解放人才有創新
李文/北京智蹼動力企業管理谘詢有限公司總裁/
真正做到企業內部的創業創新，該如何激活員工，也就是解放人、釋放人？
中國當前最大的閑置資產是什麽？是工廠？是設備？是汽車？我認為都不是，根據我的觀察，眼下最大的閑置資產是——人才！為什麽這麽說呢？因為我發現有大量優秀的人才正經受著被體製所束縛、被中心化獨裁式的層級管理所壓製、有創造力也無處發揮的痛苦，這比停工停產的機器設備更讓人心痛！所以我們正在做的，就是要通過項目化管理的內部變革，讓這些閑置的人才獲得做項目的自由，為他們配套資源並授予權力，這就是一次最大的資源開發和能量聚變，不僅會改變企業的命運，更能改變中國千萬創新創業者的窘境。這在當前倡導“大眾創業、萬眾創新”的社會背景下顯得尤為重要！
其實這跟現在常用的Uber、滴滴專車很像，這些專車軟件就是精準地抓住了各方的痛點，把社會上的閑置私家車給激活了，通過搭建信息平台把這些空轉的資源充分利用了起來，這樣就為專車司機創造了收入，為需要用車的人提供了便利，也為整個社會提升了福利，可謂一舉多得。企業、組織裏的很多優秀人才就像那些被閑置的私家車一樣，潛能都沒有得到激發，還處於沉睡狀態，所以我們要通過思想的轉變、組織的變革把他們給解放出來、釋放出來。
//重用打破常規的人
首先來看什麽是解放人？就是要用一種嶄新的眼光、一種全新的理念來看待人，讓員工從原來枯燥的、重複的職能工作中解脫出來，讓他能夠做有創造性的事情，讓他的思想解放，從原來的執行者、被統治者、被管理者，變成他工作的主人。“我是我工作的主宰”，這就是解放人。要做到這一點，首先就要讓員工從思想上敢於提出自己的想法。以前在傳統的層級製組織裏，這是非常難的。如果冒出這樣一個成天提新奇想法的員工，是非常不得了的。在傳統組織中，大家都會議論紛紛，“他居然直接跟李總提出這樣做事不對，這不得了哇，這是在造反啊……”之所以會這樣，是因為在傳統組織中，這種做法相當於挑戰權威，而且有點蔑視領導、不尊重權力的意思。這三頂“帽子”可不是誰都扣得起的。
如果你是一個有理想、有誌向的年輕人，在這樣的組織中，敢於提出不同想法，領導當麵可能還會肯定你幾句，但是下來以後，領導會覺得留著你這樣的員工是個麻煩，會認為你是個“trouble maker”，因為你挑戰了他的尊嚴，挑戰了秩序。你的對立麵不是領導一個人，而是整個體製，整個流程的確定性以及約定俗成的習慣和規矩。這樣一來你在這種傳統組織裏也待不長久，就算你的領導是個開明的人，甚至給你鼓勵，但很可能整死你的人是你周邊的同事，他們會認為你的標新立異是為了出類拔萃，不會管你提出的想法是不是對公司有利，隻關心提出的東西是不是對他們構成了威脅。一旦他們看到了這種苗頭，你就會受到排擠和打壓。
所以這樣的機製和文化，讓有想法的人根本沒法出頭，當他第一次冒頭受到打壓以後，就會更多地受到同事的嘲弄、諷刺和挖苦，甚至有人會盯住他，專門挑他的毛病。很多具有創新、創業意識的人，麵對環境這樣的反饋，就會非常沮喪，可能以後再也不會提出什麽好的點子
，再也不會把自己真實的想法說出來。這個過程就叫作“鑄模子”，就是把一個員工從原來的有創意、有想法打磨得沒創意、沒想法，變成革命需要的“一塊磚”，可能你本來是一個造型獨特的鵝卵石，但因為方方正正的一塊磚用來蓋房子比較方便，所以就得去除你的個性符號，把你變成標準化的一個構件。你本來是一個有名有姓、有思想、有能力的一個特殊符號，結果“鑄模子”之後，你自己都分不清自己了。
這種傳統組織和體製對人的壓製，在一些文化保守的地區，尤為明顯。比如在西部、北部，就算是有這樣的人，也被當作異類。而在東部比較開放的大都市，在接受了現代化改造的組織中，還是有一些這樣的人存在，在一些外資企業的文化中也允許這樣的人存在。但即便如此，不管是外企、合資企業甚至是一些創新企業，還是存在層級之間的障礙，本質上對打破常規的人還是遏製的，隻是形式上做的人性化一些。
//走出控製，放手放權
解放人和釋放人最大的不同在於釋放人是把人從他原來的崗位中釋放出來，讓他可以流動，是自由意誌的流動。很多民企老板事無巨細，把自己累得半死，還抱怨下屬能力不行、態度不行。但根源其實在老板自己身上，他沒有把下屬給釋放了。隻有釋放人，才能讓企業不再一個蘿卜一個坑，不再讓員工當蘿卜，而讓他當能到處蹦躂的兔子，甚至當獅子。有人會說原來傳統的職能層級製的組織裏人也可以流動啊，不是有輪崗嗎。但是，輪崗根本談不上釋放人！因為輪崗是組織有意識地把你安排到另外一個地方，而且大部分是不以個人意誌為轉移的。當然，有一些企業可以商量，但商量的方式多半還是帶有一些威脅性的。公司說，輪崗是為了你好，讓你多方麵學習成長，但本質上輪崗更多的還是企業為了更好地實現自身的利益，把這塊“磚”搬到那個地方去，把那塊“磚”搬到這個地方來，這就好比有些公司為加班到很晚的員工提供免費的夜宵，甚至晚上10點以後報銷所有的路費，但這都不是完全出於公司對你的愛，而是出於企業對更多利益的追求。輪崗也是這個道理。
