總以為三條腿的蛤蟆找不到，兩條腿的人到處是；總以為中國什麽都缺，就是不缺幹活的；總以為有錢能使鬼推磨。可是，意識主義與現實主義的反差是如此之大：基層員工頻頻危機、技術骨幹紛紛跳
槽、中層幹部處處告急……企業老總們是被“2009年全國高校畢業生約有611萬人”的數字給騙了；是讓高枕無憂的心理給騙了，致使企業在人才危機的風口
浪尖上跳舞。他們也許明白：人才危機發生之後，緊接著的是應該發生人才戰爭了。可為什麽當時偏偏不明白人才的重要性呢？！真是應了那句“早知今曰何必當初”的話了。
企業前進的動力是什麽
麵對十幾位企業老總，當問及他們推動企業前進的動力是什麽時，老總們的回答真可謂五花八門、應有盡有。有的說，執行力是推動企業前進的動力。並拿出一份資料，說在企業成功的要素中，決策占百分之三十，而執行則占百分之六十，其他的要素共占百分之十。還舉例：東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被日本一家財團收購。廠裏的人都在翹首盼望日本人能帶來什麽先進的管理方法。出乎意料的是，日本除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動，隻派了幾個人來。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果怎麽樣？不到一年，.企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什麽？執行力，無條件的執行力。
有的老總說，變革是推動企業前進的動力。也舉例：東北某企業有50多年的曆史，在計劃經濟時代曾創造過輝煌的曆史。隨著市場經濟的深入發展，該企業沒能及時進行變革，在20世紀90年代中期開始走下坡路。後來，企業的困難越來越大，整個企業到了舉步維艱的地步。2000年以後，企業開始嚐試進行變革，幾年下來，還是未能將變革推行下去。如果不是政府的支持，企業早就死亡了。導致這個狀況的原因有很多，但最重要的原因在於內部阻力太大，雖然企業上上下下都認識到企業必須進行改革。但是，當真正準備采取變革行動時，就不是每個人都支持了。人們在觀念上都願意變革，但對如何變革卻分歧很大。每個人都希望能通過變革來增進或至少不損害個人的利益，絕不樂意看到自己的利益因變革而受損。這顯然是不可能的。企業要變革，或多或少都會影響一些002人的利益，這成了企業變革的最大阻擋力量。
該老總還說：“管理大師彼得-德魯克不是也說過，所有的企業都應明確這一點：如果沒有變革和調整，任何一個項目或是活動都無法長
期具有生命力。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。”
有的老總說，客戶的需求就是推動企業前進的動力。他舉的例子是臨沂市正億石材機械有限公司。目前正億的拳頭產品有：樹脂模機、地板磚腰線切割機、厚板切機等優勢高科技產品，公司還在向著高端產品研發不斷前進。“我原來就是做石材加工的，我知道哪種機械更好用，憑我多年的加工經驗以及我們現在的創新能力及技術水平，生產出最實用的石材機械我是非常有信心的。”公司老總韓先生說，“客戶的需求，就是我們正億不斷前進的動力。”經過幾年的努力，正億石材機械有限公司無論是銷售業績還是品牌知名度，在同行裏都非常有名，許多客戶常常是慕名而來和韓總談合作，如今正億的產品遠銷全國各地，公司實力已非昔日可比。
有位老總說，愛心和責任是推動企業前進的動力。他為什麽要出資數百萬餘元資助千餘名特困生？就是因為企業的生存發展與社會息息相關，沒有社會這個根基，企業的發展也無從談起。而企業發展之後更要肩負起對社會的責任。企業是社會的，企業創造了利潤，就要不斷為社會貢獻所創造的利潤。他覺得有愛心、有責任感的企業家都應回報社會。資助貧困孩子和號召企業員工做義工是這位老總選擇的一種回報方式。其實，愛心和責任本身就是企業前進所必需的動力。用愛心支撐事業的天空，用愛心澆灌貧困的土地是他所追求的一種成功。
還有位老總說，好口碑是推動企業前進的動力。俗話說：“金杯，銀杯，不如老百姓的口碑”O在社會經濟生活中，一個企業如果
讚之為信譽上佳、產品質好價優，那麽該企業的房地產企業也是如此。就楚天房產而言，從建造就做到從外觀到內在的質量都是一流的，而且價特別是售出的樓盤，通過業主的切身體驗更是顯
現出了居住的舒適與安逸，後期日常的物業服務也很到位，當然少不
了人們良好的口碑。
三一重工職工、在星沙開出租車的益陽的哥、深圳返湘人士、經開區不少單位的員工……在楚天買了房子後，覺得好，他們又介紹給同事、親戚朋友。於是，你傳我我傳他。某售樓小姐這6年來所接待的顧客不下一萬個，大部分都是老顧客或老顧客介紹的親戚朋友。
