巴巴管理得民心所向。
曾經是雅虎搜索引擎的底層專利發明人吳炯，如今已經是阿裏巴巴的重要成員之一，作為CTO的他是怎麽走進阿裏巴巴，並死心塌地跟著馬雲打江山，並且為馬雲所管的呢?這就要歸功於馬雲時常掛在口中的“為了共同的目標或者使命”了。
如同阿裏巴巴的許多精英一樣，吳炯在進入阿裏巴巴之前已經身價不菲，年薪也很高，而且還擁有著原上市公司的期權收入，可以說他當時的收入足以“買下幾十個甚至幾百個當時的阿裏巴巴”。但是到了阿裏巴巴，吳炯不僅工資降了一半，而且失去了原來的股權分紅。隻因被阿裏巴巴的理念所吸引，他放棄了高薪、期權，來到阿裏巴巴和馬雲一起打拚。
說起這些時，馬雲總是自豪地說：“因為我們都有夢想，他們也有夢想，我們都想通過阿裏巴巴實現共同的夢想。”
如今吳炯也不無感慨地說：“在2005年5月我第一次回國，順道去看馬雲，發現馬雲的團隊都擠在馬雲自己的房子裏，所有參與創業的人都把自己的錢拿出來投入到公司中，每個月隻拿基本的生活費，而且沒日沒夜地幹，這種使命感比雅虎當年有過之而無不及，所以我就決定加入了。”
阿裏巴巴是一支“夢之隊”，每一個人都明白要往哪裏走，應該如何做。馬雲認為，在創業前，創業者要讓每一個隊員都明白自己的理想，並讓他們讚同這個理想，而不是單純為了給他們發工資。他告訴創業者：“一個人打天下永遠不行，你沒這個能力，打天下要靠整個團隊。找這些團隊成員，不要他們為你工作，你要告訴他們你的理想是什麽。‘這是我的夢，你願不願意跟我一起實現?我現在是一個瘋子，你願意就跟我走，不願意就不要跟我走。”’
20個世紀60年代中期，日本的百貨超級市場進入了一個全麵改革的新時期，紛紛合並調整、劃分區域，形成了一批向全國擴張的實力雄厚的聯營集團，和田一夫也采取了應急措施，吸收了許多附近地區的同行，形成了靜岡縣一個巨大的百貨超市企業集團“八佰伴”。但麵臨那些如大兵壓境的全國性集團，“八佰伴”可謂岌岌可危，許多朋友都勸和田一夫加人大集團，否則死路一條。
“向國外發展!”困頓中的和田一夫心中突然閃出這樣一個念頭，他立刻抓住了它!他堅信：進軍海外，既可避免被吞並的命運，又會成為“八佰伴”走向世界的一個最佳契機。
“好吧，就去巴西發展!”隨即，和田一夫把一麵“八佰伴”的小旗插在巴西地圖上。1969年5月，和田一夫抵達聖保羅，巴西迅速發展的景象使他興奮，他參觀了當地一個由法國人開的最大的百貨商店，親身感受到那種劣質的服務，這一切都給他一種信念：“八佰伴”在巴西大有可為。
但是，“八佰伴”進軍海外的計劃公之於眾後，卻引起一場激烈的爭論：“社長，你得保證成功才好開始吧!”“社長，你不是想拋棄我們吧!”
和田一夫決定：要好好跟他們討論，把職員們的幹勁擰成一股繩，他召開全體職員大會，把“八佰伴”開展海外戰略的意圖、形勢及長遠目標向職工和盤托出，然後，又把全體職工分成30個組，每組派幾名代表匯總小組意見後來麵見和田一夫，與社長共同探討，和田一夫認真傾聽，認真宣傳他的發展戰略，前後用了半個多月時間，30個小組都逐個談過了，沒過多久，30個小組委派了代表來到和田一夫辦公室，用堅決的口吻說：“社長，我們討論後認為社長的見解有道理，請社長安心開拓巴西市場!”
和田一夫用心良苦，將問題解決在發生前。在他的團隊中，大部分人對海外發展都心存疑慮，有點退縮不前的味道。和田一夫對手下曉之以理，從而避免了一場混戰，也避免了夭折。
優秀的團隊，都是通過確立共同使命，讓員工認同並接受自己的團隊文化，然後將各種力量綜合到一起，促進團隊不斷發展壯大多的。
一個企業的文化之所以偉大，不在於這個企業提出了多少漂亮的口號，而在於這個企業是否長期堅持了一些基本的價值觀，把他們滲透到整個企業當中，形成員工共同的心理契約，從而自然而然地規範員工的言行。企業文化建設，歸根到底，其目的無非是促進企業發展生產力，企業文化是為企業發展服務的，企業文化建設的準繩是企業的發展戰略及其目標。