如何挖掘人的潛力，最大限度地發揮其積極性與
主觀能動性。有些企業的老總一直以為，給員工以相
應的獎金、高工資、晉升、培訓深造、福利等，以此來喚起人們的工作熱情和創新精神。的確，高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優厚的福利，對於有足夠經濟實力、並且能切實操作這一機製的企業來說，是
一副有效激發員工奮發向上的興奮劑。但是他們忘記T.這樣的老黃曆已經翻不得了。激勵的目的是追求利潤的最大化和建立一個具有凝聚力的團隊吸引並留下優秀的人才。但作為包容與信任這麽一個並不深刻的激勵手段，為什麽往往被人們所忽視呢？員工，最重要的不是他是什麽，而是老總把他當做什麽。你給他信任多少，他就會給你回報多少。關鍵是老總對員工的導向O
精神蛔往往更重要
在企業管理當中，激勵是根據具體的目標，通過滿足人的各項需求，有效啟迪和引導員工的心靈，從而激發員工的動機，挖掘他們的潛力，使員工們充滿活力並朝著目標前進。因此，激勵是一種目的性很明確的管理活動。
有些企業認為，激勵員工的最好辦法是重賞之下必有勇夫，無意中走進了片麵的物質激勵的誤區。有些企業的老總一直以為，給員工以相應的獎金.高工資.晉升.培訓深造.福利等，以此來喚起人們的工作
熱情和創新精神。的確，高工資，高獎金、晉升機會、培訓、優厚的福利，對於有足夠經濟實力.並且能切實操作這一機製的企業來說，是一
副有效激發員工奮發向上的興奮劑。但是他們忘記了，這樣的老黃曆已經翻不得了。單純的物質激勵往往會讓員想到自己在企業領導者的眼中是低級動物。
的確如此，馬戲團的老虎成功表演一個節目，就當場能得到指揮者一塊鮮肉作美食，其他動物隻能看著咽口水。馬戲演員靠這種小施舍來取得動物的配合，也就是激勵。還有小鳥（或小雞）擇字。當小鳥把“算命先生”根據擇字人的外貌判斷，選擇好的相應字版反扣在一疊牌中準確的啄出來時，同樣有一粒米的獎賞，不然，這些動物就不幹或幹的不痛快。這個道理非常簡單。姑且不講，人這個複雜的高級動物，並沒有一般動物那麽容易侍候，而因此激勵有時不但起不到積極作用還會帶來副作用。
激勵的目的是追求利潤的最大化和建立一個具有凝聚力的團隊。但作為包容這麽一個並不深刻的激勵手段，為什麽往往被人們所忽視呢？員工，最重要的不是他是什麽，而是老總把他當做什麽。領導的讚揚可
166以滿足下屬的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。也可以使下屬認識到自己在群體中的地位、價值以及在領導心中的形象。
在很多企業，員工的工資和收入都是相對穩定的，他們不必在這方麵費很多心思。員工們都很在乎自己在領導心目中的形象，對領導對育被劫旻人才
於自己的看法和領導的一言一行都非常敏感。領導的表揚往往具有權威性，是下屬確辛自己在本單位的價值和位置的依據。
當員工很認真地完成了一項任務或做出了一些成績，雖然他表麵上似乎毫不在意，心裏卻默默地期待著領導來一番稱心如意的嘉獎。領導一旦沒有關注或不給予公正的表示，他必然會產生一種挫折感，對領導也產生看法，“反正領導也看不見，幹好幹壞一個樣”。
這樣的領導怎能調動起大家的積極性呢？領導讚揚下屬，還能夠消除下屬對領導的疑慮與隔閡，密切兩者關係，有利於上下團結。
有些下屬長期受領導的忽視，領導不批評他也不表揚他，時間長了，下屬心裏肯定會嘀咕：“領導怎麽從不表揚我，是對我有偏見還是妒忌我的成就？”於是同領導相處不冷不熱，保持遠距離，沒有什麽友誼和感情可言，最終形成隔閡。
領導的讚揚不僅表明了領導對下屬的肯定和賞識，還表明領導很關注下屬的事情，對他的一言一行都很關心。有人受到讚美後常常高興地對朋友講：“瞧我們的頭兒既關心我又賞識我，我做的那件事兒，連自己都覺得沒什麽了不起，卻被他大大誇獎了一番，跟著他幹氣順。”
作為一名成功的領導者，應成就員工晉級之美，應設法讓你的員工分享你現有的成果，別忘了，分享是對員工的最大激勵。
誰都喜歡晉級，誰都喜歡加薪。主管這樣，員工也如此。當主管晉級加薪之時，別忘了那些為公司勤奮貢獻的下屬，應設法讓他們也有所晉升，或得到些許獎勵，保薦他們到更好的職位，這才是對員工的激勵。
當你個人受到獎勵和表彰時，同時也把你的成果與眾員工分享，可以想象，員工會是何等的忠誠，這樣的公司也必然是上下一心，齊心合力，謀求更大進步的公司。這樣的企業必然是動力十足，充滿活力的企業，效益也就會不斷上升。
為此，讓下屬分享你的成果，是對他們最大的激勵，也是自己再創佳績的寶貴基礎。
有位教育家曾說：“我們若不斷地讚揚年輕人，他們必會產生自信，此時，我們便予以嚴格督促。這樣，他們仍會對自己的能力深具信心，因而能夠擺脫低落的情緒，接受更進一步的指導。”
身為企業管理者若始終擺出領導的架子或長官的威風，對員工處處“雞蛋裏麵挑骨頭”，以此獲得自我陶醉或樂趣，則員工心理上必會形成“責備的挫折”，在關鍵時刻隻會麻木不仁。如此，對事情本身是毫無益處可言的。
1.表揚員工的優點
每個領導者都應自問這樣一些問題：當新進入的員工或初學者有明顯過失時，你是否認為予嬌責是理所當然的？對於老資格的職員，你是否一味地迎合與稱讚？如果真是如此，新進人員必然陷於惡性循環之中：因犯錯誤而受到指責被指責後便退縮不前~~並非減一"稱讚的機會越來越少一失自信，缺點增加。如果領導能夠體會到初學者開始時犯錯誤是情有可原的，並找出其優點來加以鼓勵，必可形成一種良性循環。
那就是，領導明知員工有缺點，也要找出優點來讚揚——員工因受到讚揚而產生自信——由於有進步，所以有更多被讚揚的機會。
2.表揚有缺點的員工
十個手指都不齊，員工也是各有長短。有的員工缺點和弱點明顯，比如工作能力差、與同事不和、衝撞上司等。這些缺點一般都是上司最厭惡的，上司對這樣的人也容易犯以俯賅全的錯誤，看不到他們的成績和進步，或者認為成績和進步可以與缺點抵消，不值得稱讚。其實，有缺點的員工更需要稱讚。稱讚是一種力量，它可以促使下屬彌補不足、改正錯誤，而上司的冷淡和無視則使這些人失去了動力和力量，無助於問題的解決。在一般人心目中常常這樣認為，受到上司稱讚的人應該是沒有很多缺點的人，同事看了也提不出意見。因此，稱讚可以促進有缺點的人進步。
