領導者和經理人區別在於，領導者善於看別人的擅長，經理人則相反。一個相信邊上人比你聰明的人，才是真正的智者，相信自己比別人聰明的就會麻煩。
——馬雲
做一名有魅力的領導者
人格魅力是指一個人在性格、氣質、能力、道德品質等方麵的綜合。生活中，有些人似乎特別幸運，他們無論走到哪裏都備受歡迎，而這並不是因為他們在相貌和智力上更勝一籌，而是因為他們具有某種能吸引人的品質。正是由於這種人格魅力的存在，人們身上才有一個奇特的氣場，把別人牢牢地吸引在他們的周圍。
“以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者心悅誠服也，”古人在這段話裏講的就是人格的力量。一般來講，人格魅力體現在以下幾個方麵：信仰堅定，有矢誌不渝的堅毅力；品行高潔，有才學超群的吸引力；寬以待人，有嚴於律己的親和力；沉著果斷，有瀟灑自如的感染力；舉止得體，有平易近人的感染力。
一個優秀的團隊領導者往往是一個具有人格魅力的個體。比如海爾集團的張瑞敏、聯想集團的柳傳誌、蒙牛集團的牛根生、華為集團的任正非，都以其獨特的人格魅力吸引並領導著他們的下屬。雖然這幾個人性格各異，思維方式相去甚遠，行事風格也迥然不同，但在他們下屬的眼裏，他們都是具有魅力的企業領袖。
以阿裏巴巴董事局主席馬雲為例，《福布斯》雜誌對馬雲的形容是：深凹的顴骨，扭曲的頭發，淘氣的露齒笑，一個5英尺高、100磅重的頑童模樣的人。但就是這樣一個馬雲，卻讓很多人在見到他第一麵的時候就喜歡上了他，為什麽？
借用一個仰慕馬雲的韓國女記者的話來說，馬雲是她看到過的第一個可以用流利英語演講、有內容又有幽默感的中國企業家。而她以往采訪的中國演講者，無不“像從墳墓裏爬出來，用死板語調的普通話，看著沒有內容的稿子，一句一句念出來”。
這就是個人魅力。雖然馬雲不懂網絡技術，但他照樣可以用自己的個人魅力打造出屬於自己的“十八羅漢”，打造出“拿著望遠鏡也找不到競爭對手”的阿裏巴巴。
在阿裏巴巴的發展過程中，有一個非常重要的人物，就是蔡崇信。也可以說，阿裏巴巴能夠有今日，蔡崇信功不可沒。而他的加入又很具有戲劇性。
當時，阿裏巴巴關於電子商務的理念，受到了一些國際投資集團的注意，其中就包括蔡崇信供職的InvestAB集團。當時的蔡崇信任該公司香港區的副總裁，負責亞洲包括中國內地的投資業務。由於工作關係，他來到阿裏巴巴公司看個究竟。目的不言而喻，希望能夠找到一個理想的投資對象。
馬雲對蔡崇信談了自己對於電子商務的看法，闡述了自己要做全球最大的B2B網站的“芝麻開門”夢想，並且邀蔡崇信到自己的“公司所在地”——也就是自己湖畔花園的家中進行實地考察。
蔡崇信在馬雲家中見到了令他吃驚的一幕：一個四居室中，竟然有20多個人在工作，地上還扔著床單等亂七八糟的東西，從他們的表情中可以看出他們的愉悅心情，看出他們對於阿裏巴巴的熱愛。而馬雲與員工的“零距離”親密。更使蔡崇信感到十分驚訝。
不久之後，蔡崇信又來到杭州找馬雲。但是這次他幾乎沒有和馬雲談投資的事情，而是對馬雲帶著“十八羅漢”打天下的故事十分感興趣。看得出，馬雲和十八羅漢的故事打動了他。
馬雲的獨特魅力終於吸引了蔡崇信，他請求加入當時還處在成長期的阿裏巴巴。這一舉動令馬雲都十分吃驚。當時蔡崇信堅持自己的選擇，用蔡崇信太太的話說：“如果不讓他到你這裏來。他會後悔一輩子的!”
