第850章 成長，你的名字叫痛苦
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最近這一段，富士康集團的高層多次到山陽市來考察，他們有意在山陽從事投影儀、led等光電產品的研發與製造。通過初步接觸，市委書記吳天然得知，富士康在山陽建廠，總投資將達到數十億元。如果合作成功，2010年底，富士康山陽科技園即可入住員工總數5萬多人。2010年前投資額不低於3億美元，到2012年工業銷售收入超過數十億美元。
吳天然覺得富士康的這個項目不錯，富士康山陽科技園將是山陽市引進的重大產業項目，對於加快山陽市乃至k省產業結構調整、經濟發展方式轉變、擴大城鄉就業、促進經濟社會發展具有重大意義。富士康山陽科技園是k省積極承接產業轉移的重要成果，對山陽市乃至全省的電子信息產業和外向型經濟發展是一個極大的帶動。隨著相關配套產業和上下遊廠商的進駐，必將進一步帶動全省電子信息產業的迅猛發展，全麵提升k省對外開放的質量和水平。
富士康山陽科技園的建設將使k省農民工外出減少5萬。富士康落地山陽之後，將會有很多台商在新一輪的產業轉移浪潮中，放棄沿海城市，直接到中部來投資。而從中國的地圖上看，k省是中部的正中央，也將是他們的首選地。初步估計項目全部建成後，可招進各類企業80～100家。其中，引進台灣企業20家左右，企業每年貢獻稅收1億元以上，實現畝產稅收5萬元，帶動就業5萬人以上。項目開發期間，可為地方帶來建設、銷售等多項稅收收入。
吳天然便對副秘書長方致遠說，小方，你組織人把富士康集團還有他們老總郭台銘的資料整理一下，我要看一看。既然是合作嘛，咱們也得做到知己知彼。
方致遠說，是，好。
方致遠就把這個任務交給了吳天然的秘書黃河偉。
黃河偉在網上搜索了好幾天，又在一些報單雜誌上剪了一些材料。經過匯總並整理後，他給吳天然提交了一份有關郭台銘的報告。
2005年3月12日，美國《福布斯》雜誌的最新全球富豪排名，55歲的郭台銘以32億美元身價，名列第183名，首次躍升為台灣首富。但幾乎同一時刻，郭台銘對內部500名幹部的例行訓話中，卻依然嚴辭峻語，如履薄冰：“我們眼前的新世紀，將是一個危機與轉機明顯並存，‘成功崛起’與‘失敗滅亡’更加高速轉換的年代：我們沒有喘息的機會。”
創業家的最高策略——投入全部資源，衝刺一個方向。
1974年，台灣某航運公司的年輕雇員郭台銘遇到了一個創業機會：一個朋友告訴他，自己認識的外商公司有一筆塑料零件訂單，想找公司承接生產。家境貧寒的郭台銘想，有現成的訂單，順勢辦一個這樣的廠，肯定賺錢。
此刻，郭台銘手裏有20萬元（台幣，下同）母親給他結婚的錢。幾個朋友湊足資本30萬元，雄心勃勃在台北縣登記成立了“鴻海塑料企業有限公司”，招聘15名員工，擠在租來的70平方米廠房裏工作。
不料公司剛一成立，就遭遇了全球第一次石油危機，原料價格大幅上揚，經濟隨之蕭條，30萬元資金很快虧得精光。1975年，合夥的朋友決定撤退，但郭台銘不服氣“用結婚錢辦起來的公司”就此倒閉，又向嶽父借了一筆錢，獨自把工廠頂了下來。
時值黑白電視機剛剛在台灣興起，新鴻海的第一單業務是製造電視機選台的旋鈕。時間緊任務急，鴻海卻又無法生產模具。為準時交貨，郭台銘不得不跑到大大小小的模具工廠，賠笑臉說好話，拜托模具師父幫忙趕工。
在家人的幫助下，一年後鴻海開始贏利。
這個過程郭台銘發現，對於新的全球下業形勢來講，模具是一個多麽核心的領域。1977年，鴻海的資本額增加到200萬元，郭台銘開始盤算想要投資一間屬於自己的模具廠。