於霞老師的哥哥住楚天家園，自己住在楚天馨苑，小姑子買了楚天中苑的房子正在裝修，楚天世紀城的中心花園又讓於霞動了心。“4年以前，在星沙開了兩年的士的哥哥說要到星沙買房，帶竜梯的，每平方米不到1500元。價格是便宜，可家裏人都反對，買在長沙的一個縣城，那還不跟買到老家的益陽市區差不多？”家裏的親戚朋友都到於霞的哥哥家來看“熱鬧”，潔淨的社區，優美的環境，周到的物業服務，高性價比的**，南北通透的人性化設計……在深圳上班的於霞動心了，“在深圳工作4年來的積蓄，在星沙買套三室兩廳的房子，首付加裝修綽綽有餘，而在深圳，買40平方米小戶型的首付還不夠。”於霞在心裏盤算著。半年後，她辭去深圳的工作，在星沙買了新房，在長沙市找了新的工作。
還有位老總說，產品推陳出新是推動企業前進的動力。杭州之江開關股份有限公司在為上海華通廠等電氣大型企業做配件的過程中逐步介入電氣行業，做到人無我有；認定電器產品必然從傳統產品上升到高科技產品，必須及早掌握主動權，人有我優，投入大量人力、物力，在傳統的HS係列產品上融入了計算機技術、現代測量技術，微電子技術、網絡技術.電力電子技術等，逐年推出了智能化元器件係列及自動化係統，使企業的核心競爭力大大加強。現在企業規模，市場占有率、產品檔次、經濟效益等均在行業中名列前茅。
要把新產品成功推向市場，一靠市場拉動，二靠技術推動，缺一不可。在企業領導準確把握市場節奏的同時，必須要有相應的科研隊伍做保障，及時推出產品。企業領導深諳此道。從介入電氣行業之時，企業首先“借腦”，在行業中充分依靠上海電器科學研究所，天津電氣傳動研究所、西安高壓電器研究所、武漢高壓研究所等科研機構，引進技004術，聯合開發、委托開發、技術講座、信息交流等，使企業產品開發始終緊隨行業發展步伐。社會上廣泛依托浙江大學、西安交大等知名高校，理論研究、學術交流、技術攻關等，使新的科技理念，新的理論知
識不斷滲入企業的新產品開發工作中。
有的老總說競爭是推動企業前進的動力,有的老總說企業文化是推動企業前進的動力3有的老總說願景是推動企業前進的動力3也有的老總說忠誠、敬業、責任、服從是推動企業進行的動力……無論是執行力、變革、客戶的需求、愛心和責任、好口碑，還是產品推陳出新、競爭、企業文化、願景、忠誠，敬業、服從，他們說的都對。但是，他們都走進了一個誤區，忽視了一個最關鍵的因素——人才，人才才是推動企業前進的動力。如果沒有人才，企業再有企業文化，再有執行力……如果沒有人才，你能幹得了什麽？
正如IBM大中華地區董事長兼首席執行總裁所言：我相信，無論是公司的業績、管理的理念，還是企業的文化，都是由人來實現的。IBM最值得驕傲也最為寶貴的資產就是擁有眾多的具有“藍色精神”的IBM人。在我們的眼中，擁有行業洞察力、具備創新思考能力和較強團隊精，神的人才是我們最看重的。
IBM同樣也擁有出色和完善的員工培訓體係。從對新員工的培訓，到對專業人員的專業培訓和管理人才培訓，到對初級主管和資深專業人員的管理培訓，再到針對中級主管和資深專業人員的接班人計劃，IBM不斷幫助員工成就個人的職業輝煌。在IBM眼中，員工多元化與客戶多元化有著必然的淵源：堅持為多元化的客戶提供卓越服務，使IBM成為有史以來最成功的商業組織之一*而堅持員工的多元化使IBM建立起了強有力的企業文花，非凡的社會聲望和不可思議的員工忠誠度，這成為我們成功經營的關鍵因素。
在IBM公司奉行的“多元化”政策中，培養女性員工不僅被看成是一種道義和責任，更被視為是一項公司級的戰略任務。在一些保守人的印象裏，女性似乎與高科技行業格格不入?然而，在中國的IBM高級管理層中，女性比例從1995年的零增長到2001年的57.14%。隨著越來越多的本地女性進入高級職員的行列，IBM在中國的本地化進程已經進入了一個全新的階段。
“別拿豆包不當幹糧”
豆包是一種由紅薯幹煮熟後搗碎，團成一個圓球，外麵再包上一層玉米麵薄皮，製成的食品。農民每天都是兩餐，天亮早餐，然後下地勞動，而天黑時是晚餐。這對於從事重體力勞動的農民來說，兩餐間隔太長了。所以說，不能拿豆包當幹糧。這是很久以前的事了，但就是這很久以前的事，竟發生在現代的企業管理當中：有的老總及公司高層管理者也不拿普通員工當人看待。
在企業管理中，某些公司老總走進了人事管理的誤區：他們總以為三條腿的蛤蟆找不到，兩條腿的人到處是S總以為中國什麽都缺，就是不缺幹活的，隻是把員工當成會說話的工具來使用。對員工缺乏起碼的尊重，會導致什麽樣的後果呢？答案很簡單：員工凝聚力下降，工作效率低下，管理成本上升，企業難以發展。寶成化工有限責任公司就是一個值得借鑒的例子。
該公司是一家生產各類農作物複合肥的企業，該公司生產的肥料肥效高、肥力持久、無汙染，可改善土壤結構，廣泛適用於烤煙、大豆、甘蔗、小麥、玉米、茶葉和果樹等的種植，深受廣大農戶的歡迎。後來該公司又根據農戶需要，開發生產各種專用肥，使企業的市場份額大幅提高。然而，這家很有市場潛力的企業如今卻陷入了困境，員工士氣低落、生產成本和次品率上升、銷售量大幅下滑、產品積壓、資金周轉困難、骨幹員工跳槽……這是為什麽呢？原來，寶成化工有限責任公司陷入困境，不是資金缺乏，不是技術和設備落後，也不是產品沒有市場，而是企業人力資源的管理出了問題，是員工對企業的感情出了問題。