就這樣，蔡崇信辭掉了在InvestAB的工作，正式加盟阿裏巴巴，由一個年收入達幾十萬美元的高級經理人。變成了一個月隻有500元工資收入的阿裏巴巴人。
這樣的故事在阿裏巴巴數不勝數。有一次，馬雲受邀在哈佛大學講演，馬雲睿智幽默的演講打動了哈佛的MBA們。經過馬雲“洗腦”後的哈佛精英們對於馬雲的崇拜已經達到了“五體投地”的地步，除了讓馬雲享受了簽名、合影等“星級”待遇，還有35個MBA當場攔住馬雲，要求和“JackMa”一起“芝麻開門”，到阿裏巴巴工作。
對於一個創業團隊的領導來說，權力不會自動點燃你的魅力，有權力並不意味著你有某種魅力可以掌握人心。一個員工願意為他的組織竭盡全力工作，很重要的原因就是因為他的領導者所擁有的個人魅力像磁鐵般吸引了他的心，激勵他勇往直前。
香港著名企業家李嘉誠在總結他多年的管理經驗時說：如果你想做團隊的老板，簡單的多，你的權力主要來自地位，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業知識；如果你想做團隊的領袖，則較為複雜，你的力量源自人格的魅力和號召力。由此可見，領導者隻有把自己具備的素質、品格、作風、工作方式等個性化特征與領導活動有機地結合起來，才能較好地完成工作任務，體現管理能力；沒有人格魅力，領導者的工作能力難以得到完美體現，其權力再大，工作也隻能是被動的。
1994年6月，進入華為的金森林正趕上C＆C08數字機問世，經過了緊張而有序的短期技術培訓以後，他被分到總測車間。7月的一個晚上，由於用戶板厚膜電路來料不良，測試進度非常緩慢。吃夜宵的時間過了很久，所有的測試人員都還沉浸在測試中，沒有一個人去用餐。將近午夜12點，車間的門開了，一位五十來歲食堂大師傅模樣的人領著幾個食堂工作人員推著餐車進來了，他一邊給盛飯，熱情地招呼大家喝點雞湯，一邊要大家注意休息不要太熬夜。也許是吃了夜宵的緣故，後麵的測試居然比較順利，在不到一點鍾的時候就全部測完了。
8月的一天快下班時，部門領導通知金森林晚上七點去參加新員工座談會。會議主持人宣布座談會開始，並興奮地告訴大家，今天有幸請到了公司總裁參加新員工座談會。在掌聲中，金森林詫異地發現那個他一直以為是食堂“大師傅”的人站了起來，對著與會人員深深地鞠了一躬，說：“歡迎大家來到華為公司，我叫任正非，希望大家喜歡華為公司。”他邊說邊走到大家麵前，從口袋裏拿出一大迭名片，一個個將名片遞過去，並與新員工們一一握手致意。
名片發畢，任正非開始給新員工講話，精彩的發言贏得了陣陣掌聲，其中一段話讓金森林記憶尤為深刻：“我希望大家在十年以後還保留我的名片，把華為當成自己的家，盡管目前大家的崗位不一樣，但我希望你們踏踏實實地幹好它，就如法國的焊接工人一樣，一輩子做焊接，直到做成世界一流的焊接專家，我期待著大家的成功。”
現在金森林仍然保留著那張名片，每當看到它，他的眼前便浮現出那段緊張而又令人難忘的日子。
美國著名成功心理學大師拿破侖·希爾博士有句名言：“真正的領導能力來自讓人欽佩的人格。”當人們認為你這個人很有魅力時，他們更有可能采取你所建議的行動步驟。對創業團隊的領導者而言，僅僅具有專業化能力還不夠，還需要有更大的人格魅力才會在工作中從容不迫，最終贏得員工的仰慕，才能做到以德服人，才能贏得員工對自己的佩服。
領導要抓住員工的心
唐代大詩人白居易說：“動人之心者莫先於情。”真情是最能打動人心的。隻要我們時刻保有一顆真誠的心，我們的真情就不會失去。當我們擁有真誠之心時，我們的身體就會散發出一種充滿感染力的正能量，我們的氣場就會對周圍的人們產生強烈的吸引力。
馬雲特別強調對待員工要以誠相待。還是在1995、1996年的時候，那時的馬雲還在做中國黃頁。有一次由於資金緊張，離發工資的時間隻有3天時間了，公司賬號上卻隻有2000多塊錢，而工資就要發8000多塊錢。
馬雲沒有隱瞞這種情況，他直言不諱地將公司的困境告訴了員工。馬雲真誠的態度贏得了員工的理解。員工告訴馬雲：沒關係，就是兩個月不拿工資也跟你幹下去。雖然馬雲最後還是按時給員工兌現了工資，但是這種對員工以誠相待的做法，卻一直保留了下來。
馬雲對於員工真誠相待，最明顯的例子就是在收購雅虎的時候。麵對雅虎員工對自己的不信任，馬雲依然真誠相待，他給予雅虎員工“N+1計劃”，並且用股權真心地挽留員工。結果，隻有4%的員工選擇了離開，大部分員工都為馬雲及阿裏巴巴的誠意所打動，選擇了留下。
當雅虎員工到杭州的時候，馬雲更是用一顆真誠的心熱情地接待他們，甚至細致到連雅虎員工的早餐問題，都進行了認真的討論，進行精心的準備。考慮到雅虎員工的生活習慣，馬雲采用了“中西合璧”的早餐：當滿載雅虎員工的專列到達杭州的時候，每一位雅虎的員工都收到了一個小袋子，裏麵裝著兩個熱包子，一瓶牛奶以及餐巾紙。考慮到這些人長途奔波，洗漱不方便，小紙袋裏甚至還有一盒口香糖！一頓早餐就讓雅虎員工心裏暖暖的。馬雲對於雅虎員工的真誠關懷由此可見一斑。
馬雲對於員工以誠相待，在每一個小小的細節上都能夠得到體現。馬雲不讓員工稱呼自己“馬總”。他說：我希望和同事之間是真誠的感情，像親人一般的感情，而不是單純的老總和下屬的關係，叫我的名字不是很正常嗎？名字起了就是給人叫的呀！