這時的他麵臨兩個“更大的賺錢機會”：一是台灣經濟開始起飛，房地產價格飛漲，土地價格狂飆；另外製造業也開始起飛，原料也很缺貨。有人建議他買地炒作地皮，也有人建議買原材料囤積。
但最後郭台銘作出痛苦選擇，把錢拿來買最先進的日本模具機器，發展精良的技術實力、當時和郭台銘一起創業的陳一飛告訴記者，當時要堅持這樣的選擇真是“形同挖心”：一方麵每次經過當時沒有買下的土地都發現它在漲價，一年後輕輕鬆鬆大漲了十多倍；一方麵從日本買來的機器千辛萬苦才組裝完成，新老員工需要摸索流程，必須每天加班到深夜……
“有時真不知道這個決定是不是太傻。”郭台銘說：但又過了4年，鴻海依靠長期發展訓練的精良技術，及紮根穩實的生產能力，從原本隻會生產電視機旋鈕的小企業，接到了他們第一筆來自美國跨國公司的電子零件訂單。而郭台銘身邊的一些朋友，雖然從土地，原料上賺了一筆錢，此刻卻再也無法進步了。
因為有了自己的塑料模具機器，郭台銘開始有能力和更大的公司合作，不過他馬上遭遇了又一個難題——生意的好壞常常自己作不了主，如果母廠的電視機或收音機銷路下降，就算鴻海的零件再好，一樣沒有發展空間。
1980年，30歲的郭台銘為了購買模具機器前往日本考察，看到的是日本大廠如何長期扶持“配套廠商”，教它們如何開發新零件，做好市場計劃，讓小廠在技術、質量和數量方麵部成為穩定的“衛星工廠”。反觀當時的台灣大廠對代下小廠隻會殺價，訂單不穩，“母雞搶小雞”的做法，郭台銘內心苦悶陡升。
一切都得靠自己。1980年，郭台銘決定把所得的每一分錢都投入進一步擴充工廠，擴張產能。這一步相當大膽，擴大產能最大的隱憂在於，客戶的訂單也要隨著產能增加才行。郭台銘同時提出打造“先進製造力”的概念，“搞自主研發，不斷地把科技成果轉化為現實生產力，並且在這個方向上全力以赴，長期不變”。
大家都不景氣，成長都很艱難，郭台銘走了一條“反向深耕，苦練內功”的道路。
過程很艱辛，公司流動資金甚至幾次斷炊；但結果很幸運，設備和研發最終增加了鴻海的訂單。
當時美國最大的遊戲機公司亞泰瑞是鴻海第一個外國客戶，郭台銘一直想跳過代理商和亞泰瑞做生意，有一天便直接打去電話，聲稱如果可以打破中間代理屏障，他擁有的“秘密武器”可以把產品成本降到“嚇死人”的地步亞泰瑞客戶代表要他看如何“嚇死人”，於是被郭台銘神秘兮兮地帶到他的下廠，看到一台剛剛研發成功的圓形機器，是利用震動來推動頂針，可以省掉人下一根一根地插針。在當時，這算是相當新奇領先的做法，大概可以算鴻海最早的自動化設備吧！
從人工走向自動化，鴻海的業務突飛猛進，1982年，郭台銘終於買下了自己的廠房。
最早探討創業策略的大師之一，也是被譽為20世紀最偉大的管理學家杜拉克指出：“投入全部的資源，向一個方向衝刺，是創業家最高的策略”。而就在1985年，當杜拉克完成他的《創新與創業精神》一書之前，像郭台銘這樣的一群台灣中小企業主，已經開始了他們來自於天性和本能的全力衝剌。
連接器之路。
1980年代，由於台幣快速升值，台灣許多電視機，收音機製造業者相繼倒閉，鴻海的生意也大受打擊、這刺激了郭台銘的思考：自己的核心競爭力究竟在哪裏？
代工企業的規律是：母廠如果不成長，自己就無法成長。
所以關鍵是要選對行業。
家電業開始式微，郭台銘決定開拓新的方向。這也是鴻海創立後，第一次思考重大轉型問題。他和同仁們到市場上搜尋符合鴻海製造能力的產品，千奇百怪，林林總總，其中有一項叫計算機連接器，似乎很有市場需求。