3.表揚新員工的努力
最重要的是要有一套成果確認、正麵評價的體製，同時也要讓大家了解自己的部門，在公司裏扮演什麽樣的角色，以及工作成果得到什麽g樣的認同。
'
如果隻以成果來評定丁個人的好壞，那是不公平的。有些新員工的成
果雖然不理想，但他們的確努力過，對這些人我們不能置之不理。不要隻h重視那些銷售成績好的老員工，對那些努力開發顧客的新員工，也要適時言|律缺経長人才
給予獎勵。一般公司都忽略了一點，他們都隻依成果來判定好壞，所以不但培養不出新員工的進取精神，還抹殺了他們的創造性。對那些努力減少不良率、提高生產力、節約經費、開發新產品、改善作業方式的員工，若都給予正麵評價和鼓勵，將對公司未來的發展有很大幫助。
4.多選擇機會讚美員工
雖然企業已經知道讚美的巨大激勵作用，但讚美也並非是一件輕而易舉的事情，不恰當的讚美可能會適得其反，不僅不能激勵員工，反而還會引起新的反感，極大地挫傷他們的積極性。
通常情況下，員工在很認真地完成了一項工作或做出了一些成績之後，總是希望能得到領導的讚賞，而一旦他們的這個期望落空就會產生一種挫敗感，轉而認為“做好做壞一個樣，領導也不會注意我。”因此，優秀的領導者要善於利用各種機會對新員工進行讚美，這不僅是對他們的一種肯定和賞識，同時也表明了對他們的關心，對整個工作的關注。
領導者對於員工不應吝嗇讚美，應當自然大方地去讚美他們，哪怕隻是一個小小的成功。比如秘書小姐字寫得非常瀟灑漂亮，你就可以如實地說岀來，稱讚她書法不錯；看見車工師傅磨的車刀非常鋒利，你就可以讚美他的技巧超群3看見鍋爐工拾煤渣，你就讚美他的勤儉等。
尋找適當的時機讚美人，馬孔?福布斯是運用得非常巧妙的一個。一次，《IAI周報》的承包印刷商送給他一瓶香檳，因為這份刊物的訂戶超過2.5萬大關。馬孔?福布斯當即派人把那瓶香檳送給了雷?耶夫納，並且還在上麵附了一張紙條說：“這是你的功勞。”當時，正是在雷-耶夫納的調整下，《IAI周報》才重振雄風。自然，收到這份意義非凡的禮物的雷-耶夫納工作得更努力了。
此外，盡量營造愉快的工作氣氛。將呆板的工作趣味化，這些都不需要花太多時間和金錢，立刻就可以辦得到。千萬不要抱著敷衍了事的心態，切實地努力的確是很重要的。
“我相信你能行“
每個企業領導者苦苦追求的是：如何挖掘員工的潛力，最大限度地發
揮其積極主動性？在實施激勵的過程中，企業采取較為普遍的方式與手段是，根據績效給員工以相應的獎金、高工資、晉升等，以此來喚起人們的工作熱情和創新精神。的確，這是一副有效激發員工奮發向上的興奮劑。但如果在企業發展的初期、或一些不具備經濟實力的單位，又如何進行激勵呢？還有在執行高工資、高獎金、晉升過程中，因操作不當，導致分配不均、相互攣比，所引起的消極怠工等副作用時，又如何評價這些手段和處理這些關係呢？高工資、高獎金、晉升機會是激勵的唯一手段嗎？是否還有別的激勵途徑與手段更完美呢？有，那就是包容與信任！其實，最持久、最深刻、最簡單、最“廉價”的激勵就來自於包容與信任。
激勵大師金克拉曾說：“你若想成為人群中的一股力量，便必須掌握激勵。生活就是這樣，你把它放入自己所處的人際中，人們就記得你信任你，就像黑夜相信燈光一樣。”研究管理心理學，主要目的就是
為了掌握個體與群體的心理，激發每個人的積極性，做到人盡其才。但作為信任這並不深刻的激勵手段，為什麽往往被人們所忽視呢？這種現象很大程度上是人們對人性的曲解，美其名曰人是貪婪的、自私的。因此，更多的人往往不願往更深處去開釆、去挖掘，隻有靠物質與利益的**來獲取彼此利益的平衡與共享。其實，高工資、高獎金、晉升機會
等手法隻是滿足人性最初期、最原始的本性。
榮譽的激勵包括授予稱號、發證書、獎狀等。這當然是激發人鼓舞人的重要組成部分。但這畢竟是一種被動的你先付出，然後才能承認，而且比例受到限製，亂點鴛鴦譜更不行。客觀地講，榜樣的力量並非是“無窮”的。至於有多少人的付出是因為衝著稱號、發證書、獎狀的**而進行的，暫不加評論。因此，榮譽的激勵最理想的是用在宏觀輿論的導向與宣傳上，最見效的還是孩提時代的諸如戴上一朵大紅花、發一張獎狀較為管用，而在小團體組織或企業就大打折扣了。
個人價值的激勵是人的最高追求,也是最成熟的境界。這種激勵就
170是信任。信任，通俗地講，就是是否把人當人看。包容是體諒、理解和喚醒人內心良知的工具及過程。宋代民族英雄嶽飛對多次與己為敵並設法殺害自己的王佐的包容，最後喚起王佐的良知，以致王佐砍斷臂膀、施苦肉計、深入虎穴這個流傳千古的美談。
對員工而言，最重要的不是他是什麽，而是你把他當做什麽。你給他信任多少，他就會給你回報多少。關鍵是你對他的導向。你的溝通、你的行為、你的認識、你的習慣而形成你固有的用人文化。一個對他人總不放心的人，最終是孤獨、孤立而失望的。
有一副調侃人事製度的對聯是這樣寫的：“說你行，你就行，不行也行，說不行，就不行，行也不行”，如果把它看成一副哲理性的對聯又何嚐不是呢？“說你行，你就行”這就給了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。“說不行，就不行”這就給員工下了一個定論，把員工給封殺了。這種成就人與遏製人的例子比比皆是。其實人的潛力，不豊說別人難以知道，就連自己也是不清楚的。誰也不能給誰下一個絕對
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的好與壞、能與不能的定論。當然，信任不是獨立的。信任必須與包容形影相隨。否則，信任就缺乏根基。人非聖賢，孰能無過？一有過失，就倍加防範，就悲觀地認為這是人的本質，這是不公正的。用積極的心態看待“半杯水”的理論來麵對人的弱點，那豈不是對人最好、最高的獎賞與鼓勵？世界上還有什麽比被人理解、得到人的寬容和尊重，更能喚起人的熱情，喚起人的自尊，更加讓人難忘呢？
給人以信任需要智慧，需要膽略，需要胸懷，需要勇氣，更需要執著。當你發現你的員工犯了諸如吃回扣的錯誤，你是私下找他，語重心長地問：你家裏有什麽困難嗎？隻怪我關心不夠，唉，人嘛，總是會:??…但……希望……好嗎？還為其保密，以維護其尊嚴。還是通知有關部門進行調査，找到事實依據，進行開除，以取得殺一儆百的效果好呢？事實上，采用後者方式的較為多見。不過，采用前者方式的，還需要耐心，也不排除這個人還有第二次、第三次重複他的不良行為。如果第二、三次，你采取的仍然是第一次的處理方法，你將有可能獲得一個能為你出生入死，忠心耿耿的良將。