馬雲的真誠也贏得了員工的稱讚。一位阿裏巴巴的員工這樣評價馬雲：“我感覺他本質非常好，非常善良，比較照顧周圍的人，而且不是應付也不是應酬，而是發自內心的關心。他把我們當做真正的朋友，他付出從來不講回報，他平等待人，而且處事很公正。很多事情我們覺得困難，可是他卻說，你看我們還有那麽多的希望，跟他工作很高興。”
正是由於馬雲對待員工很真誠，所以員工也以積極的工作回報馬雲。阿裏巴巴的團隊是一個富有戰鬥力的團隊，應該與此說有很大的關係。
俗話說：隻有送不到的暖，沒有焐不熱的心；隻有想不到的事，沒有講不清的理。隻要領導者對下屬付出真情，下屬就會把你當作避風的港灣，他們的心自然就會在你那裏靠岸，你也就贏得了他們的信賴。
情感是人們對客觀事物或對象所持態度的體驗。人是被情緒激活的動物，情感不僅會激起人的一連串的生理反應，更會影響人的想法和決定。在領導過程中，領導者要以真情去打動人，使人們的內心世界受到觸動，引起共鳴，從而自覺地按組織目標規範個人行為。
對於李嘉誠的統禦之道，有人以一語而蔽之：以誠感人者，人亦以誠應之。李嘉誠以真誠善待下屬，令下屬對他也是忠心耿耿。因此，在他的身邊永遠是人才濟濟，新人輩出，跳槽率很低。
當年，李嘉誠賞識英國人馬世民的才幹，不惜買下馬世民的整個公司。而李嘉誠為增強下屬對集團的歸屬感，又給他們以低價購入長實係股票的機會，結果馬世民在和黃的年薪及花紅有1000萬港元，這相當於當時245港督彭定康年俸的4倍多。
即便馬世民後來要離開和記黃埔，李嘉誠仍然給他以低價購入長實股票的機會，讓對方獲得豐厚的利潤。由此不難看出，李嘉誠體恤下屬，讓下屬分享利益，極大地增強了集團的凝聚力。
有人問李嘉誠：“統率群雄，最重要是哪一點？”李嘉誠不假思索地說：“最重要是了解你的下屬的希望是什麽？第一，除了生活，他們一定要前途好；第二，除了前途好之外，到將來他們年紀大的時候，有什麽保障等等。”
想到員工的利益，並盡量滿足大家的訴求，李嘉誠最大程度上贏得了人心，使整個團隊有很強的向心力，戰鬥力也異常強大。
李嘉誠欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務，我自己也經常去想想他們的環境並不斷進行改善。所以，我的機構內，行政人員的流失率很低，可以說，微不足道。這樣一來，公司內一切事情，我雖然一直在百忙之中，但都可以很從容地應付得來，也很少因為公司上的事情而失眠。”
優秀的領導者善於尊重和關愛下屬，他們往往視下屬如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拚搏的“戰友”。具有這樣特征的領導者往往會讓下屬有一種“如家”的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出。
美國前總統尼克鬆在《領袖們》一書中寫道：“我所認識的所有偉大的領導者，在內心深處都有著豐富的感情。”換一種說法，這些偉大的領導者很有人情味，很善於關心下屬、理解下屬。是的，隻有做一個善待下屬、富有人情味的領導者，才有可能攀升到“偉大”的高度。
風暴一旦過去，天就漸漸變亮
在激烈的市場競爭中，一個士氣低落的團隊是無法取得成功的。著名管理顧問尼爾森提出，未來企業經營的重要趨勢之一，是企業經營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，激發員工士氣，間接引爆員工潛力，創造企業最高效益。
所謂士氣包括幾個關鍵要素：熱情、奉獻、共同目標和統一合作。當這些要素同時具備並發揮作用時，意味著一個團隊擁有高昂的士氣。反之，當缺少某一要素或要素統一未能充分發揮作用時，則表明團隊士氣的低落。
美國哈佛大學組織行為學專家詹姆斯教授對2000多名工人進行測試，結果發現：在無激勵的情況下，每個工人的能力通常隻發揮20%～30%；如果受到充分的激勵（如領導者寄予希望、員工之間競爭、按勞計酬），他們的能力可發揮80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的話總結了這個實驗結果：“士氣等於三倍的生產率。”此話已經成為工商界的名言。
一個企業或組織也像一個人一樣，“氣實則鬥，氣奪則走”。而且這種精神麵貌在員工之間相互影響，形成一種相對穩定的精神慣性。尤其在創業之初，促使員工形成向上、進取、拚搏、樂觀的麵貌是非常重要的。優秀的企業領導者的最大財富就是善於激勵人，善於為別人鼓氣。這也是一個領導者的必備素質。
馬雲和他龐大的阿裏帝國能夠有今天的無限風光，與他強大的鼓舞士氣的能力是分不開的。
2008年，世界性的金融危機爆發，致使全球主要金融市場出現流動性不足，大量的公司裁員並且倒閉。當年11月11日，馬雲在集團內部會議上就這場世界性的金融風暴給員工們作出了如下的演講：
“我相信在座所有阿裏人都非常關注今天的金融形勢和經濟形勢，我也相信很多人都在關注我們的股票。為什麽我們不回購股票，為什麽在這樣的經濟形勢下麵阿裏巴巴還在不斷做投資，我們到底想幹什麽?世界經濟形勢到底什麽時候會惡化?金融局麵什麽時候會惡化?今天我想跟大家做一個分享。