公司的老總何先生原來在一國有企業工作，這家企業因內部管理混006亂導致效益滑坡，他認為這與企業領導沒有威信有關。後來，何先生創立了寶成化工有限責任公司，為了樹立威信，他從來不與員工說笑、聊天、溝通感情。下車間巡視工作從來沒正眼看過一次員工，總以為員工a就是他的幹活工具，員工稍有違規便遭到他嚴厲的訓斥。這使得企業裏禰缺仿老人才
氣氛非常壓抑，員工們有什麽意見也不敢跟他提。
公司裏有如此的氣氛，員工哪有什麽工作積極性，既沒有誰為企業的生產經營提建議，也沒有人主動解決工作中出現的問題。有時機械出故障了，操作工就坐等上麵派人來修理，不會主動聯係維修人員或積極配合修理。久而久之，公司生產效率低下，產出成本上升。一次,公司接到1000噸花生專用複合肥的訂單，何老總親自主持研發，有一名技術員發現他製定的原料配方中存在問題，本想提出修改意見，但見他一臉“冰霜”，隻得作罷，結果生產出大批次品，給公司造成重大損失。
其實，寶成化工有限責任公司在此之前就埋下了失敗的種子。為了激勵員工，何老總曾作出規定：凡在生產經營和產品研發上作出突出貢獻的員工，給公司帶來十萬元效益以上的，公司即給予薪水十倍的獎勵。
化工工程師曾先生是該公司的技術部主管，經過一年多的刻苦攻關，研製出一種集有機肥和無機肥為一體的新型花卉肥，為公司帶來上百萬元的利潤。但過了半年，曾先生仍未得到公司的獎勵，便去問何老總。何老總告訴他，為確保工資的內部公平，公司決定隻在年底一次性獎勵曾先生2000元錢，不再加薪。曾先生生氣地問：“公司在執行製度時怎麽能打折呢？這是不尊重員工的行為……”曾先生的話激怒了何老總，他大聲嚷道：“你怎麽能這樣跟你的老板說話？公司是我的，在寶成化工公司，我說了算。”最後還是沒有按製度兌現獎勵，曾先生辭職去了另一家公司。
在一個企業裏，老總與員工之間相互關係的質量和深度對員工的工作**往往產生決定性的影響。如果能讓員工感受到你是他工作中最好的朋友，他才會與你進行溝通交流，才會把企業的事當做自己的私事一樣努力做好。如果企業老總把員工隻當做是幹活的工具，不把員工當人對待，上麵這家麵臨倒閉的公司就是一個很好的例證。
相信有的老總也感覺到人才的重要性了，但感覺歸感覺，做的依然還是拿員工不當人看待。
一家民用電器企業發展迅猛，業務如日中天，老總欲望很大，求賢若渴，不惜花費200萬年薪聘請CEO,可是老總非常自我，做事很強勢，
喜歡好為人師，不習慣傾聽別人的意見，企業雖然聘請了許多“空降兵”，中層管理人員都年薪也超過50萬，但是企業裏卻流傳著一個“三個月人才，六個月蠢材，九個月走人”的順口溜，員工說：既然老總花大代價聘請的人，開始時是當做人才看待，會留給三個月的觀察期，三個月後，老板沒得到原來的期望，對“空降兵”的看法由人才轉變為蠢材，六個月後，就急不可耐，想方設法要擠走某個“空降兵”。
還有一位員工抱怨公司：名義上打造公平競爭的平台，讓員工視廠為家，賣青春賣命賣人格，而且價格低廉，到頭來員工隻是會說話的工具，任勞任怨的牲畜。什麽人性化管理，招聘的時候騙人，招進來發現真坑人。這樣的公司怎麽好意思說：老子給你開支，就得聽老子的。
說完上麵一些不尊重員工的事例，突然想起一個類似於笑話的案例：改革剛開始不久，大批的廠長、經理從國家那裏得到了治理企業的一些初步權力，但是卻發現自己缺少一些治理企業的有效方法。於是，紛紛到國外發達國家參觀學習。他們發現，在日本企業的治理者介紹經驗時，很多企業都談到他們如何關心員工、尊重員工。在員工星日時，上司甚至老板會送鮮花、賀卡表示祝賀8員工生病時，企業則派人到醫院看望……於是，回來後，也在自己的企業推廣。但是，一位經理後來說：“我們國家的員工素質太低。有一次，我的一位下屬過生日，我去給他送鮮花，但是，我剛轉身走出房間，就聽見他把鮮花扔在垃圾桶裏了……”這位經理為此大為惱火。
後來，有人與那位員工聊天時，有意識地談到了此事，沒想到那位員工比經理還生氣：“他前一天還沒把我當人看，對我態度極端惡劣。過生■日送鮮花，純粹是作秀。我沒有把花扔在他臉上，就是給他留了麵子！，
顯然，日本企業管理者看病人、賀生日都是出?於對員工的尊重，所有這些做法都是真實感情的流露和表達。而我們的經理們隻學會了表達尊重的方法、技術，骨子裏卻沒有對員工真心的尊重！隻學尊重員008工的方法，內心卻沒有尊重員工的理念，這些方法表現出來隻能是“作秀”，當然要招致員工的反感。
各個企業之間對人才的競爭，使得員工有著寬廣的自由選擇空間，哪
個企業能履行自己的責任承諾，或厚待客戶和員工，哪個企業就能占據市場份額和擁有客戶。也有一些老總沉浸在疏忽中不覺，或老總骨子裏就覺得自己高人一等，喜歡對員工頤指氣使，隨意蔑視、侮辱,就會招致員工跟原企業.拜拜”，另外選擇其他機會，或消極怠工、破壞生產等。
誰不望子成龍？誰不希望自己的企業越辦越好、越做越大，如果你真是這樣想的，那你就走出員工不需要尊重的誤區吧。
當人才發生危機時
一大早上，萬裏汽車美容公司的創始人兼總經理孫總在辦公室大聲
009
訓斥各位店長，負責公司業務運營的副總趙先生也被叫來旁聽。孫總在辦公室對店長們嚷道：“你們說說，這麽好的計劃，為什麽不下工夫執行？我告訴你們，要幹就好好幹，不幹就給我滾！”公司另一位創始人陳昱聽到罵聲，找個借口進來勸說。店長們各懷心思離開，趙先生趕忙把事先帶來的辭職報告交給孫總。孫總語氣堅決地表示不同意。
