——成功老板善於經營戰略
市場的脈搏，是精明的老板非常注意把握的一個關鍵點。應該講，最成功的商戰都是緊跟市場而進行的一場智慧之戰。
戰略規劃涉及的領域廣泛，跨越企業各部門。它包括確定企業目標；將目標轉化成戰略；再通過行動規劃實現。比起其他領域，戰略規劃更需調和相互製衡的因素，包括各種矛盾的事例。
戰略規劃能幫助實現目標嗎？對戰略規劃進行批評是必須的。另外，找個吹毛求疵人，專挑規劃的毛病，對公司不會有傷害。如果他們從員工的文件中找出破綻，那麽員工要做的事還很多。
每個人都應找到適合自己的目標，而不是不切實際的目標。適合自己的目標才能實現。
踏入商界的人，有誰希望自己無功而返呢？成功是他們的目標。盡管有成功老板的啟示，但仍難找出成功規範的公式。
但有一點成功的創業者都具備：他們在創業之初就分析製定了成功的戰略，靠著戰略規劃的指導，他們揚名於商界。員工何不效法他們，也來個繩之以法呢？相信這樣做很適用的。
第一節成功老板抓大事
老板是領袖，必須無為而治，抓大放小。
審時度勢
審時度勢意味著根據市場變化的情況製定相應的決策，這樣可以防止盲目經商的弊病。
郭芳楓先生是世界上的大富豪之一。1983年，美國《投資者》月刊評上世界上最富有的12個銀行家，郭芳楓名列第二。1988年，美國《福布斯》雜誌評選出的超級億萬富翁排行榜中，郭芳楓又被選中。能被選人這兩類人物的財富都必須在10億美元以上。香港《遠東經濟評論》也把郭芳楓先生列入亞洲十大首富之列。
郭芳楓顯赫於世，他是豐隆集團的主席。豐隆集團的投資遍及新加坡、馬來西亞、香港、台灣等地，員工60多家不同的企業。投資範圍從金融、保險、貿易到製造業，非常廣泛。郭芳楓先生從40年代開始創業，50多年來，事業發展極為迅猛。
他有一個鮮明的優點，就是善於準確地判斷時代和市場發展的趨勢和要求，並能抓住機遇，充分利用時代提供的有利條件。他在傳授自己的生意經時認為，要做生意，就要有遠大的眼光，要認清形勢，要配合時代的需要。在他50年來的創業史中，為了配合時代需要，在每個關鍵時刻，他都能審時度勢，順應形勢的要求，把握時代的脈搏，因勢利導，采取有力的措施。
1945年，在二戰剛剛結束時，郭芳楓就預感到，物質必定會出現短缺。因為受戰火破壞的國家和地區需要重建家園。而巳，新加坡作為一個轉口貿易港，是戰後各國輪船的必經之地，有條件購進大量的物品和設備。所以，他和他的兄弟商議，立即行動，收購戰爭剩餘物品。
在當時，戰火剛熄，戰爭剩餘物品的價格都不高。他們便以低廉的價格購進了五金、建材、輪船配件和其他用品。在短短幾年之後，這些物品就都成了緊俏商品。於是，郭芳楓就從中大賺一筆。
在這筆生意成功時，他又預料到，隨著戰後各國經濟的恢複，必定會出現經濟大發展，地皮、建築材料必成緊俏商品。從1947年開始，他在經營戰後剩餘物資的同時，逐步把注意力轉移到房地產、建築原材料等生意上來。他抓住時機，選好地盤，把有發展前途的地皮，廉價買入。果然，這些地皮價格年年上升，20世紀70年代已成身價百倍的奇缺之貨。這時，郭芳楓成立了專門的豐隆實業有限公司，經營房地產，建設住宅區和寫字樓。
郭芳楓又預料到，隨著地產業發展，水泥必定搶手。於是就在1975年與三井和黑龍洋的公司聯合辦水泥廠。1961年投產，大量生產。此時，水泥恰成新加坡的暢銷貨，財源滾滾來。
郭芳楓的豐隆集團也由此聞名世界。
拿大主意