“首先我想告訴大家，世界金融危機最黑暗的時候我認為已經過去了。最最黑暗的時候在今年二月份形成了，六、七月份在奧運會之前是最黑暗的時刻，就像狂風暴雨一樣，在大風暴將來之前天是最黑暗的，但是風暴一旦過去，天就漸漸地變亮。”
正所謂“氣實則鬥，氣奪則走”，隻有提高員工的士氣，企業才能快速發展。就在經濟危機給國內市場帶來前所未有的恐慌時，馬雲依舊十分自信且淡定。也正是因為他的自信和淡定，給了員工們衝破暴風雨的信心。
某服裝廠接受了一批外商定貨，貨量大，時間緊，如按正常生產率是無論如何也不能在交貨期日完成，而工廠如果不能按期交貨，則不得不向外商賠償一筆巨額違約金，並嚴重影響到信譽。但老板為此召開了全廠職工大會，發表了熱情洋溢的講話：
“工友們，今天，有一件十分重要的事要和大家商量一下，這件事，事關咱們玩具廠的生死。大家知道，最近兩年來市場競爭激烈，咱們玩具廠的利潤不斷下降，已經嚴重影響了大家的利益。作為廠長，我沒有能力讓大家多得工資，很對不起大家。但是，現在機會來了，這裏有近十萬美元的外商定貨任務，我知道在短短一個月的時間內完成它有困難，但是，工友們，我們搶到這個合同不容易呀，不幹，我們就沒飯吃。”老板停頓了一下，目視下屬，突然間喊了一聲：“工友們，咱們幹不幹？”
“幹！”會場上響起一片喊聲，“加班加點，拚死拚活也要完成它。”
“好，工友們，有這句話我就放心了，現在散會，請大家回去，準備接受任務，我保證工作完成之後，每個人都將得到一個厚厚的紅包。”
由於老板鼓動起了下屬的熱情，大家齊心協力，努力生產，加班加點，果真在交貨日前三天完成了全部生產任務。
這位老板很會鼓動人心，把工人的士氣調動起來，使工人們感到，這批任務完成與否，事關工人的切身利益，“不幹就沒飯吃”；最後，老板又把工作同每個人的物質利益直接掛鉤，直接提出工作完成之後給予每個人一份獎金。真可謂精明老到，滴水不露。可見，優秀的企業領導者的最大財富就是善於激勵人，善於為別人鼓氣。這也是一個領導者的必備素質。
那麽，企業領導者該如何提升員工的士氣呢？以下幾點是可循之道：
1.營造積極熱情的工作氛圍。這影響士氣最首要、最關鍵的因素。如果團隊的所有員工能夠協同一致積極工作，顯然這個團隊將充滿高昂的士氣和凝聚力。這種積極性包括團隊員工之間良好的交流與溝通、自發產生出的統一行動、相互信任並積極支持，以及具備高尚統一的職業道德。
2.授予他們的權力。授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在"獨挑大梁"，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之後，就不再幹涉。
3.共渡難關。公司經營有困難時，應坦誠向員工說明，請他們助你共渡難關。員工如果在工作中表現出“知恥近乎勇”的精神來，將是你的巨大成功。
4.賞識員工。員工謀求領導的承認和同事的認可，希望自己出色的工作被企業“大家庭”所接受。如果得不到這些，他們的士氣就會低落，工作效率就會降低。他們不僅需要自己歸屬於員工群體，而且還需要歸屬於公司整體，是公司整體的一部分。所有的員工都希望得到公司的賞識，甚至需要與他們的上司一起研究工作，直接從領導那裏了解企業生產經營情況。這種做法有助於拉近領導者與員工之間的距離，使員工感到自己是公司的主人，而不是苦力。
5.賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理汙水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益汙染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也隻是另一份忙碌的工作。
不可忽略的激勵作用
激勵是領導者提高員工鬥誌、高效開展工作的有效手段。準確而適度的激勵，會大大增加員工的工作熱情，激發其創造性與主動性。著名企業家、管理大師李·艾柯卡曾經說過：“一個經理人能夠有效地激勵他人，便是很大的成績，要使一個組織有活力有生氣，激勵就是一切。你也許可以幹兩個人的活，可你成為不了兩個人，你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他激勵手下的人。”
在激勵中，領導者要正確認識人、鼓勵人、尊重人、愛護人，必須以人本理論為指導。賞識下屬、激勵員工有時是不需要付錢的，但需要你做有心人，善於發現員工細小的變化和進步，及時進行鼓勵，使他們快速與公司一同成長，掌握了這個利器，你就是一位好的領導者。
阿裏巴巴員工經常這樣形容自己的“掌門人”：“他好像能讓我們把身體的潛能發揮到極限，每次製定目標。都讓我們以‘啊’開始，而以‘哇’收場。”
設定目標是馬雲激勵員工的重要方法。馬雲會給團隊製造出一個個“不可思議”，最後將他們變成一個個“不過如此”。
2001年年底的時候，阿裏巴巴為下一年度設定目標，馬雲提出的目標是：2002年隻要賺一塊錢!