第二天，孫總去幾家門店巡視。當他發現3號門店員工們沒掛胸卡，美容展示廳布置淩亂，便將店長訓斥了一番，讓他好好反思，店長一職由別人暫時代理。孫總本想多巡幾家門店的，此時興趣全無。回到公司，他讓秘書發出通知，明天召開管理擴大會議。
第三天，陳昱遲到了5分鍾，孫總毫不留情地罰他500元。正式開會前，孫總首先宣布撤銷3號門唐店長的職務。3號店長一臉驚愕，其他人也頗感意外，因為孫總一直對他器重有加。
孫總說，公司最近的經營業績“糟得很”，不但被競爭對手甩在後麵，甚至麵臨現金斷流的危險。接著，店長們開始依次匯報業務開展情況。孫總要大家找出原因和解決辦法。
“我覺得主要問題出在’髙端計劃’上。”5號門店店長一語驚人。人們似乎一下子情緒激動起來，膽子也大了，紛紛質疑“高端計劃”。心中的“完美計劃”突遭抨擊，這讓孫總始料未及。他隱約感到，大家
“炮轟”計劃，其實就是在“炮轟”他這位拍板的當家者，因此心裏十分惱火。更讓他惱火的是，有的來跟他說一聲，有的連麵也沒見就走T,萬裏汽車美容公司突然間隻剩下孫總一個人了。
當今的人力資源市場，看似供大於求，什麽“大學生因找不到工作，去當豬伯了”，什麽“博士生因工作難找，去當了園林工人了”■什麽“2009年全國高校畢業生約有611萬人”，但實際上卻是人才缺口嚴重，人才危機嚴重。企業的競爭就是人才的競爭，員工危機自然就會造成企業的危機。當前企業最常麵臨的三種危機依次是人力資源危機、行業危機、產品，服務危機，分別有高達53.8%、50%和38.7%的被調査企業曾經或正在麵臨著這三種危機的困擾。其中，人力資源危機不僅是中國企業最常麵臨的危機，也是給企業造成最嚴重影響的危機，有33.7%的被調査企業表示：人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。企業老板、公司領導者、人力資源主管們麵對這種狀況，也隻能是有苦難言，無奈一笑。
一般說來，員工辭職或離職往往發生在這些人員群體：新興行業需費量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關係不好的。
員工辭職或離職的時間是有規律的，一般說來,薪水結算及獎金分配後，春節過後，學曆層次提高後，職稱提高或者個人流動資本進一步提高後，最容易發生員工流失。當然，員工的辭職或離職總是趨向於個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。
你認真觀察一下就會發現，絕大多數員工是不喜歡變化的。他們在一個企業工作過一段時間以後，如果沒有什麽特別的原因，一般不會考慮更換工作。所以員工的辭職或離職總是有原因的，雖然員工辭職或離職的原因是多方麵的，但是企業對員工的辭職或離職有著更多的責任。
薪酬分配模式落後是人員辭職或離職的重要原因。顯然，薪酬待遇010問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其他很多方麵的不足。
還有一個原因是缺乏良好的企業文化及氛圍。如果公司有著良好的企業文化和氛圍，這就可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關係，進而會讓員工對這個環境產生留戀心理。反之，如果一個公司內部人際關係緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，再加上老總視員工為會說話的掙錢機器，就會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生辭職或離職的念頭。
員工辭職或離職的另一個原因是選用人才不當。任人唯親，而非任人唯賢，這是企業最為常見的現象。大多數企業往往是家族企業，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出於親屬關係的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對
企業產生失望，從而選擇離開。
011
員工辭職或離職對企業造成的直接危害是相當大的。員工招聘成
本主要包括：招聘準備工作，篩選簡曆，麵試成本，錄用準備成本，辦
理錄用手續等成本，培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培
訓管理成本等3內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等，
新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在此期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。按照目前一個中等城市的標準估計，一個員工工作半年即辭職的將給公司帶來的直接經濟損失也在3000元以上，而工作時間越長給公司