所謂決策，就是我們平常所認為的大主意，是對全局性的、戰略性的、方法性的問題所作出的決定。
企業無論大小都有決策問題。老板的決策能力決定了決策的正確與否，決策的正確與否決定了企業的生存與發展。決策工作是老板無可回避的工作，是老板的看家本事，是老板最主要的基本功。小企業的決策隻需要老板員工就夠了。大、中型企業由於利益的多元性和項目的複雜性，必須把決策人擴展為決策層，但最終決策權仍然要落在老板員工身上。
有人常常把企業老板的日常工作都看作是決策工作，實際上並非如此，企業老板的日常工作主要是執行決策的工作。決策工作和日常工作的區別在於，前者是對規律的把握，而後者則是對方法的把握；前者是對戰略的控製；而後者則是對戰術的控製。顯然，後者是為前者服務的，是以前者為依據的。
我們仍舉諸葛亮的例子來加深理解。
諸葛亮未出茅廬即已三分天下是決策的典型範例。他首先分析了爭奪天下的各種勢力，判斷除了曹操、孫權兩股勢力之外都不足為對手。其次他分析了建立政權要有天時、地利、人和三個條件，判斷曹操占了天時、孫權占了地利、尚無人占有最重要的條件——人和。最後他分析了劉備具有占有人和條件的優勢，判斷隻要占有人和這個條件就能夠與曹操、孫權成鼎足之勢而三分天下。
如果隻認為到這裏，還不能算完整的決策。為了占有人和這個條件，諸葛亮提出以正統身份出現的策略；為了積蓄力量，他提出了進取西川建立根據地的策略；為了消滅對手、實現一統，諸葛亮提出了聯吳抗曹的策略。到此就可以認為是一個完整的決策了。後麵所發生的一切，無論是赤壁之戰、取西川，還是建蜀稱帝、六出祁山，無一不是以這個決策為依據、為這個決策服務的。
如果把劉備的事業比作企業的話，劉備是老板。諸葛亮所做的是為劉備作決策分析工作，而最後決策則是由老板劉備作出的。這一點不要發生誤解，以為決策可以由企業員工作出。尤其是老板更不能受了誤導，以為隻要找到一個諸葛亮就可以當甩手掌櫃了。
決策本身是成係統的。企業規模越大，授權的層次和數量就越大。但是大決策總是由老板員工作出，決策班子隻能起到類似諸葛亮的分析、判斷、策劃、建議作用。對於企業來認為，決策工作是關乎企業命運的根本性大事。對於老板來認為，決策能力是關乎事業成敗的看家本事。我們常認為老板在企業裏處於一言以興邦，一言以喪邦的位置上。民營企業的老板是出資人，目前大部分又同時兼任管理者，所以責無旁貸地要作出對企業來認為可能興邦也可能喪邦的大決策。
因此，作老板的必須具備拿大主意的能力。
第二節戰略決策就是機會決策
戰略決策就是創造機會，捕捉機會，把握機會，利用機會。
把握良機
怎樣才能把握住千載難逢的發展良機呢？對於老板來認為，自然要靠自己對市場的靈敏度。
克羅克以前隻是個推銷員，也可以認為是個推銷天才。他幹了25年推銷工作，特別重視食品工業中外帶食品業。
克羅克致力於向食品服務員推銷他的外帶食品觀念，在這段時期內，他沒有開過餐廳、賣過漢堡，但他對食品服務業走向方便這樣一種趨勢、潮流，卻了解得比個中人更為清楚、明白。
1954年，克羅克走進了聖伯丁諾的麥當勞餐廳，這一步在麥當勞的曆史上的確具有非凡的意義。
當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的準備了。我在食品、飲料上經驗豐富，足以辨認飲食的真偽。多年以後，克羅克回憶起當時踏進餐廳的感覺，不勝感慨。
其時正是中午，小小的停車場裏都足足擠了150人，麥當勞的服務員高速作業，克羅克從未見過這種作業方式——可以在15秒以內交出客人所點的食物。