到了2002年年底財務結算的時候，阿裏巴巴實現了盈利的目標!
到了2002年年底，馬雲又為2003年設定了目標，這次令所有的人都大吃一驚：阿裏巴巴全年要盈利1個億!有人拍桌子反對這個計劃，但是馬雲不為所動！
2003年年底，當財務官把財務報表一公布，員工們都傻眼了：阿裏巴巴輕輕鬆鬆完成了1個億的盈利!
馬雲的目標一個比一個火爆：2004年，阿裏巴巴要實現每天盈利100萬元!
結果是馬雲又一次征服了員工!
火爆的目標還在繼續：2005年，每天要繳稅100萬元!
阿裏巴巴的員工現在很少和馬雲打賭了：“他太厲害了，怎麽賭怎麽贏!”
其實，馬雲的這些目標並不是“腦袋一熱”就決定的，而是以科學的財務統計做基礎。他使每一個目標都能夠實現，這就深深地折服了每一個員工的心。
馬雲對於激勵員工很有心得，他曾經說過：“我們怎麽去激勵我的員工我不知道，反正我覺得我們的員工不是我去激勵他們，是大家認為這個目標是可行的。比方說我以前講阿裏巴巴會變成什麽樣。大家都會說這個不可能，但是每年我們的目標一年一個樣，這是他們的目標而不是我的目標。從他嘴巴說出來的時候他覺得是他的東西。激勵不是天天講成功學的東西，激勵是讓人的思想精華去思考，一定要讓他覺得這是他應該學的，而不是你要求他的。”
對於將2002年的目標定為“盈利1元錢”，馬雲說：“如果說要賺100萬元，誰都不知道該怎麽去做：但要賺1元錢，誰都知道怎麽去做。每個人都多做一個客戶，對客戶好一點，讓成本減少一點就可以了。2002年，賺1元錢就實現目標，賺2元就超過了目標的200％，賺3元就超過了300％……”
馬雲不僅在公司等大目標上和公司員工進行“打賭”，而且他還和員工利用業績“打賭”，以此來激勵員工。馬雲曾經和一位業務員打賭：如果業務員能夠實現自己的銷售額——在2004年實現一年1000萬元的銷售額，要知道這個銷售額相當於他在2003年的3倍；這還沒有完，老客戶續約保持率要達到80％以上，馬雲請他去世界上隨便哪一個城市度假；如果沒有完成任務，這位員工就要在杭州最冷的時候，脫光衣服跳西湖。
結果，在馬雲的激勵之下，這員工完成了全年1000萬元的銷售額，
成為“年度銷售冠軍”，但是，可惜的是，功虧一簣，在“老客戶續約保持率達到80％以上”這個條件上僅僅差了1個百分點。
願賭服輸。在杭州最冷的時候。在阿裏巴巴員工的歡呼聲中，那名員工脫掉衣服跳入了西湖。不過，馬雲為了獎勵這位員工，還是請他到他願意到的城市度假。
激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。所以作為一個領導者，應當學會用藝術的方法對員工進行有效的激勵。
在激勵員工的過程中，需要使用不同的激勵方式。激勵的方式是多種多樣的，恰當地運用可以使激勵的作用得到更充分的發揮。
激勵的方式主要有：
1.目標激勵
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。
2.獎勵激勵
獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發展。獎勵分為物質和精神獎勵。在製定獎勵辦法時，要本著物質和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不斷創新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。反複多次的刺激，作用就會逐漸衰減。獎勵過頻，刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落後，調動全體屬員的積極性。
3.考評激勵
考評，是指各級組織對所屬成員的工作及各方麵的表現進行考核和評定。通過考核和評比，及時指出員工的成績、不足及下一階段努力的方向，從而激發員工的積極性、主動性和創造性。
為了讓“考評激勵”發揮最大的作用，在考評過程中必須注意製定科學的考評標準，設置正確的考評方法，提高主考者的個體素質等。
4.關懷激勵
領導對下屬的關懷是一種有力的激勵手段。得到關心和愛護，是人的精神需要。它可以溝通人們的心靈，增進人們的感情，激勵人們奮發向上，挖掘人們的潛力。作為一個公司的領導者，對全體員工應關懷備至，創造一個和睦、友愛、溫馨的環境，使員工生活在團結友愛的集體裏，相互關心、理解、尊重，會產生興奮、愉快的感情，有利於開展工作。
5.數據激勵
運用數據顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，要進行定量考核，並製定公布考核結果，這樣可以使屬員明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、結束後或者業務競賽活動進行當中、結束後，公布團隊或個人業績進展情況，並讓績優者暢談展業體會，分享心得，以鼓舞全體部屬的士氣。
6.領導行為激勵
領導者行為通過榜樣作用、暗示作用、模仿作用等心理機製激發下屬的動機，以調動工作、學習積極性，稱為領導行為激勵。
一個成功的企業領導者，他之所以成功，其關鍵在於領導者99%的行為魅力以及1%的權利行使。部屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權，權是不能說服人的，即使服了，也隻是口服心不服。絕大多數原因是領導者有著好的領導行為。領導的良好行為、模範作用、以身作則就是一種無聲的命令，能夠有力地激發下屬的積極性。