帶來的損失就會越大。
員工辭職或離職給企業帶來的間接危害是沒法計算的：人員辭職或離職使團隊士氣渙散。員工離職會引起其他員工多米諾骨牌式離職，因為在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，’如果企業員工離職率為10%,則有10%x3=30%的企業員工正在找工作?如果員工離職率為20%,則有20%x3=60%的企業員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，這種現象給企業造成的危害將會有多大？恐怕誰也沒法計算岀來。大量員工辭職或離職會給企業造成後備力量嚴重不足的現象。頻繁的人員流動，
使企業今後在選拔中層管理人員時麵臨後繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。
如果說人才危機公司可以彌補的話，員工辭職或離職造成企業核心機密泄露的危害是無窮的。這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手中，則後果將重加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業一蹶不振。
與企業核心機密同樣關鍵的是企業聲譽，員工一旦辭職或離職將給企業造成致命的危害。如果一個企業的員工流動頻繁，一方麵，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，並且大多數是對企業負麵的評價，另一方麵，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總會打聽到關於企業的一些情況，這使企業麵臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局麵。
如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員辭職或離職的危害，或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言。為讓你的企業別再因為人才的危機而使它在危機的風口浪尖上跳舞，奉勸老總們樹立起尊重人才的觀念。
誰砸碎了企業創建的品牌
隨著市場經濟的日益成熟，世界經濟已經跨入“品牌經濟時代”，品牌已經成為這個時代企業間競爭的主要因素，成為企業發展的決定性力量。在社會生活的其他領域，我們也可以看到品牌的魅力和身影。在文化領域，一個省級或地市級的大學是無法與清華.北大等名校相媲美的。在醫藥領域，老百姓在求醫問藥時往往會根據以往的經驗和認識來選擇實力強、服務優質的對象。品牌具有綜合性。品牌的建立往往是通過對於產品外在和內在的共同塑造建立的。它包括企業的CI係統、商標、廣告宣傳等。一件商品呈現在消費者麵前時，不僅僅是具有使用價值的產品，還會給消費者視覺、味覺、觸覺等方麵的感受。人們在接受一個商品品牌時，同時還會接納它所傳遞給他們的情感、理念等。一個享有盛譽的品牌是企業一筆巨大的財富。可以說，品牌能為企業創造出巨大的無形價值。根據美國《國際品牌》2003年公布的數據，前5名分別是：可口可樂（725億美元），微軟（702億美元），IBM（532億美元），英特爾（390億美元），諾基亞（385億美元）。
江蘇一家油漆企業在20世紀80年代初就開始了油漆塗料的生產。改
革開放帶來了江蘇經濟的騰飛，工業建築行業的快速發展也帶動了這家
油漆廠的發展。雖然隻是百來個員工的小廠，但十多年的用心經營，該
廠的產品占據了全省20%的市場份額，在江蘇省享有盛譽。但觀念落
後的企業領導隻是一味地沉浸在省內輝煌戰績帶來的喜悅中，繼續著生
產、銷售的初級循環運作。
鄰近的浙江省同樣有一家油漆企業，在改革開放的春風下迅速成長，占浙江的市場份額達到25%,並且產品銷往國內各大城市，其發展勢頭不可小覷。這家企業的老總好交際，一次參加商會的時候與同行業的朋友聊天得知，國外的塗料在國內市場的價格是國內產品的2~3倍。這家企業老總坐不住了，很快意識到為什麽自己的產品銷量很好，贏利卻隻有外來品牌的1/3甚至更低。之後，這位企業主就開始了對新產品的研發與推廣。那時，正逢國家提倡保護環境的活動，越來越多的人也有了健康意識。該企業適時推出了環保健康漆的概念，並將環保健康作為產品質量的宗旨，所有的產品都圍繞環保健康概念進行生產與推廣，並將市場定在了中等水平消費。果然，在產品上市半年之後，作為國內首家生產環保健康漆的企業，.該企業的產品銷量飛速上升，很快地占領了全國30%的環保漆市場份額。
到了20世紀90年代中後期，進入中國十年的亞太地區的塗料巨頭“立邦漆”，從陌生的洋品牌成為擁有3家獨資廠,1家合資廠的行業領軍。其獨有的品牌運作方式和強大的宣傳推廣很快成為家喻戶曉的品牌，並在國內獨占著高端市場。
此時，江蘇的小廠才意識到品牌創建的重要性和必要性，但一麵是浙江品牌環保健康漆的擠兌，一麵是外來品牌的強壓，江蘇的小廠舉步維艱，幾次價格競爭後，不得不宣告停產。而浙江省的企業通過數年的環保概念推廣，有了一定的消費忠誠度，也有著較為穩固的市場網絡。立邦漆的高端競爭，並沒有影響到它們的正常運作。