做過企業管理的人可能體會得更深刻，公司在輪崗時當然會擺出一套“為了員工更全麵發展”的說辭，但最主要的出發點，還是企業利益。很可能把這個人調到另一個崗位，是為了要解決一個問題，當然對員工也許有利，這是一種比較好的輪崗。還有一種，是對公司有利而對員工沒什麽利益的。比如，把一個上有老下有小的員工從本部調到邊遠的山區，即使再給他升一級，可能他也是一萬個不願意。但公司告訴他，你在總部現在晉升不了，最少也要等三五年，現在有這麽好的一個機會，可以從部長升為總監，在外麵工作兩三年，回到總部還是總監。表麵上看公司是為了員工的前途著想，但實際上是那個地方沒人願意去，而且邊遠地區又招不到成熟的管理人才，條件艱苦、風險又大，經營業的不確定性很高，所以就以輪崗的名義把人給弄過去了。
這些傳統做法其實還是把人牢牢攥在自己手裏，像工具一樣搬來搬去，既沒有放手，也沒有放權，這種人才的內部流動，本質上不是人才的釋放，真正的釋放是放手讓員工去做事，放權讓員工有擔當，走出中心化控製的束縛。
//讓員工做工作的主人
項目化組織中的釋放人，是全新意義上的釋放，
就是員工在企業比較自由。當然這個自由不是說員工可以決定自己今天不來上班，工資照領，這是另外一個極端，是純粹的無政府組織。項目化組織中對人的釋放是指你能夠選擇做這個項目，或者不做這個項目，或者可以按照自己的想法申請設立一個項目。而且，做項目的方式由你自己來定，你可以用原來職能式的方式去做，也可以用小團隊的方式去做；可以跟別人合作，也可以自己做；你可以請教教練，也可以請教導師；在項目的時間安排上也是自由的，你的會議可以上午開，也可以晚上開，可以坐在一起見麵開，也可以在網上遠程開，這樣你就被釋放了。
這種釋放有什麽好處？第一，人在一個相對寬鬆和自由的環境下，創造力就被激發出來了，原來沉睡著的“籠中虎”就被激活了；第二，把原有崗位上的人釋放出來以後，他可以自由組合，形成小團隊。團隊的工作方式通過相互激發，可以發揮人的潛力，有時甚至是自己都沒意識到的潛能也被釋放了；第三，通過這種自組織的方式，學習和創造的內驅力也出來了。學習和培訓本質上是不一樣的，培訓是公司把已知的東西整理出來，教員工按照規定的方式去做，不能越雷池半步。而學習更多的是在自身的工作過程中，創造性的找到解決辦法，主動地、係統性地思考問題。老板高管們都喜歡抱怨下屬沒有全局觀，全局觀從哪兒來呢？老板得給員工項目，讓他對項目負責到底，得給他權力，讓他係統地把握掌控，隻有這樣，才能真正讓員工成為工作的主人，變“讓我幹”為“我要幹”。
//沒有自由意誌就沒有創新
創新是從哪裏來？是突破舊的思維模式，打破傳統的條條框框，用創造性的方法解決問題。什麽叫創造性的解決方法？就是沒有邊界，沒有標準，隻要能解決當下的問題，就是創造性的方法，就可以拿來用，這才是真正的學習。好多企業在建立學習型組織，卻沒有弄清楚學習型組織究竟是學什麽。不是說大家坐在一起，放一個錄像，或者從外麵找一個所謂的“大師”給大家宣講。這隻是一種洗腦式的灌輸，當時聽了很感動，下來想想很激動，實際用起來沒法動。所以真正的學習和創新是先把思想給解放了，把在組織內的流動給解決了，讓大家獲得“人身自由”，從原來固定崗位、固定層級的小牢籠裏跳出來。隻有人的自由意誌被釋放了，才有可能激發學習的內在驅動力，進而實現能力的提升。
所以，實現企業內部的創業創新，走在最前麵的應該是對人的認識的大解放，這要顛覆之前大家對人的自由意誌的重要性的理解。原來在企業裏把員工叫人力資源就不錯了，更早以前是稱為奴工、人工、人手、人事，都是把人當作成本看待。最近幾十年把人叫作資源，是進步了，但資源也還是帶著功能性的說法，就像門、汽車、電腦，這些也是資源。更進一步的認識，是把人看作資本，叫人力資本，那就好多了。但資本還是拿來利用的，要我說，人不該和資源、資本扯在一起，人就是人，他就是主體，他本身就是自己的目的，而不是被某種目的支配的手段和工具。
所以，對人的獨立思想價值重要性的認識，對於現在互聯網時代的組織轉型、創新創業是非常關鍵的。影響組織轉型成功的最重要因素，首先是要解決人的自由問題，釋放每個人與生俱來的思想能力和創新能量，隻有這樣才能讓大眾創業、萬眾創新成為可能。
（本章完）