7.競爭激勵
人們總有一種在競爭中成為優勝者的心理。組織各種形式的競爭比賽，可以激發人們的熱情。比如，各技術工種之間操作表演賽，各種考察職工個人的技能、智能、專長的比賽以及圍繞員工的學習、工作等開展的各項競爭比賽。這些競爭比賽，對員工個體的發展有較大的激勵作用。
8.金錢激勵
在物質生活還沒有極大豐富，勞動還沒有成為人們的第一需要之前，金錢仍是員工的最大需求，也是員工工作的一種強大的動力之一。
在發揮金錢激勵作用的實際操作中，應注意以下三點：
第一，必須信守諾言，不能失信於職工。失信一次，會造成千百次重新激勵的困難。
第二，不能搞平均主義。金錢激勵一定要使貢獻最大的雇員成為獎勵最多的人，這樣會使其他人明白獎金的實際意義。
第三，使金錢的增長與企業的發展緊密相連，讓雇員體會到，隻有公司興旺發達，才有自己獎金的不斷提高，而雇員的這種認識會收到同舟共濟的效果。
9.參與激勵
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成員工對公司歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
10.集體榮譽激勵
通過給予集體榮譽，培養集體意識，使員工為自己能在這樣優秀的團隊而為榮為傲，從而形成一種自覺維護集體榮譽的力量。領導者要善於發現、挖掘團隊的優勢，並經常向員工灌輸“我們是最棒的”的意識，讓員工覺得他們所在的團隊是所有同類團隊中最棒的，最終使員工為榮譽而戰。
上述幾種激勵方式並不是彼此孤立的，而是互相聯係、互相滲透的：每一種方式既可以單獨使用，又可以與不同的方式相結合。總而言之，在對員工實施激勵的時候，領導者如果能夠根據具體情況靈活運用各種方法，就能夠取得良好的效果，達到預期的目的。
不可凡事親力親為
一個企業在創業時期，領導者往往是親力親為、全責全能，這對企業的快速決策和發展是有好處的。然而，當到企業發展到一定規模時，領導者就要逐步退出一些事務性工作，分權授權給有能力的下屬，建立團隊管理和現代公司製度。如果領導者依然工作事無巨細，麵麵俱到，勢必造成在一些重要環節上精力不足、思慮欠周，很可能“撿了芝麻，丟了西瓜”。
“你突然發現當了3年領導，你的水平還是公司裏最好的，那你根本就不適合當領導，領導是通過別人拿成果。”這是馬雲對領導者的見解，也是他多年來管理阿裏巴巴所信奉的原則。他把更多的精力用在培養能替他“衝鋒”的將領上，而不是自己披掛上陣。正是在這樣的領導作風之下，馬雲才把阿裏巴巴打造成了一個組織健康的企業平台。創業的**，再加上公平競爭的機會，阿裏巴巴團隊就變成了成長最快的企業。
2000年，彭翼捷於西安交大外語係畢業，來到阿裏巴巴工作。當時，彭翼捷還隻是一名普通的銷售人員，但僅僅7年時間，她就坐到了副總裁的位置上。彭翼捷現任阿裏巴巴公司執行董事兼副總裁，負責管理阿裏巴巴的網站運營及發展。2007年的“長三角地區互聯網經濟發展高峰論壇”，彭翼捷代表阿裏巴巴發表了“長三角電子商務產業群合作發展”的主題演講。
有人說，彭翼捷是“坐著火箭上升的”，但這並不是一個偶然，在阿裏巴巴這樣的例子不勝枚舉：一個普通的前台接待員，經過曆練可以成為客服總監；賓館中的大堂經理，可以成為“支付寶”的副總經理……而這些正是得益於馬雲培養人才的理念，他要把阿裏巴巴的每個員工都鍛煉成可以獨當一麵的“先鋒官”，讓他們代替自己衝到前麵去。
在阿裏巴巴，任何一位員工隻要被認為是“可塑之才”，就會得到公司的大力培養和重用。馬雲會給這些“重點培養對象”提供各種培訓機會，給他們在不同業務部門體驗、提升自己的機會，使他們能夠在比較短的時間接觸不同的業務，鍛煉各方麵的能力。讓他們能在不遠的將來，代替馬雲這個領導者衝鋒陷陣。
前美國參議院及貝爾公司董事長查理·波西曾說過：“在我從事管理工作的早期，曾經得到一個教訓是：不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇傭人才，然後授權給他們去負責料理。我發現，幫助我的部屬成功，便是幫助整個公司成功，當然更是我自己個人的最大成就！”可見，領導者懂得適當地授權，對於減輕自己的工作負擔，增強組織的凝聚力和戰鬥力，發揮員工的專長等，都具有十分重要的意義。
授權是領導工作中的一項重要內容。隨著信息經濟的不斷發展，社會變得更加紛繁複雜，信息巨增等原因，導致領導工作量倍增，各級領導者尤其較高層次的領導者，必須學會正確授權，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發展。盡己之能不如盡人之力，盡人之力又不如盡人之智，高明的領導者一定是能把員工的積極性充分發揮出來，通過聚大家之力和大家之智來達到管理的目的，而不是事必躬親的成為事務的奴隸。
戴爾事業初創時，由於經常加班趕活，再加上他剛離開大學，習慣了晚睡晚起的作息，第二天經常睡過了頭，等他趕到公司時，就看見有二三十名員工在門口閑晃，等著戴爾開門進去。
剛開始戴爾不明白發生了什麽，好奇地問：“這是怎麽回事?你們怎麽不進去?”