葉海峰是麥包包的創始人。麥包包是浙江省嘉興市一家皮具公司。創業9年後的一天，葉海峰決定讓自己的生活來點兒變化。“麥包包”原先是一家箱包貼牌OEM製造商，自1996年創業以來，麥包包已經積累了10多年的箱包行業經驗，為全球客戶提供從箱包生產加工、進出口貿易、箱包設計、品牌推廣以及在線銷售_條龍服務。
在淘寶網上創立“麥包包”品牌之前，葉海峰有自己的工廠和進出口公司，為法國鱷魚等國外知名品牌貼牌生產，日子過得倒也不錯。
“為國外客戶貼牌生產，量很大，利潤很高，但附加值較低，客戶要求也很苛刻，他們既可以找我們來做，同樣也可以找別的供應商來做。長期來看，命運並不掌握在自己手中。而做自主品牌，命運則掌握在自己手中。製造業的價值鏈越到消費者那端價值就越高。如果我們做訂單銷售，客戶的穩定性會也更好。從那時起，由外貿轉內銷，將品牌價值加進來，建立自主品牌，就成為我們夢寐以求的目標。”葉海峰說。
葉海峰從沒有計算過自己的年齡，但是他對麥包包的年齡卻是記得清清楚楚。他想或許是時候給麥包包換一下生活環境了。於是，葉海峰找到了一個另類導師——沃爾瑪，全球最成功的連鎖超市。麥包包與沃爾瑪沒有任何的交際，也沒有任何的姻親關係，隻是沃爾瑪的“供應鏈管理”打動了麥包包。沃爾瑪有很好的進貨準備，還可以知道店內需求信息，而供應方也可以減少企業的庫存，同時為沃爾瑪節省庫存空間。
想到這裏，葉海峰打算將這樣的模式運用到麥包包身上。‘這要考驗的是在網絡上的反應速度。具體到供應鏈的管理上，就意味著對麥包包的采購、生產、倉儲、物流、管理等各個環節都必須是由網絡訂單驅動的。
“一套產品從放到網上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。而且，在訂單上顯示的為差異較大的產品、總體下單數量巨大的時候，這時的流程就顯得更加緊張。"葉海峰坦言，電子商務這種特殊性決定了麥包包要釆取獨特的供應鏈管理機製。
通過手持終端，麥包包的200多名職員就會了解到消費者對■自己環節的要求。據此，職員完成自己的任務。同時，麥包包不僅及時了解到消費者對某種特殊產品的需求，還可以為公司有效地降低倉儲、物流等成本。
開過汽車的人都知道，在開車時需小心地看著指示器和路麵，路麵有新的變化，指示器的指針有變化，就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在製定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏差。但有的企業老總並沒有這樣做，隻是一味地把為其工作的員工看成是為其賺錢的工具而已。結果，許多員工紛紛選擇了辭職或離職，讓公司成為一個空殼，最終把企業辛辛苦苦創建起來的品牌砸碎了。作為企業的老總，有人還認為這是員工的過錯：把他培養成才，給他工作，讓他有了一個可以賺錢的環境，他卻辭職了，真對不起企業。請抱有這種想法的老總想一想：員工在你這兒工作好好的，為什麽要辭職呢？換句話說，到底是誰把企業辛苦辛苦創建起來的品牌砸碎了？再往深裏說一點，你會管理員工嗎？你了解員
工嗎？
通常，企業員工對情緒的處理有三種方式：壓抑、放任和恰當地表達。前兩者是“加壓”的方式，後一種則是“減壓”的方式。一個手明的企業老總則會想方設法幫員工減壓，科學管理好員工的情緒。
例如，著名的柯達公司不僅生產出留下人們美好形象的膠卷，而且也建造了平抑員工情緒的“幽默房”。該公司在紐約為2萬名員工建造了4個“幽默房”。其中，一個圖書館，內有各種笑話書、卡通書以及幽默內容的光盤、錄像帶和錄音帶；一個是能容納200人的會議廳，廳內布置了幽默大師卓別林和笑星克羅麥克斯的許多劇照；一個是玩具房，裏麵有各種各樣宣泄壓力的器具，比如仿照某某人的形象設計的吊袋，員工在裏麵摔東西可不必賠償,一個是高科技房，配有各種計算機軟件和供私人使用的計算機。這些設施可以幫員工放鬆神經，緩解壓力。
通用電氣公司的經理和各層次員工，有很多人采用“靜默沉思”去保持心理寧靜，消除神經緊張而造成的不安。此前，通用電氣普遍采用節食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，但長期執行後見效甚微，許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現象並未減輕。哈佛大學心理和體育治療研究所發明了包括瑜伽、冥想、端坐不動等內容的“靜默沉思”法，通用電氣就向員工推薦這種方法，還聘請了靜默輔導員來指導員工苦練這種方法。結果，公司的精神疾病治療費用減少了27%,員工的工作效率大為提高。
日本著名企業家鬆下幸之助有言：“在企業經營上，製造、技術，設備、資金等固然重要，人卻是這些東西的主宰。”而我們有些企業的老總並沒有把人或人才當回事，以至於把好端端的一個公司經營成爛攤子，猶如一個摔碎的破盤子。下麵的周總就是這樣一個例子.