一位企業家曾說：“今日美國的最大秘密就是，人們情願為其信念而努力也不願驕縱安逸。”不少成功的企業家就是利用員工的這個心理來獲取非凡的效益的。玫琳凱女士在其退休後以5000美元起家，創建了今日享譽全球的玫琳凱化妝品公司。該公司的大部分員工是女性。玫琳凱曾說：“我要創造一個企業，給女人機會去成就她們才能所能及的事。”在這個女性處於工作劣勢的社會裏，這怎麽不讓員工感激公司提供的發展環境，怎麽會不為公司也為證明自己而加倍努力工作呢？
當然，給人以信任，不是無原則的不管，信任不是放任，有問題不能視而不見，以及盲目的理解與認可.這也就是目前最時髦的講法，授權不等於放權，放權不等於棄權，對問題必須敏銳的去發現、去防範.而且要去尋找問題，再把問題處理在萌芽階段。千萬別被人看成是好欺騙，好糊弄的“慈善組織”O這樣的“包容”不是包容，是縱容、是無能，也是滋生腐敗與個人邪念的溫床。看什麽都是問題，好像什麽人都值得懷疑，不行,看不到問題，什麽都隨他去，更不行。要敢於看到問題，並準確判斷其本質，然後，不要大驚小怪，恰到好處地予以扭轉和斧正，多一些理解，才能取得好的效果。
被稱為中國CEO第一人的海爾總裁張瑞敏曾說：“你能夠翻多大筋
鬥，我就給你搭建多大的舞台。”創造欲望得到滿足的激勵，在公平條件下參與競爭的歡愉，個人價值受到承認的幸福，使海爾人為企業拚盡全力而無怨無悔。就是這樣一種激勵成就了海爾中國第一品牌的盛譽。
原微軟亞太區總裁，微軟亞洲研究院院長李開複跳槽到Google時說：
“離開微軟選擇Google是因為在微軟這樣的超級公司裏每一個人都是一個零件，你不能做你想做的事情，不管你的職位有多高。而在Google我可以做原創性的，自己想做的事。”由此可見一個良好的、自我實現環境對成就感強的人才的吸引力有多強。而一個公司有成就感的人的比例決定了這個公司成就的高低。
有的企業老板卻放言：“人才就是花錢就能買來的東西。”相信金錢能使鬼推磨，卻不願花錢去改善一下公司的科研環境，去關注一下企業的軟實力。錢或許能買來人才，但可以買來他的人，卻難買到他的心，更買不來他們的積極性和發展潛力。其實真正有實力的人才是很難僅靠金錢就能引來的，因為對他們來說金錢不是決定因素，他們更需172要的是成就感。所以，要充分發掘員工的潛力，就得激起他們成就的欲望，給他們以發展的環境，將他們的個人目標與公司的業績目標聯係起來，這樣才能從內部發動他們。
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不僅能有效的激勵人，更重要的是能塑造人，在人與人之間相互信任的氛圍中，彼此無憂無慮，無牽無掛，思維空前的放鬆與活躍，盡情發揮自己的聰明才智，在這樣的境界裏，人性的本能驅使自己要維護這方相互信任的淨土，讓每一個不光明的念頭出現時，都會讓人覺得格格不入，自慚形穢。
期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。
蕭伯納的歌劇《皮格馬力翁》中的女主角杜麗原是個遅遢女子，而歌劇中的教授卻總是以對待淑女的方式對待她，最後杜麗果真變成了一位高雅淑女。這就是心理學上有名的皮格馬力翁效應。事實上，人都是渴望認同渴望得到別人尊敬的。如果員工知道我們對他們有很好的期盼，他們會盡全力去符合我們的期盼，如果我們總是期盼最差的，他們的表現就會真的令人失望。
在一家鋼鐵廠，安德魯-卡內基在一堆堆礦右的空隙間走過來踱過去，他是這家鋼鐵公司的創辦人之一，他在嚴肅地思考問題。近一段時期，由於受到經濟大恐慌的影響，越來越多的企業正在遭受破產的厄運，他的鋼鐵公司眼前雖不致破產，卻也受到嚴重衝擊，不說普通員I,就連很多元老級的人物都對公司前景充滿悲觀，紛紛將自己的股份出售給了卡內基。嚴峻的現實使得他不得不思考一個重要問題：如何留住員工，並最大限度地發揮他們工作的積極性。唯有如此，才能使自己的企業在經濟環境極其惡劣的情況下，渡過難關，並發展壯大。
在一個正在鏟礦石的工人麵前，卡內基停下了腳步，並與這名工人進行了長時間的交談。
“弗萊恩，你一周能拿多少薪水？”
弗萊恩如實相答。
那麽你一天能鏟多少礦石呢？”
弗萊恩想了想回答道：“不到一噸。”
“你可以拿更多的薪水，如果你每天能鏟更多的礦石的話。”
“卡內基先生，你那樣做是沒有任何用處的。”弗萊恩直言相告：
“我當然想拿更多的薪水，但我現在工作得已經足夠努力了，我心裏清楚，無論我再怎麽下勁，一天也鏟不了超過一噸的礦石。”
卡內基笑了笑，不置可否地離開了。他徑直來到人事科，指示科長從當天起，嚴格考核弗萊恩的鏟礦石量，每多出一部分，就相應地多付一份獎金給他。他特別強調，獎金必須在當天支付給弗萊恩。
數周之後，卡內基再次來到弗萊恩的麵前，並與他交談起來。“最近怎麽樣，弗萊恩？”
弗萊恩有些不好意思地回答：“卡內基先生，我得聲明一下：那天我告訴你我一天鏟的礦石，無論怎樣都不會超過一噸，在當時情況下，我說的的確是實情。”
卡內基深以為然地點了點頭，饒有興趣地追問道：“那麽，現在呢？”
弗萊恩撓著頭皮笑道：“自從你到人事科重新做了安排之後，我工作的效率連自己都驚訝萬分，我現在一天居然能鏟四噸的礦石！”
卡內基也大為驚訝，忍不住問道：“你是如何做到的呢？”
弗萊恩答道：“自從我拿到第一筆獎金後，我晚上睡覺都在想：如何能鏟更多的礦石呢？我還真想出了幾個提高效率的好辦法。更重要的是，現在，每當我將一鏟礦石拋向空中的時候，我都會對自己說一聲，'弗萊恩，你別忘了，一鏟有一鏟的錢’！”
就這樣，卡內基不斷地在實踐中檢驗並發展著自己的員工和人才管理理念和經驗，他不僅讓自己的企業安然度過了經濟恐慌時期，並最終使它發展成為全世界最大的鋼鐵公司。
信任是一種動力，一句“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人並不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚、醒它。當你總是從員工那裏期望最好時，無意中,.你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。