有人回答：“老板，你看，鑰匙在你那兒，我們進不了門!”
戴爾這才想起公司唯一的鑰匙正掛在自己腰間，平時總是他到達後為大家開門。
從此，戴爾努力早起，但還是經常遲到。
不久，一個職員走進他的辦公室報告：“老板，衛生間沒有衛生紙了。”
戴爾一臉不高興：“什麽?沒有衛生紙也找我!”
“存放辦公用品的櫃子鑰匙在你那兒呢。”
又過了不久，戴爾正在辦公室忙著解決複雜的係統問題，有個員工走進來，抱怨說：“真倒黴，我的硬幣被可樂的自動售貨機‘吃’掉了。”
戴爾一時沒反應過來：“這事為什麽要告訴我?”
“因為售貨機的鑰匙你保管著。”
戴爾想了想，決定放權，不能事無巨細一把抓著。他把不該拿的鑰匙交給專人保管，又專門請人負責其他部門。公司在新的管理方法下變得井井有條。
美國一個零售巨商曾經說過這樣一句話：“身為一個領導，他要明白想逼死自己最快的方法就是大權一把抓。”一些領導者之所以成天忙忙碌碌卻又幹不到點子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。這些領導者一方麵抱怨事情幹不過來，另一方麵又事無巨細，什麽事都要親自管。當下級一有問題時，他便親自去處理那些本應由下級處理的問題，陷在事務圈子裏不能自拔。這種唱“獨角戲”的做法，與現代管理的方式毫無共同之處。而領導者也會很快陷入顧此失彼、全局觀缺失的管理智障中。
不論是哪一級領導者，一旦患上了事必躬親的毛病，就可能忘掉“讓專業的人去做專業的事”的基本管理原則，而使自己及企業陡增更多犯錯的可能——尤其糟糕的是，如果用對的人去做對的事，這些錯誤本來是可以避免的。與此同時，在對一些大事的處理和對市場機會的把握上，又會延誤戰機錯失機會。簡單地說，越想通過親力親為做得好一點，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，種種問題就越是叢生，越難提升團隊的經營、管理績效。
麵對經濟、科技和社會協調發展的複雜管理，即使是超群的領導者也不能獨攬一切。領導者的職能已不再是做事，而在於成事了。出路在於智慧，采取應變分身術：管好該管的事，放下不該自己管的事。因此，他們必須向下屬授權。這樣做對上可以把領導者從瑣碎的事務中解脫出來，專門處理重大問題。對下可以充分發揮下屬的專長，激發下屬的工作熱情，增強下屬的責任心，提高工作效率，並可以根除企業內部的信任危機。
對於領導來說，有主見既是當好領導的基本要求，也是幹好工作的客觀需要。然而，有的領導在工作中人雲亦雲、亦步亦趨，如牆頭草般缺乏主見。領導沒有主見，就很難樹立威信、凝聚人心、駕馭全局；就會脫離實際，滋生形式主義；就可能喪失機遇，貽誤事業。所以，領導者遇事一定要有主見，自己觀察分析，不要聽他人一麵之詞。
剛剛從西雅圖回來，準備成立公司的時候，馬雲先是找了24位朋友到自己家裏，他們大多都是馬雲在夜校教書時候認識的學生，其中還包括一個82歲的老太太。馬雲跟他們說：“哎，我要做這麽個東西，Internet。”接著便給他們大講Internet的好處。
說實在的，馬雲對技術一竅不通，要講一個根本不懂的東西就像癡人說夢一樣。馬雲講得糊塗，大家聽得也糊塗。朋友們都很吃驚：你好好的放著老師不當，去玩兒這個東西?腦袋是不是灌水了?當時這24個人裏麵有23個人反對。他們說你幹什麽都行，開酒吧也行，要麽開個飯店，要麽辦個夜校，但這個肯定不行，幹了是要闖禍的。隻剩下一個人對馬雲說：“你要是真的想做的話，你倒是可以試試看，不行就趕緊逃回來。”
第二天早上，想了一個晚上的馬雲決定幹，“哪怕24個人全反對我也要幹。”於是，馬雲不得不天天出去跟人家講互聯網絡的商業作用，說服他們同意掏錢並把企業的資料放在互聯網上。他在別人眼裏就是騙子，是精神病人。但他都沒有動搖，他就是將這個一竅不通的互聯網搞了下去。
在阿裏巴巴創辦之初，馬雲及其團隊晝夜不停地設計網頁，討論創意與構思。馬雲當時認為阿裏巴巴網上的信息應該按行業分類的方式以網上論壇BBS的方式發布，但有一部分人堅決不同意，雙方因此還拍著桌子吵架。
在這種情況，馬雲將自己的想法與反對意見進行一番綜合考慮後，仍然覺得自己是對的，並且認為天下所有的商人都不太了解網絡。因此，信息的發布方式應該以最簡單的方式呈現，方便瀏覽。當時，馬雲正在外地辦事，他作出決定後，就發電子郵件給下屬，要求他們立即完成這一程序，結果設計人員還是不同意。
馬雲沒想到設計人員如此固執，他因此大怒不已，便抓起長途電話，衝著對方大喊：“你們立刻、現在馬上去做!立刻!現在!馬上!”