東方無雙家電有限責任公司本來經營得有聲有色，但公司的老總周先生是搞技術的，對營銷並不懂行。為了在激烈的市場競爭中站穩市場，他招聘了一名銷售經理負責營銷工作，但又擔心“肥水”流入“外人田”，特意派了不懂一點兒經營管理業務的妻妹去當會計，同時規定：銷售部的經費開支要經會計審批，並且會計有權過問銷售部的管理事務。私下裏他還吩咐會計盯住銷售經理的一切舉動，隨時向他匯報。這樣一來，銷售部經理一點實權沒有。由於會計有特權，不懂經營卻亂摻和，常常把生意攪黃。有一次，銷售經理和客戶談業務，由於這位客戶有較好的銷售渠道網絡，為了爭取到這位大客戶，銷售經理原則上同意了客戶的條件，先由廠家鋪貨10%,會計知道後，立即找到客戶要求修改合同，說最多隻能鋪1%的貨。這樣，惹惱了經銷商，轉而做了另一家化肥廠的代理。會計還把這事添油加醋地向上報告，說銷售經理拿公
禰缺芻呈人才
司的利益做人情。這事弄得銷售經理很被動，最後隻得離開了東方無雙家電有限責任公司，並帶走了公司許多客戶資源。
因市場開拓不力,東方無雙家電有限責任公司在激烈的市場競爭中不斷丟城失地，市場逐漸萎縮，公司陷入了困境。
人才是企業最寶貴的資源。有了人才，什麽資源都可以再造，任何危機都可以化解。一旦失了人才，不但無法戰勝危機，而且還會引發人才的危機，企業老總如果缺乏對人力資源這種無形資產的正確認識，在考慮企業發展時，眼睛隻盯著資金、技術和設備等，而無視人力資源的開發和利
用，那麽，就會人心渙散，員工對企業心冷如冰是必然的。這樣的企業即使輸入再多的資金、添置再好的設備，也難以從根本上激活。
017
正如順口溜說的：“笨蛋年年有，今年又是個大豐收”，上海百靈
機械公司也同樣麵臨危機。
上海百靈機械公司還處在幼稚期或成長期，按照企業生命周期理
論，這個階段是最容易遭遇挫折或失敗的，遇到的主要問題一是人才的
困惑，二是管理的困惑。
上海百靈機械公司的興衰，導致了企業管理水平的興衰，企業管理水平的興衰，導致了上海百靈機械公司人才危機的周期性變化。
上海百靈機械公司人才周期可以分為四個階段“低一高一高一低.，也就是：高級人才低位使用期，低級人才高位使用期，高級人才高位使用期，低級人才低位使用期。
證明，上海百靈機械公司的創業者們是絕對優秀的。
現辛，上海百靈機械公司經過了早期2~3年的初創階段，進入了“低級人才高位使用期”階段：企業發展迅速，需要大批中高級管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣，自治和能力都較一般的人員，和一些新進入上海百靈機械公司的“空降兵”，被逐一提到中高級管理崗位。由於不少上海百靈機械公司的高級職位的老職員並不一定具備團隊管理.能力，因此，這種“低高配置”就孕育了現在該公司的人才危機。這個使用期對成長中的上海百靈機械公司危害巨大，表現形式為表麵上銷售業績增長緩慢、市場開拓能力極其低下，麵對市場變化不知所措，品牌無形資產建設毫無意識，以及利潤率不斷下降。實質上現在企業管理的基礎已經開始鬆懈，企業發展戰略的實施逐漸阻滯，從而使上海百靈機械公司的競爭力開始出現嚴重下降。這一階段一般傳統產業可以有3年左右掙紮期，而競爭日益趨向白熱化的機械產業，一般承受不到2年即會出現嚴重問題。
由此，上海百靈機械公司現在就不得不進入第三個階段“高級人才高位使用期”。
第三階段的一個主要特征是“空降”外部企業高層管理人員，甚至是重要領導者。由於對現在DP以及上海百靈機械公司內部人員能力已經比較了解，在無法找到或者抽出滿意的管理人員情況下，老總更傾向於從原有管理體係外物色相應的人選。上海百靈機械公司由此進入新一輪?“高高配置”階段，帶來的是企業大刀闊斧的調整。大部分原來被高位使用的低級人才肯定要被調整崗位或默默無聞離開，新的一批外來髙級管理人才進入企業，也帶來新的理念和管理運作體係。上海百靈機械公司將在震**中前進或者出現短暫倒退，這都是正常現象。
這一階段的主要風險是外來高級管理人員能否和該公司融合，他們是不是優秀、正直、無私和是否肯奉獻。上海百靈機械公司需要半年甚018至一年時間，才能找到好的職業掌門銷售經理人團隊，磨合關係，度過這一時期。
才危機周期的第四階段“低級人才低級使用期”。上海百靈機械公司管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，還必須從管理一線即各部門的管理主管和區域經理起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進入“低低配置”。上海百靈機械公司這一階段的最重要的特征是，企業之間核心競爭力的差異，主要的不再是公司內部戰略的高低，而是“基礎管理”的優勢，即基層管理隊伍如區域經理，區域經銷商、店鋪店長，中層部門經理等在水平、能力上的差異。這一階段，會出現兩種不同的結果：上海百靈機械公司進入新一輪發展期或者進入衰退期。這兩種不同結果的企業在“力度.和“速度”上相差越來越大，人才危機周期從
根本上影響了這個企業發展生命周期。
019
很多機械類企業，沒有走完第一輪的企業人才危機周期，就失敗或
者品牌消亡了，這些公司的壽命在3~4年。很多迅速隕落的企業，大都
是沒有認識和總結企業發展生命周期背後蘊涵的人才危機周期規律。所
以，掌握並應用好這個規律，對於上海百靈機械公司發展來講，應該是
大有裨益的。
企業，拿什麽拯救你
如今,跳槽已成為職場中平常得不能再平常的現象了。一些人在決定跳槽之時，或是交上辭職信就走人，要麽是領了工資，第二天就“消失”了。還有許多人並不提前跟吃司裏的人透露辭職的事，也不會提前打好招呼。2005年10月，戴爾中畝區總裁符大榜從戴爾辭職，半年後出任神舟電腦公司總裁。
2005年12月，戴爾的高級副總裁阿梅裏奧岀乎人們意料地加盟聯想，出任聯想集團的全球CEO。