激勵，這麽一個讓很多人苦惱的話題，其實，很容易用自己的博大和睿智來詮釋。
獵狗為什麽追不上兔子
在企業管理之中，有效的獎勵係統應該針對不同員工的不同需求。
I符興■壊人才
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕，追了很久，卻沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間，小的反而跑得快得多。.獵狗回答說：“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅是為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”獵狗說的是實話。抓住兔子，獵狗不過多了一頓飯而已，一頓不吃又能怎樣呢？所以這種激勵對獵狗沒有多大吸引力。而作為兔子，如果跑慢一步就可能丟了身家性命，所以它會全身心投入舍命狂奔。
我們由此想到了麥肯錫的晉升與淘汰(UPOROUT)激勵法。
麥肯錫谘詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，招聘人員的起薪標準是
較低的，但很多優秀學生在就職時往往首選麥肯錫公司。這是為什麽呢？
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麥肯錫人力管理製度十分獨特，比如每年招聘人員的數額一般保持
在20?30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡曆，這是人選來源之一。最主要的來源是麥肯錫公司每年都要從幾所著名的大學錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學校推薦的優秀學生.
麥肯錫的人員70%來自具有MBA學曆的人選，30%來自具有高級專業職位(法學博士、醫學博士等)的人選，除了挑選應聘人員的工作經曆和商業背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過6輪麵試，麵試中通過提出商業案例來考査其實際分析和解決問題的能力和素質。所以，一般局限於象牙塔中、沒有實際經驗的人獲選機會不大。一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與淘汰(UPOROUT)
有嚴格的規定：從一般分析員做起，經過兩年左右考核合格升為高級谘詢員，再經過兩年左右考核升至資深項目經理，這是晉升董事的前身。此後，通過業績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業績的人在6~7年裏可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業績考核並未達到要求，就要被OUT。
在晉升考核中不僅要看業績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工可以獲得同等公平的機會，但必須勤奮。麥肯錫的人員流動每年達25%?50%,這個比率相對於其他企業來說是比較高的，但對於麥肯錫而言，處於合理
的範圍內。離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一種是機會非常好主動離開的，比如許多麥肯錫董事離開後去一些大公司做經理，如美國運通、IBM,也有一些優秀人員離開後自己當了領導；另一種是被請出局。
如果由資深項目經理人來考核高級谘詢人員，那麽誰來監督麥肯錫董淳的工作？還有，麥肯錫實行合夥人製度，如果已經成為了合夥人，是否就不存在被淘汰出局的危險？作為全球谘詢公司，麥肯錫現在有700多位董事，即合夥人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優秀的員工，也是麥肯錫的管理者和領導者。但這並不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合夥人中輪流選出十幾位合夥人組成評審小組，對各位合夥人的業績進行考査，如果未達到要求，同樣要被請出局。不過，對合夥人的唯一優惠是考察期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。
麥肯錫的激勵法避免了像獵狗那樣工作能力較強的員工的惰性。你不會因為激勵作用太小而放棄努力，而是一直有危機感和緊迫感，必須堅持不懈地努力,也就是跳起來才能夠著蘋果，否則你就不能晉升到上一個階梯，而是被淘汰出局。最渴望被滿足的需求是優勢需求，激勵要針對員工的優勢需求。餓時給他一口，勝於飽時給他一鬥。
激勵員工，除了晉升與出局激勵法，還有榜樣激勵。
任何一個企業中的領導者以身作則的言行，都可能成為一種榜樣。由於榜樣深深地影響著人們的一言一行，所以，當我們試圖以某種文化去喚醒人們的自覺性時，行為榜樣激勵是非常奏效的。
美國女企業家瑪麗?凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解。她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的領導應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌，這項工作並不複雜，它隻是一個如何做準備工作的問題。但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想象，一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，因為這樣的銷售主任隻能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做”.