馬雲的決策是對的，後來他的想法得到廣大商人的認可，也因此提高了阿裏巴巴的效益。
毫無疑問，馬雲是一個有主見的領導。在部分人的反對聲中，他並沒有被別人的意見所左右，依然堅持了自己的意見，作出了正確的決定。
對同一件事，每個人都有自己的觀點，所謂“仁者見仁，智者見智”，說的就是這個道理。但作為領導，一定要有主見，可以參考別人的意見，但不能被別人的意見左右。
西武集團是日本一家擁有170家大規模企業，員工總數達10萬人的企業，它與新日本鋼鐵公司、三菱重工企業集團同列為日本三大企業集團。該集團的總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物。他被鬆下幸之助稱譽為“西武集團的中興之祖”、“日本服務業第一人”。
西武集團的第一代領導人也就是堤義明的父親去世後，由堤義明接手西武事業。第二年，堤家產業的發展便麵臨一項重大選擇。當時的日本，正值經濟發達、工業繁榮的時期，整個日本仿佛一個巨大的工廠，夜以繼日以致飛速成為世界上的經濟強國。幾乎每個人都認為在東京投資房地產肯定是一件一本萬利的事情，許多著名的企業和企業家都先後雲集於東京，將“觸角”伸向越來越炙手可熱的房地產業。
西武在房地產上有著巨大產業和經營經驗，因此很多投資者都以為它必然會以更大的投資力度進入東京的房地產。但事實並非如此，年輕的堤義明做出了一個令所有投資者大吃一驚的決定——“西武集團將撤出東京的房地產業！”
這一決定令全日本的企業家都感到迷惑不解。在大多數人看來，炒地皮開發房地產是一項暴利行業，尤其在寸土寸金的東京，炒房地產則無異於自己印鈔票，比投資任何事業都更有利可圖。因此，他們無法理解堤義明何以做出這樣的決定，有人開始懷疑堤義明有沒有領導這家大企業集團的能力。一些想在房地產投機中獲取暴利的人中傷堤義明，把他說成是一個不懂得經營之道的阿鬥，他父親是看走了眼才讓他繼承自己辛苦打拚的事業。
在集團內部，以宮內嚴、森田重光等人為首的八大金剛為首，大多數人也紛紛提出他們的反對意見，他們認為，集團不應該退出東京房地產業，不但不應該退出，還應該投入更大的資金。
接手西武之前，堤義明曾答應過父親，守業十年，不作任何新的投資。但是，在守業之時，也不能任市場變化而一動不動，他必須使企業適應新的環境，以求得更長遠的發展。在幾乎是沒有支持的情況下，堤義明依然具有堅定地撤出東京地產界的決心。最高決策會議上，堤義明麵對年齡比他大、經驗比他豐富的高層管理人員，是這樣說的：“我已經預測到，東京土地投資的好景已經過去了。供求要講平衡，而大家猛炒地皮的結果，隻會把正常的供求狀態搞得不正常。因此，我認為東京的房產業很快就會出現失衡的大問題。對此，公司必須做出明智的決定。今天大家的意見有分歧，我認為這是正常的。如果全體一致同意，我反而認為事情不妙了——全體一致的主張，時常有毛病。現在大家不同意我的想法，但我知道我是正確的，盡管你們各位說的也不是沒有道理。可你們沒有看出東京地產業的暴風驟雨已經快到來了，危險得很。總之，這個問題我決定了，大家照我說的話去做準沒錯。”
一年以後，西武集團的高層管理人員發現：年輕的堤義明的決定果然沒錯。這時候的東京地產業開始大規模地崩潰，無數土地投資者在炒賣的漩渦裏無計可施，食之無味，棄之可惜，陷入了困境之中。而真正獲得勝利的，正是堤義明這樣極少數目光清晰、頭腦靈活的管理者。因為論麵積，西武集團的土地是日本第一。在東京地皮行情最好的時候，西武集團已穩穩當當地獲取了已經得到的巨額利潤。
麵對挑戰、身陷困境、遭到懷疑，甚至是窮途末路時，若要發揮領導力，就要有主見，對如何行動做出大膽而果斷的決策，同時激勵你的團隊予以執行。如果領導果斷決策朝哪個方向，絕大多數人會堅決支持，並堅定不移的走下去；如果在這個時候，領導優柔寡斷，自己也拿不定主意，那麽，就會人心渙散，即使最後勉強形成了一個意見，員工也會思考這個決策的方向會不會錯，對看不到希望的工作，開展起來自然就難得多了。
對領導者來說，職位越高、權力越大，越需要有主見。缺乏主見的人，很難當好領導。所以，如果想成為一個卓越的領導者，除了要有靈活的領導手腕，更重要的是必須具備獨立思考的能力式，千萬不能人雲亦雲，毫無主見。