克羅克心理無法平衡了，他憑多年的經驗，立刻認識到麥當勞兄弟的發明是何等的重要。他下了決心，不論以什麽形式，我一定要參與這個行業。
克羅克邁進麥當勞餐廳本來是來推銷多功能奶酪機的。但他卻從中看到了麥當勞發展全國連鎖的潛力。多年的推銷員工作，使他走過了許多地方，一口氣就能認為出成千上萬的地點宜於開麥當勞餐廳。他對餐廳及服務業的熟悉使他可以遊刃有餘地對付來自四麵八方的競爭。
他選擇了麥當勞。
認為來也湊巧，缺乏遠見的麥氏兄弟當時正想找一個新的連鎖代理來幫助他們解決因餐廳發展而帶來的麻煩。第一次見麵時，他們便告訴克羅克找到連鎖代理之後再通知他以決定是否購買奶酪機。可沒想到這個代理竟成了克羅克。
深思熟慮之後，克羅克與麥氏兄弟於第二天便進行了商議，取得了推展全國連鎖的權利。急於投入的克羅克，接受了一份條件甚為苛刻的合同。麥氏兄弟並不好對付。雖然他們對克羅克這樣頗有經驗的人來當代理處理事宜很有興趣，但對條件並不放鬆。權利費用訂為950美元，規定克羅克隻能抽取連鎖店營業額中1．9％的費用來作服務費。其中1．4％是用於克羅克對連鎖的服務，而0．5％是給麥當勞兄弟，作為使用店名和生產體係的權利金。
然而克羅克還是接受了這個條件。他還有一個目的：為他的奶酪機尋找銷路。但他很快便領悟到，奶酪機不可能是他事業的重心了。
就這樣，克羅克開始走入了速食界，走入了麥當勞，開始了新的攀登。
1995年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體係公司。他把自己當推銷員的經驗大量地應用在這裏了。
對於連鎖，克羅克是這樣想的：所有的連鎖辦法，包括麥氏兄弟在內，都不管用。克羅克自己用了一種新方法，當然還是源於他那足足幹了25年推銷的經驗。他不像一些鼎鼎大名的公司占盡有利條件賺大錢，而把不利條件加給前來買加盟權益的人。
克羅克以公平、互惠的精神訂立連鎖合約，這也成為他留在這個行業中的最大資本。他鼓勵個別加盟店先賺取利潤，然後才導致整個係統的成功，麥當勞主要是服務消費者，但他也必須拴住加盟店的心。
這就是眼前利益和長遠利益的關係，就是急功近利與長遠考慮的不同。
他必須認為服這四種人——未來的加盟店主、可能的供應商、年輕的經理以及貸款人來與他一同冒險。他憑他的銷售技巧獲得了成功。
克羅克的推銷簡直是一門藝術。他將個人魁力、誠實與坦率的態度融為一體。他沒有什麽個人秘密，有時誠實得讓人發窘。他甚至會告訴員工，他一個月賺多少錢，又有多少要付房租，還欠多少錢等等，諸如此類別人看來諱莫如深的話題。
克羅克的熱忱和真誠贏得了加盟店的幫助，有的加盟店主抵押房子以便支付權利金，有的供應商放寬賒貸限度，有的人放棄傳統形式的職業，跟隨他工作。問他們為什麽，他們一同回答：信任克羅克。
克羅克並不著急立刻發財，他告訴員工：把工作做好，別想著賺錢，隻要工作於好了，錢到用時自然來，宛若水到渠成那樣自然。
克羅克工作的動力不是金錢，而是一種信仰。他認為麥當勞是他的理想，他相信他最終發揮能量的寺方在麥當勞，他認定這是一次千載難逢的良機。那對我幾乎是生死之戰，克羅克認為，如果我在麥當勞失敗，便會走投無路了。
因為那一年，他已52歲了。
人棄我取
李嘉誠的發跡，是靠地產和股市，而他在股市的表現，同樣令人無法不折服。他的事業壯大，是一部中小地產商借助股市杠杆急劇擴張的曆史。李嘉誠在股市的作風，一如他在地產業中一樣，人棄我取，低進高出。