瑪麗?凱說：“經理不但應在工作習慣方麵，而且應在衣著打扮
4糸敏但星人才
方麵為員工樹立一個好榜樣，經理的形象是十分重要的……我隻是在自己的形象極佳時才肯接待客人。我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如幹脆閉門謝客。我認為，要是讓我們公司的人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方麵效仿的榜樣。”
瑪麗-凱非常注重企業組織中經理的榜樣作用，因為她非常清楚經理作為一個部門的負責人，其行為必定會受到整個工作部門員工的關注。她說：“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，而不管其工作習慣和修養是好是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麽，他的員工大概也會如法炮製。不過，員工們也會模仿一個經理的好習慣.例如，我習慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒幹完的工作裝進包裏帶回家，堅持當天的事當天做完。盡管我從未要求過我的助手和秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也常提著包回家。作為一個經理，重任在肩，職位越高，就越應重視給人留下好的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在做任何事情時務必要考慮到這一點.以身作則的好處是，過不了多久，你的員工就會照著你的樣子去做了。”
老鷹的壽命和人類差不多，可以活到六七十歲，但是老鷹的生命曆程並不是一帆風順的。三十多歲的時讚是老鷹生命的最旺盛時期，但是它的優勢同時又變成影響它生存的危機因素：它的翅膀很長，展開有近3米’羽毛很豐滿，沉重的羽毛使它不能扶搖直上，翱翔雲天.喙又硬又重，影響它捕食.鷹爪又彎又尖，影響它撕裂食物。這個時候的老鷹，如果再這樣繼續下去，最終會因為羽毛的過於沉重而不能飛翔，因為鷹爪又彎又尖而無法捕捉食物，因為喙又硬又重而無法進食。為了生存，老鷹不得不忍受煉獄般的磨礪：它必須飛到山的最高峰，在最高處給自己壘一個簡陋的窩以避免天敵的襲擊，然後在山頂的岩石上，自己將又
硬又重的喙摔碎，忍饑挨餓，等待新的喙長出，再用新的喙將自己的又彎又尖的鷹爪拔掉，再等待新的鷹爪長出，用新長的有力的鷹爪將羽毛一根一根拔掉，等待新的、輕盈的羽毛長出……這樣經過煉獄般的150天以後，老鷹會長出新的喙、新的爪、新的羽毛，顯得更加年輕、敏捷、有力、凶猛。
，
當企業麵臨嚴重困難局麵和其他不利局麵時，可以如老鷹一樣，采取置之死地而後生的危機激勵法。危機激勵法就是當企業所麵臨的環境或對手的力量危及自身的生存時，可以用“不死即生”的方法來激勵員工。
尋找濫宣'，製造濫魚效應“
很久以前，挪威的一個小鎮的人們靠捕魚為生。小鎮緊靠著大海，因出產沙丁魚而小有名氣。在那裏，漁船歸航抵港時，隻要沙丁魚是活著的，一定會被搶購一空，賣個好價錢。遺憾的是，由於每次出海的時間比較長，等到歸來時，沙丁魚已經死去很多。也正因為如此，活著的沙丁魚才格外惹人垂涎三尺。漁民們想盡方法，嚐試著讓沙丁魚存活，但是無人成功。有一次，一位老漁民照例出海打魚。忙碌了幾日，收獲頗豐。他喜出望外，駕船火速返航。誰知才到半途，沙丁魚便不再鮮活T,懶洋洋地潛在水中，一動不動。
老漁民一邊察看著魚艙，一邊心裏暗暗著急。他無計可施，隻得挑出那些死去的沙丁魚。這時他看見飴魚也不動了，揀出來正要扔掉，鱸魚忽地一躍，卻掉進了裝著沙丁魚的魚槽。
老漁民順利歸航了。讓他不敢相信的是，到達岸口時，原本以為那些沙丁魚已經死去了，然而它們竟然都是蹦躡跳跳的。他經過反複觀察，終於發現了沙丁魚存活的秘密。原來酷魚進入沙丁魚槽後，由於環境陌生，自然四處遊動，到處挑起摩擦。而大量沙丁魚發現多了一個178
“異己分子”，自然也會緊張起來，加速遊動，整槽魚上下浮動，使水
麵不斷波動，帶來充足的氧氣，如此這般，使沙丁魚活蹦亂跳地運進漁港了。
'
符敏揚星人才
任何動物在它的進化過程中都伴隨著基因的改變，在自然界優勝劣汰的殘酷競爭麵前，往往改變都是朝著使它們更適於生存的方向進行的。沙丁魚們在沒有“異己分子”在它們周圍的時候，根本不願意遊動，以至於在沒有到達海港之前就全部死去。當“異己分子”出現在它們周圍時，它們產生了危機感，做出了適應生存的反應，這樣才保證了它們在抵港的時候還都能活蹦亂跳。
一個公司就像一個魚槽，餘魚效應在其中同樣起作用。如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力。隻有增加壓力，創造競爭氣氛，企業才會有緊迫感，才能激發進取心，才能有活力。想做到這一點，作為管理者的你就必須引進你企業的“餘魚”，營造一種充滿競爭的環境，這樣你的企業才會保持競爭力和戰鬥力。
重視“餘魚效應”，就是希望企業要不斷地引進人才，更進一步地
激活人才，為企業創造有序的人才競爭環境。
那麽，到哪裏去發現“飴:魚”呢？到企業外麵去尋找“餘魚”的
成本要遠遠高於在企業的內部挖掘“餘魚”o因為對於內部員工來說，一方麵你已經掌握了員工的大部分信息，這樣信息不對稱的風險要小得多。另一方麵，你的員工已經熟悉了企業的組織文化，內部衝突發生的可能性要小得多。所以，當一個公司出現職位空缺時，應優先考慮公司內部的員工。這樣還能夠帶來一些其他的好處，你可以讓員工知道公司關於他們個人的成長和發展，車進一步營造良好的企業文化3你可以節省公司的人才資源，避免出現高價收購人才的現象。但怎麽樣保證空缺職位給公司內部的“餘魚”？這就需要你具有獨到的管理方法。