2006年8月，前戴爾中國總裁麥大偉，前戴爾日本家用及商用銷售業務總監艾馬諾，前戴爾公司副總裁戴維、斯克穆克，前戴爾公司副總裁、負責亞太及日本地區服務業務的克裏斯托夫、艾斯丘先後投奔聯想，分別被聯想任命為亞太地區負責人、日本公司總裁、集團高級副總
裁（領導聯想新成立的卓越中心的工作）、集團副總裁（負責聯想全球服務業務）O
2006年9月，戴爾公司副總裁蓋利?史密斯正式宣布加入聯想，成為聯想集團高級副總裁，負責聯想在全球的供應鏈管理。
2007年2月，戴爾公司全球采購主管友蘭達，康耶絲正式出任聯想副總裁，負責文化整合與多元化。如果說,，符大榜、阿梅裏奧、麥大偉、斯克穆克，艾斯丘、史密斯等人的離職，還隻是說明戴爾公司在亞太區的人才管理上岀現問題的話，那麽麥金農的離職則是具有很濃厚的指標意義。試想，HR最高長官的一個主要職責，就是千方百計留住公司的人才，如果連他都辭職了，那麽整個公司的人才管理，就不像邁克爾?戴爾本人所說的,“我不會因為人才離開而睡不著覺”那麽簡單了。
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人才的辭職現象雖然是時代發展的一個產物，但是對流失人才的企業來說無疑是一種無形資產流失。許多老總也因此大傷腦筋：怎樣才能把企業從人才的危機中拯救出來？
1.感情留人。人才的忠誠，是企業老總用“心”換來的，隻有用“心”,人才才會安“心”，所以企業老總要注重對人才感情上的投入。如果人才初來乍到，更要關心他們的生活，盡可能地為他們解決實際性困難。另外，企業老總要多關心人才的成長，因為有時老總的關心勝過其他任何人的關心。企業老總的熱情接待，經常性的噓寒問暖和思想交流，都能使人產生感激之情和被重視的感覺，從而使他們長
久地留下。
隻有企業老總真正為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，並有切實可行的舉措，人才才有可能盡職盡責，忠誠到底。
2.環境留人。主要是營造人才建功立業的良好環境。俗話說“種好梧桐樹，不愁鳳凰來”，吸引人才，留住人才，就不能沒有尊重知識、尊重人才的良好環境。環境包括“硬”和“軟”兩個方麵，硬環境主要指人才的工作條件和生活條件.軟環境主要指工作氛圍、人際關係等。總的來說，企業要盡可能地為人才創造良好的工作和生活條件，努力營造民主活潑的工作氛圍及和諧融洽的人際關係。
3.企業文化留人。留住人才，重要的是用一種理念，即用企業文化去留住人才。不少實踐表明，好的企業文化不僅作為企業的行為準則而存在，而且會在增強人才吸引力、凝聚力方麵發揮無形作用。很多外資
企業宣揚“尊重人、激勵人、培養人”的企業理念，其實也正是在這種
理念的召喚下人才會紛紛湧來。
尊重人才意味著人才不僅是企業老總的工作夥伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的，也沒有打工者身份的存在，它意味著
工作本身不是強迫人才必須服從。對於人才來說，不再是單純被企業老
總使用，而是在雙方協商自願的基礎上，選擇更利於人才成長的工作項目和問題解決之道。這樣，企業老總與人才就會很容易結成事業上的合作夥伴，勞動也就成了人才追求自我實現的一個價值平台。
們就會留在公司裏發展。單純地給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，所以我們就有必要做些改變，以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。在激勵人才方麵不妨參考以下幾種方法：
企業老總可實行優良的福利製度，包括獎金、利潤提成、股份等來吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要一個考察周期，隻有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正兌現。這樣，人才就不再是為“單位打工”，而是“彼此利益共享”，從而會很容易為著共
同遠景而努力。
權力下放與精神激勵是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。企業老總也可以實行所有權、經營權分離，給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境，激勵他們充分發揮聰明才智，使他們充滿實現自身價值的滿足感、貢獻社會的成就感和得到社會尊重的榮譽感。
21世紀是人才競爭的時代，建立學習型組織，開展有效培訓，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才的關鍵工作。企業老總應舍得在培訓方麵的投資，多給予人才學習的機會。新經濟的實踐證明，人才的教育、培訓是最有效的投資，.可以使企業老總以極小的投入換來無盡的收益，同時通過人才能力的提升讓他們感覺到自我發展有奔頭，有所貢獻並及時補充，從而更加忠實於部門工作。
4.內部管理機製留人。在內部管理機製上，企業老總應輔以完善的製度架構，使其開放、透明；形成規範的、有章可循的“以製度管人，而非人管人”的管理製度，同時增加內部管理的公平性，使企業或公司成為富有生命活力的有機體。時下，有些企業老總不注重挖掘內部人員的潛力，盲目地去引進高層次人才，或者陷入“引進的人才就好”的引才誤區，造成內部現有人才積極性下降，引發了人才的辭職；還有的企業老總為了提高檔次，引進高層次人才後又不好好利用，造成引進的人才無所事事而辭職。因此，作為企業要先用好現有人才，然後再引進人才，讓人人都能盡其才。隻有這樣，人才才能在一個企業留住。
總之，一個企業或公司要留住人才，企業老總就要以事業留人，以感情留人，以激勵製度留人。隻有將引才、留才工作同時做好，才能貪正把企業從人才危機的深淵中拯救出來。