“我們做計算機連接器有什麽優勢？我想最大的優勢就是，至少擁有了50%的相同製造技術，比我們創業時什麽都不懂好多了廠郭台銘在內部會上給員工打氣。他同時認為，鴻海的過去可以稱為“製造導向”時代，即以自己的製造能力來衡量做什麽業務；而現在，鴻海應該走向“市場導向”時代，即市場需要什麽產品，自己就做什麽業務。
郭台銘開始積極進行連接器的市場調查，發現電子遊戲機及計算機是未來的成長主流。在日本，他也向很多日本人請教，確定“個人計算機”（pc）會是未來市場的重要發展趨勢。
幾年後，郭台銘把自己旗下的第一個自主品牌命名為“fox”（富士康），“fox”’即狐狸，取義正是紀念這一段時間鴻海開始形成的一種企業基因：像狐狸一樣靈活機智，變化不止。
“狐狸”不相信等待，郭台銘決定迅速投資開發連接器生產設備，大膽向未來的pc產業出發。在這個過程中，郭台銘形成了很多樸素的價值觀、比如：“不懂就要問，想保住麵子的人，最後會連裏子也輸掉。”又比如：“成功四途徑：抄、研究、創造、發明。”
1983年，鴻海利用日本進口的新設備，開發完成計算機連接器，開始與計算機廠商建立業務關係。這也是鴻海正式進入pc領域的第一年。當許多中小企業主把家電業式微看成是無法逆轉的危機時，郭台銘卻帶著50%的技術把握，把別人眼中微乎其微的機會，化為日後成長的基石。
或許是郭台銘“運氣”很好，鴻海開發出來的連接器，正好搭上台灣信息業急速成長的好勢頭。鴻海營運大好，員下擴增到300人。
1984年鴻海為了建立金屬電鍍單位，更直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設備和電鍍檢測設備，花費了將近1000萬元，幾乎是當年所有的利潤。“市場總是獎勵有勇有謀的冒險者”，至此鴻海開始快速擺脫創業6年來，業績始終無法大步成長的困境，轉型獲得了巨大的成功。
轉型的背後，是郭台銘持之以恒“反向深耕，苦練內功”的結果。這一個階段郭台銘開始強調“變和不變”的辯證關係：“像跆拳道打得好，一定是馬步蹲得紮實；少林寺和尚武功千變萬化，也是由於多少年挑水上山的結果。”所以多年來鴻海在產品上追求的“變化”，正是基於對自己“獨立內功”不變的要求。
在郭台銘眼中，外在環境計許多人的價值觀產生混淆，無法分辨何是何非，當時有相當多的工廠，不肯專注追求本身的專業技術和產業領域的提升，反而激情投入炒地皮和股票買賣等投機行為，認為這樣賺錢比較快，也比較輕鬆.反觀投入下業所要花費的精神和心力，要比金錢遊戲辛苦數倍，甚至數十倍，而且短期來看，這樣的投入和產出報酬還未必成比例。
因此郭台銘認為，此刻自己應該忘記土地市場、股票市場、外匯市場的變化；如果沒有一股埋頭向前的衝勁，心理必會產生不平衡：“一個企業的創業者，一定要具備不受外界幹擾的傻勁。”他強調。
此後pc產業開始壯大，郭台銘的“傻勁”變成“遠見”。1985年，鴻海以5億6000萬元的營收，正式進入《天下》雜誌製造業1000大排名。
1988年，鴻海員工人數達到1000人，營業額正式突破10億元。
這也是鴻海第一次設立“世界級目標”的一年。這時的鴻海經過了15年錘煉，不再是當年那間時刻擔心撐不過明年的小公司了。
成長，你的名字叫痛苦。
“過去的成功經驗，隻會帶來無知和膽怯。”這是郭台銘的名言之一。這位祖籍山西晉城的大漢，說話霸氣卻饒富內涵。但他還有一句名言：“過去的成長經驗，可以令人麵對未來輕鬆和自信因為成長的名字叫痛苦。”