為了挖掘、尋找企業內部的“難魚”，建議你采取推行績效管理，用壓力機製創造“餘魚效應”，讓員工緊張起來。公司壓力機製的有效性，關鍵在於員工的薪酬、發展和淘汰機製的建立與管理係統掛鉤的緊密程度。事實上，科學有效的績效管理係統提供的結果能夠為員工的培訓與發展、個人生涯規劃，乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據，真正起到獎勵優秀人才，淘汰能力差的員工的作用，
從而創造出壓力的機製和氛圍。
在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機製製造“難魚”隊伍。公司要想持續保持創新能力和競爭力，建立上下亠心的組織團隊是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什麽，更重要的是和公司的發展目標相結合。因此，為了鼓勵部門之間的團隊競爭，公司應確定優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一係列評選標準，並認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處於精神飽滿的工作狀態。
內部“餘魚”型人才有以下幾條評考標準：有強烈的工作熱情和工作欲望,具有雄心壯誌，不滿現狀，能帶動別人完成任務。通常，隻要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔的工作能力；敢於作出決定，並勇於承擔責任,善於解決問題,比別人進步更快。
注重發掘企業內部的“餘魚”，並不意味著排斥外來的“飴:魚”。當企業內部缺少活力，員工懶散、沒有鬥誌的時候，從外部引入“餘魚”可能是非常好的一個解決辦法，就像激活沙丁魚那樣激活你的員工。但是對於從企業外部引進的“酷魚”，管理者要非常注意自己的領導方式，因為他們往往自視很高，又不熟悉企業的環境，容易與企業的內部組織形成衝突。所以外部引進的“鏡魚”在進入之初是可能帶來不和諧的因素的。如何解決呢？
給予足夠的發展空間。“綸魚”可能在某些方麵有其特殊才能，管理者應該給“餘魚”創造條件，讓他們有足夠的空間積極、主動地發揮才能，更意氣風發地投入工作，充分施展他們的所學，如果打算煞其銳氣而壓抑“飴魚”，則必然適得其反。
適當地容忍其缺點。任何人才都是有優點也有缺點的，“餘魚”也
第八章物質激勵；過時黃曆翻不得
許會優點明顯，缺點更為明顯。但作為管理者，千萬不要對“饑魚”有求全責備的心態，你的責任就是要用其所長避其所短，而不是因為他們有一點點小小的缺點就將他們光彩照人的另一麵也全盤否定。要善於引導，學會將他們的缺點所產生的副作用降到最低點。必要的時候，要給予“鯨魚”適當的保護，你的保護、關懷會讓“餘魚.們因感激而更加勤奮工作。
對“簸魚”的建議給予重點考慮。“酷魚”們一個最大的特點就是有主見，不會人雲亦雲，隨波逐流，一旦他們認為是對的，一般都堅持自己的觀點，哪怕無人支持亦毫不動搖。作為管理者，要大力營造與“酷魚”進行對話、交流、爭論的氣氛。
通過引進外部“餘魚”和開發挖掘企業內部“雑魚”的辦法，企業管理者可以充分利用“酷魚效應”保持團隊的活力。
最好的激勵是參與和遊潛能
有的企亜在建立起激勵製度後，員工不但沒有受到激勵，'努力水平反而下降了。原因是沒有輔以係統科學的評估標準，最終導致實施過程中的平均主義，例如評優中的輪莊法、抓閹法等，打擊了貢獻太的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑製和消減了員工的努力水平。
老板接到一樁業務，有一批貨要搬到碼頭上去，又必須在半天內完成。任務相當重，手下就那麽十幾個夥計。
這天一早，老板親自下廚做飯。開飯時，老板給夥計一一盛好，還親手捧到他們每個人手裏。
夥計王接過飯碗，拿起筷子，正要往嘴裏扒，一股誘人的紅燒肉濃香撲鼻而來。他急忙用筷子扒開一個小洞，三塊油光發亮的紅燒肉焙在
米飯當中。他立即扭過身，一聲不響地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起來。這頓飯，夥計王吃得特別香。他邊吃邊想：老板看得起我，今天要多出點力。於是他把貨裝得滿滿的，一趟又一趟，來回飛奔著，搬得汗流如雨。其他夥計也都像他一樣賣力，個個挑得汗流決背。一天的活，一個上午就幹完了。
中午，夥計王不解偷偷問夥計張：“你今天咋這麽賣力？”張反問王：“你不也幹得起勁嘛？”王說：“不瞞你，早上老板在我碗裏塞了三塊紅燒肉啊！我總要對得住他對我的關照嘛！”“哦！"夥計張驚訝地瞪大了眼睛，說：“我的碗底也有紅燒肉哩！”兩人又問了別的夥計，原來老板在大家碗裏都放了肉。眾夥計恍然大悟，難怪吃早飯時，大家都不聲不響悶篤篤地吃得那麽香。
如果這碗紅燒肉放在桌子上，讓大家夾來吃，可能就不會這樣感激老板了。同樣這幾塊紅燒肉，同樣幾張嘴吃，卻產生了不同的效果，這不能不說是一種精明。
想一想，這種精明其實是一種很用心的激勵手法——讓每個人都感到激勵！“如果這碗紅燒肉放在桌子上，讓大家夾來吃，可能就不會這樣感激老板了。同樣這幾塊紅燒肉，同樣幾張嘴吃，卻產生了不同的效果。"這是引人深思的一句話，對於管理人員來說，“怎樣讓大家吃紅燒肉吃得有勁頭”是個永恒的而且常新的話題——不同的人激勵方法不同，同一個人不同時期激勵方法也不同。千萬不能墨守成規！要學會“因人、因時、因事激勵”。