所謂人棄我取，低進高出，原是商場上的一種常識，戰國時期的陶朱公就提出了這個經商的原則。陶朱公也就是輔佐越王勾踐複國滅吳的大夫範蠡，他在功成名就之後，毅然辭去官職，與美女西施泛舟五湖，成了一位著名的老板。從那時至今已經2000年了。因此，問題不在於人棄我取，低進高出，而在於什麽時候進，什麽時候出，也就是如何把握市場脈搏。
李嘉誠所謂人棄我取，低進高出之可貴正在這裏，他往往火中取栗，早一步或遲一步都可能遭受慘重的損失。這樣的人棄我取，低進高出，非有極高明的手眼，達到胸有成竹不可。
1966年底，低迷的香港房地產開始出現一線曙光，地價樓價開始回升。銀行經過一年多休養生息，元氣漸漸恢複，有能力重新資助地產業。地產商躍躍欲試，準備大幹一場。
就在此時，中國內地波瀾壯闊的**開始波及香港，並觸發了香港的五月風暴。謠言四起，香港人心惶惶，觸發了自二戰後第一次移民大潮。
移民以有錢人居多，他們紛紛賤價拋售物業，一幢獨立花園洋房競賤賣60萬港元。新落成的樓宇無人問津，整個房地產市場賣多買少，有價無市。地產、建築商們焦頭爛額，一籌莫展。
擁有數個地盤、物業的李嘉誠憂心忡忡。他不時聽廣播看報紙，密切關注事態發展。
香港傳媒透露的全是不祥消息。李嘉誠知道，香港的五月風暴與內地的文革有直接關係。那時，不少內地群眾組織的小報通過各種渠道流入香港，李嘉誠從中獲悉，內地春夏兩季的武鬥**，自8月起，漸漸得到控製，趨於平息。那麽，香港的五月風暴也不會持續太久。
經過深思熟慮的李嘉誠，毅然采取驚人之舉：人棄我取，趁低吸納。
李嘉誠又一次判斷正確。內地文革結束後，D主持中央工作，中共中央做出徹底否定**的決議。中共的決議，雖未涉及香港式文革，但香港經濟界和知識界，都把那場五月風暴視為一場大災難——此乃後話。
這次戰後最大的地產危機，一直延續到1969年。李嘉誠道同業之行而行，堅信亂極則治，否極泰來。
大規模移民潮雖漸息，而移民海外的業主，仍急於把未出手的住宅、商店、酒店、廠房賤價賣出去。李嘉誠認為這是拓展的最好時機，他把塑膠盈利和物業收入積攢下來，通過各種途徑捕捉售房賣地信息。他將買下的舊房翻新出租；又利用地產低潮、建築費低廉的良機，在地盤上興建物業。
不少朋友為李嘉誠的冒險行動捏一把汗；同業的有些地產商，正等著看李嘉誠的笑話。
1970年，香港百業複興，地產市道轉旺。有人認為李嘉誠是賭場豪客，孤注一擲，僥幸取勝；隻有李嘉誠自己清楚他的驚人之舉，是否含有賭博成分。他是這場地產大災難中的大贏家，但絕非投機家。
70年代初，李嘉誠已擁有的收租物業，從最初的12萬平方英尺，發展到35萬平方英尺，每年租金收入為39O萬港元。
1972年，股市大旺，股民瘋狂，成交活躍，恒指急速高攀。李嘉誠借此大好時機，令長實騎牛上市。長實股票以每股溢價1港元公開發售，上市不到24小時，股票就升值1倍多。李嘉誠第一步邁進股市就是典型的高出。
接著，1973年大股災突然爆發，恒生指數於1974年12月10日跌至最低點，1975年3月，股市形勢好轉，開始緩慢回升，深受股災之害的投資者仍談股色變，視股票為洪水猛獸。
這時，眼光獨到的李嘉誠，看到了股市的升值潛力，因此，在當時低迷不起的市價基礎上，親自安排長實發行2000萬新股，以每股3．4港元的價格售予他本人。