早年創業，郭台銘每天早上六點多出門，晚上一兩點才回家，因為怕打擾家人，於是和妻兒分房睡。有一天他就不解地問太太，為什麽小孩子每天晚上啼哭得這麽厲害？郭太太終於忍不住地說：“因為你已經三個月沒拿錢回來了！”為了節省奶粉錢，太太隻好給孩子喂米湯，結果孩子一到晚上就哇哇大哭，米湯吃不飽。
內有家計煎熬，外有創業的風險及壓力。工廠一開門，就有小混混來收保護費，不然就是生產線上的員工打架。“最可惡的是，早上有人來推銷消防器材，如果不付錢購買，下午就會有官員來做消防檢查。”
這也是鴻海最艱苦的一段時間。郭台銘回憶，當時許多長途電話還得到父母家去打，以節省電話費。郭台銘印象最深的是，有一年過年，發完員工年終獎金之後，口袋隻剩2000元。於是全家回父母家過年，1000塊買年夜飯菜，1000塊留到初二回娘家發紅包。
成長的名字也叫無助。2001年鴻海的營收正式超過了台積電，台灣媒體最常拿他們和台積電做比較，郭台銘卻說：“我們公司就像一個地瓜，在田裏默默地長大，外麵都喜歡拿我們和台積電做比較，但是地瓜和蘋果是不能相比較的。”
熟悉台灣產業發展史的人，就可以了解郭台銘的話中含義，1987年創立的台積電，是台灣當局當初全力扶持的半導體企業，享盡土地稅務減免優惠；而1974年創立的鴻海，則是台灣最典型的白手起家、從“一個細胞”開始成長的企業，沒有沐浴任何政策的陽光。
有一次新加坡勞工部長向郭台銘請教，台灣當局到底用的什麽政策，為什麽台灣的中小企業能夠紛紛走上世界舞台？郭台銘卻苦笑著回答說：“新加坡把中小企業照顧得太好了，所以企業經不起大風大浪；而台灣當局什麽都沒有做，卻讓台灣的中小企業有了蟑螂一樣的生存能力！”
再說資金。當時台灣大部分的資金都被大企業及大財團用走了，幾乎輪不到中小企業，“20年前我把公司沒在台北土城，就是岡為土城有一間看守所，是台灣專門關經濟犯的地方？要有一天我因支票無法兌現被關了，我老婆還很方便來看我，報告我公司狀況，讓公司繼續營運！”這是郭台銘最常講的笑話，卻透露了幾分台灣小企業為了求生存、調度資金的辛酸。
再說人才。“優秀的一流人才都想到大公司去上班，誰願意屈就一家小公司呢！”郭台銘一語道盡白手起家的困難，有錢都還不一定找得到好人才，這也讓郭台銘什麽都要學，而許多早期海外企業經理人對郭台銘的好學印象相當深刻，“他很想知道我們公司內部是如何運作的，常常一問就是好幾個小時。”
這種錘煉下造就的創業家韌性，令日後外界看見的郭台銘多了一些“草莽味、梟雄味”，他發現台灣中小企業老板必須變成“三頭六臂”，除了要看工廠、跑業務之外，也同時要精通財經金融等外在環境知識：為了做進出口貿易，也要非常了解政府的相關規定。忙得焦頭爛額、他開始問自己，如果隻是要賺錢，需要這麽辛苦嗎？
支持郭台銘的力量，是看不見的東西。“我剛出社會時，就知道未來自己的簽名很重要，所以我苦練自己的英文簽名、20年來我的重大契約，都是用相同的英文簽名完成的。”郭台銘的自負和自我期許，正是他為什麽這麽“辛苦”的原困。他還有一個“二局理論”：“所謂三局，是格局、布局、步局、而格局，就是你一開始心裏怎麽想。”
郭台銘一開始怎麽想的呢？他從未說過.但今天的人們已經可以想象，幾乎從創業開始，他從未放棄的夢想就是“推動鴻海邁向全球成長的格局”。
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