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思考一下：老板為什麽要單獨在每個人碗底放紅燒肉，而不是端在桌子上大家共分享？紅燒肉單獨放在每個人碗裏產生的激勵作用和放在桌子上共享的激勵作用，究竟哪個會更大一些？
我們知道，每個人都渴望被激勵，在獲得有效激勵的時候,每個人都會因為這種激勵而產生自豪感、成就感。故事中的老板這麽做，意在182激勵每一個人，而那位老板的做法妙處在於，他讓每個員工都感到這份激勵隻是針對自己。如果紅燒肉放在餐桌上共享，激勵的效果當然有，但是，一定比單獨放在碗裏而使員工獲得激勵的效果小。
能尚能接受，時間一長，大家就不太情願了，感到他管得太細太嚴了。其實，你隻向員工下達工作目標就可以了，不必布置細節。如讓員工推銷一批商品，領導者隻要告訴他銷售定額就可以了，沒必要告訴他到哪家商店去，進門怎麽說，出門怎麽道別。
其實，管理者的過度管理妨礙員工積極性的發揮。本來解決問題的途徑有10種，領導者的方法不見得是最好的，員工可能有一套好主意.好辦法。員工失去了參與和發揮潛能的機會，勢必挫傷積極性。時間一長，員工就會養成不動腦子,一切依賴領導者的依賴習慣。隻有沒有進取心的員工才歡迎這種領導者。一位心理學家說過：“對創造者來說,唯一最好的刺激是自由——有權決定做什麽和怎麽做。”領導者越俎代庖無異於一把心鎖，不但激勵不起員工的工作熱情，反而鎖住了員工的想象力、創造力、積極性。
美國通用汽車公司總經理斯隆，在聘請著名管理學家德魯克時,第一天上班就告訴他：“我不知道我們要你研究什麽，要你寫什麽，也不知道該得出什麽結果。這些都應該是你的任務。我唯一的要求就是希望你把認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議為我們接受而調和和折中。在我們的公司裏，人人都會調和和折中，不必勞駕你，你當然也可以調和和折中，但你必須告訴我們'正確'的是什麽。”
斯隆總經理的這番話，說明了領導者發揮智囊人員作用的一個重要技巧，即企業領導者不應以任何形式把自己的主觀意誌強加給智囊人員，而應該積極地為他們創造一個獨立進行工作的環境。谘詢機構是一個相對獨立的研究機構，它的活動是從客觀事實出發，依據科學的論證和實驗，得出符合實際的結論，它隻尊重科學，服從真理,隻對事實負責，對自己的研究成果負責。因此，企業領導者必須尊重他們工作的獨立性，不幹涉他們的工作，讓他們通過研究得出他們自己認為是科學的結論。領導者可以下達任務，提出研究課題，但不能畫框子，定調子，束縛他們的手腳和思想。國內一些企業領導者往往缺乏這方麵的技巧，他們總是喜歡把自己的一些指示、意見吩咐給智囊人員，更有甚者，領導者事先拿出一個主觀的結論，然後讓智衰團去找事實為他的結論做注解，或引用“科學道理”來論證他的結論的正確性。這樣做隻能給智囊人員的工作造成障礙,這種自欺欺人的做法，也妨礙了領導者做出科學的決策。其實，隻有讓智囊人員獨立地進行研究工作，他們才能提出有遠見灼識的見解，否則，就失去了智囊人員應有的作用。
沒有一個人願意被蒙在鼓裏，對企業運作一無所知而成為企業的局外人。人人都渴望深入到企業經營第一線，能夠在第一時間了解企業經營動向和決策，而不是接受轉了好幾手的信息。這就要求企業的內部管理更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道。更重要的是形成規範的、有章可循的“以製度管人而非以人管人”的管理製度，增加內部管理的公平，性。每個人都有被重視的渴望，企業敢不敢於放手用人，給予他們施展才華的舞台與機會，使其經常產生自豪感與成就感，充分體現員工的自我價值和在企業中的位置，是影響員工忠誠的一個重要方麵。明智的做法是著眼於發展戰略規劃和員工培養的大問題，下放經營權，選擇優秀員工，給予他們足夠的施展才能的空間與權利，讓企業盡量成為優秀員工發揮才智的舞台。特別是員工晉升到一定的管理崗位時，權利就成為他們最大的渴求。實踐證明，授權是企業家重視、信任員工的最佳體現，企業家要善於通過授權激勵員工奮進。20世紀80年代日本興起企業文化熱，其實質就是促進員工更多地關心和參與企業管理，強化員工的主人翁意識，從而達到激發員工創造力、為企業發展拚搏的目的。
微軟公司在激勵人才的問題上做深入調查後發現：要使員工為公司打拚，公司必須激勵員工，讓員工感覺自己是微軟的主人。微軟公司一個越來越被普遍采用的激勵員工的方法是送他們參加職業軟件工程會議。實踐證明這些都是行之有效的好方法。
1992年，美國摩托羅拉公司在天津經濟開發區建立了綜合性電子生產基地，參觀摩托羅拉公司的中國人和外國人都從內心深處發出這樣的感慨：“好！好！真是好！”這一連串的好道出了參觀者由衷的讚美，而這種讚美從他們一踏入摩托羅拉公司大門時就已經產生了。在中國這塊土地上，該公司90%以上的員工是中國人，卻能產生如此令人驚歎的經濟效益，這其中除了先進的技術因素外，是否還有其他因素昵？
摩托羅拉公司的快速發展離不開公司高級人才的研發工作以及全體員工的努力。但是從摩托羅拉公司的管理來看，關鍵是公司釆用了有效的員工激勵製度。摩托羅拉公司讓員工直接或間接地參與管理，使員工覺得自己就是摩托羅拉公司的一分子，以至不再想離開公司。這是因為參與管理喚起了他們的主動意識和創造精神，他們的建議能夠被重視甚至被采納，這和命令他們執行別人的計劃是完全不同的感受.