同時，李嘉誠還宣布放棄兩年的股息，這既討得了股東的歡心，又為自己贏得了實利——股市漸旺，升市一直持續到1982年香港信心危機爆發前。長實股升幅驚人，李嘉誠後來贏得的實利遠遠超過了當年放棄的股息，這就是低進。
人棄我取，低進高出是李嘉誠搏擊股市的基本原則，中，他在這方麵的實戰案例不勝枚舉。
1985年1月，李嘉誠收購港燈時，就是抓住賣家置地公司急於脫手減債的心理，以比前一天收盤價低1元的折讓價，即每股6．4港元，收購了港燈34％的股權。僅此一項，就節省了近4．5億港元。6個月後，港燈市價已漲到8．2港元一股，李嘉誠又出售港燈一成股權套現，結果淨賺2．8億港元。這就是低進高出，兩頭賺錢。
天水圍之役，也是一次典型的人棄我取，低進高出戰術運用實例。當時，由於港府的懲罰性決議，使天水圍開發計劃瀕臨流產，眾股東紛紛萌發了退出之意。
早就看好天水圍發展前景的李嘉誠，從其他股東手中折價購入股權。於是，便催生了嘉湖山莊大型屋村的宏偉規劃，長實成了兩大股東中最大的贏家。
1989年**風波後，香港股市一度低迷。1991年9月，李嘉誠斥資近13億港元，購入一個有中資背景財團的19％股權。稍後，此財團收購了香港曆史悠久的大商行恒昌。4個月後，這個財團的大股東中信泰富向財團的其他股東發起全麵收購，李嘉誠見出價尚可，便把手中的股權售出，總價值15億多港元，李嘉誠淨賺2．3億港元，低進高出，關鍵在於扣緊市場脈搏，眼光準，出手時機適宜。李嘉誠每一次大進大出，幾乎都能準確地把握時機，預測股市未來的走勢。
這似乎很神奇，其實不然。大凡股市的興旺與衰微，大都與政治經濟大環境有直接關係，大致有一定的規律性。古人雲，功夫在詩外，要研究這一規律，就要時刻關注整個國際國內大環境的時勢變化。一般股民坐井觀天，眼睛隻盯著股價變化表，而不探究大勢的變化。這樣，就可能被表象、假象迷惑，時有被套住之虞，即使偶有斬獲，也不過是僥幸罷了。
李嘉誠頻頻成為股市和地產大災難中的大贏家，有什麽秘訣呢？
有人認為李嘉誠是賭場豪客，孤注一擲，僥幸取勝。或許隻有李嘉誠自己心裏清楚，他的驚人之舉含有多少賭博成分。
客觀地認為，李嘉誠的行為是帶著冒險性的，認為是賭博也未嚐不可。但是，李嘉誠的賭博是建立在對形勢的密切關注和精確的分析之上的，絕非盲目冒險。
那麽，他的判斷依據是什麽呢？
李嘉誠認為，任何一個產業，都有它自己的**與低穀。在低穀的時候，相當大的一部分企業都會選擇放棄，有的是由於目光短淺而放棄，還有的是由於資金不足等各種各樣的原因而不得不放棄。這個時候就應該靜下心來認真分析一下，是不是這個產業已經到了窮途末路，是不是還會有**來臨的那一天。
如果這個產業仍處在向前發展的階段，隻是由於其他一些原因才暫時處於低潮，就應選擇在這個別人放棄的時候出手了。這個時候出手可以少走很多彎路，從而以比較低的成本獲得較高的收益。
俗話認為：無風險不成生意。因此，做任何生意都不可能十拿十穩，多少有一點冒險成分。風險有多大？利益有多大？這就需要根據各種情況進行分析。一些膽子大的老板，隻要有五成勝算就敢冒險；膽子小的，非有八成以上勝算便不敢采取行動。一般來認為，風險與利益成正比。前者敢於冒險，很容易倒大黴，也很容易暴發；後者比較穩妥，卻難求快速成長。
但有一種情況例外：當別人算到不足五成勝算，而自己卻算到有六七成甚至更高把握時，便意味著發大財的機會來了。李嘉誠正是靠著這種機會快速發展的。當然，這取決於自己的分析判斷能力。