別忘記激勵也有誤區
全球化的市場競爭，使得企業特別關注員工的勵。一是員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業的競爭力,二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈。
企業對員工的激勵，更多的是關注對員工的直接激勵一一這肯定是重要的。而有的企業老總卻走進了以下幾個激勵的誤區。
.1.輕徳式的激勵
許多企業對於那些隻要為公司業績增長做出了重要貢獻的員工就給予物質上的重獎，同時還進行“豐厚的”精神激勵。獎勤罰懶當然無可厚非，但是企業一定要警惕“倫理經營”的硬約束。換句話說，對企業而言，並不是隻要能賺錢的事就一定能幹。例如有的員工采取了不道德的方式為企業做出了貢獻，比如重利輕義刺探朋友的商業機密等，這樣的做法也許短期之內可以為企業帶來可觀的收益，但從長遠來看，這隻會損害企業的聲譽乃至企業的根本利益。管理大師杜拉克曾說過：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷卻足以敗事”.員工無才有德，企業也許
尚可維持、若員工有才無德，可能就會使企業萬劫不複了。
2.短效式的激勵
有的企業老總認為，精神激勵一定要配合某些重大活動才能開展，因而隻在諸如開業幾周年之類的活動中才去表揚一些人。但這樣的激勵往往隻有短期的時效。而激勵理論及其實證研究早就表明，精神激勵的方法更要注重它的長期性，否則員工就會慢慢地將所謂的榮譽不當回事了。美國俄亥俄州蘇德累得庫泊輪胎公司就用一種“在產品上刻姓名”的辦法解決了長期性精神激勵的難題。該公司有一個由來已久的傳統：為了表示對員工工作的承認和感激，公司規定從事輪胎製造的工人可以把自己的名字塑在輪胎的內麵上。這樣員工就會對自己生產的產品有了一種主人翁擁有感和自豪成就感，他們幹活也更加起勁了，這一傳統也成為公司員工精神動力的一個重要組成部分。
3.單一式的激勵
有的企業一提到精神激勵，無非就是給榮譽、戴紅花、發獎狀等。其實精神激勵的內涵非常豐富,隻要能使員工感受到集體的關愛並激發起員工工作熱情，進而進一步演化成提高業績的活動都屬於良好的精神激勵方法，而在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣。總部設在密歇根州安阿伯市的多米諾必勝客連鎖店每年舉辦一屆特別比賽。競賽包括切洋蔥、開送貨車、製作麵餅等妙趣橫生的節目，全體員工都可參加。比賽過程充分展示了店內各部門員工的、高超技藝。員工們酷愛這項活動，工作熱情也大為提高。維爾頓-納包裝公司聘請了一位經驗豐富的維修工，專門幫助公司員工處理家中出現的各種故障，從裝修牆壁到疏通下水道，樣樣全行，費用由公司支付。該公司還提供一種被稱為“一塊錢全包”的幹洗服務。員工隻要支付1美元，公司雇傭的洗衣工就會把員工的衣服全部清洗、晾幹，最後折疊平整送還給員工?這樣使員工備覺關愛，工作熱情大大高漲。
意思是凡是占有多的，還要給他更多，讓他有餘，占有少的，連他的所有也要奪回來。這就是“馬太效應”的由來。馬太效應已經成為一種社會心理習慣，對已經擁有榮譽的人，社會給以的榮譽，頭銜、職位
會越來越多，以致這些人整天忙於應酬，影響了工作。而對尚未成名的人來說，經曆千辛萬苦創造出來的成果卻無人問津。
在獎勵中若有馬太效應，則會引起員工的不公平感，會使受表揚的員工滋生自負，驕傲心理，也會讓做出貢獻卻沒有得到承認的員工的積極性受到打擊。按照公平差別閾理論，人們會將自己所做的貢獻和所得的報酬的比和與自已條件不相等的人的貢獻和薪酬比進行比較，如果兩者保持適宜的差別，才有公平感。所以對於有突出貢獻的人也不可有過多的獎勵，這會抹殺他進一步發展的潛力，也是為了防止馬太效應的負麵影響。
5.關心隱私式的激勵
有的企業領導認為，對員工進行精神激勵，就是要對他們給予全方位的關心，關心他們的生活、學習、身體、家庭甚至情感。有的上級特別熱心給下屬，尤其是給優秀的下屬張羅婚姻大事，結果這種過度關心的精神激勵往往會讓員工感到渾身不自在：拒絕吧，怕拂了領導的一片好意，接受吧，又從心底裏不願意，最終可能會使這種精神激勵演變成_種精神折磨。因此，關愛需有分寸。
6.封閉信息式的激勵
許多企業認為，員工需要努力做好自己分內的事就可以了，不要關心“與己無關的信息”。因此在給予優秀員工精神激勵時也是就事論事，從不讓員工知道得更多。其實這樣隻會讓受到嘉獎激勵的員工覺得自己仍然隻不過是打工仔，無法真正地融入到企業之中。固特異輪胎橡膠公司的管理層堅信，對員工進行精神激勵時，一定要向他們提供可靠、充實自己、自己所在部門和所在企業的信息’每次倒班時都把本班的生產率情況記錄下來，並公布在車間的標記牌上，數據經濟是最新的；成立員工工作團隊，每月召開兩次碰頭會，討論安全問題、生產改進方法以及其他有關事項；每周的車間簡訊都會送到所有員工的家中。
7.以職行賞式的激勵
有的企業發現了優秀員工後，所采取的精神激勵方法就是對他進行提拔，並委以重任。這種以職行賞式的激勵往往會造成人才錯位。例如一家冶煉公司的一位技術上的頂尖能手被任命為生產科長後整天忙於行政事務和具體的管理工作，但由於管理工作並非其強項，結果企業的生產進度屢屢失控，產品質量也開始下滑。員工出現了很多抱怨，自己也是焦頭爛額，最後不得不辭職，重新回到技術崗位後才感到得心應手。
有的企業對員工進行嘉獎激勵後，往往對他們提出殷切期望。結果導致員工壓力增大，在工作時反而縮手縮腳，生怕做得不好辜負了上級的殷切期望。事實上西方行為科學家早就證明了期望與績效之間呈倒U形關係，即期望過度會導致員工績效下降。東海豐公司是一家金融業務自動化產品生產廠家，公司管理層形成了這樣一種共識：對員工進行精神激勵時要把握住期望的限度。為此他們設立了四項原則，即對優秀員工有所期望，但不過高，配合員工的實際能力給予期望，員工達到期望後，別忘了讚賞,員工達不到期望決不責怪，而應安慰。這樣就有效地避免了由於對優秀員工期望過高帶來的負麵影響。
員工參與管理本身就是一項行之有效的精神激勵手段。對於普通員工來說，恰當的精神激勵比許多物質激勵或金錢激勵更有效、更持久。但精神激勵是科學性和藝術性的高度融合，企業千萬不能讓走入誤區的精神激勵變成了員工的精神折磨，那樣就適得其反了。
9.悪性競爭式的激勵
企業在給予員工精神激勵時，為了防止出現大鍋飯式的局麵，隻是針對個體進行激勵。輪流坐莊式地享受榮譽當然是有害的，但是許多個人的優秀業績確實是建立在工作團隊的共同努力基礎之上的，過分強調個人的業績並據此進行精神激勵，可能會導致團隊成員之間的惡性競爭，從而破壞良好的工作氛圍。其原因在於團隊成員間的羨慕會轉化成學習、追趕的動力，也可能會演變成嫉恨、敵視的心理，甚至出現汙蔑、使絆、相互拆台的行為。
美國通用汽車公司的做法是：根據科研、生產、銷售等不同工作崗1既位的性質，製定各自的工作標準，然後在不同的周期內對工作群體的績效進行整體考核，並給予各種激勵。結果95%的公司員工認為這種激勵方法提高了勞動生產率,94%的員工認為降低了成本，65%的員工認為誨會提高產品的質量。
已敏的星人才