不想說：得人才者得天下，失人才者失天下；亦不想說：製勝之本，在人不在器；還不想說：英才乃製勝之本；更不想說：21世紀最缺什麽？最缺的是人才！親愛的老總們，別看一般員工不是當主任的料、技術骨幹有點懶、中層管理者不合格，你要明白板凳有板凳的用處，椅子有椅子的用處；但你要有發現什麽是板凳、什麽是椅子的慧眼。因此，如何發現人才才是企業製勝的關鍵。
都是官僚思想惹的禍
被外界傳得沸沸揚揚的“華為員工大規模集體辭職”事件中，曾是正被華為公司強迫辭職。因為他的工號是在10000以內的普通老員工。在這次事件中，華為公司要求包括任正非在內的所有工作滿8年的員工在2008年元旦之前都要辦理主動辭職手續，競聘後再與公司簽訂1?3年的勞動合同。
2007年10月下旬的一天，曾是正和部門另外幾名同事一上班就被叫進了總監辦公室。總監不是他們的直接領導，而是上一級管理者。
“大家都了解怎麽回事。”總監的弁場白很自然，但接下來的話曾是正聽著多少有些受傷。“公司不是我們的家，大家要有打工意識。不要總談感情，關鍵是要看自己能不能有發展，對公司的貢獻和自己獲得的回報是不是成比例。”
隨後總監解釋了相關政策，包括公司的補償。曾是正算過，按照賠償原則自己能夠拿到20多萬元人民幣。對於像他一樣工號4位數的老員工來說，這筆錢和他們一年在華為拿到的工資、獎金和股票分紅相比，並沒有多少分量。
在曾是正這些老員工眼裏，華為不該是一個匆忙應對新法，絞盡腦弁想辦法的公司，而應該是一個按照自己的規劃走在前麵的公司。
不久之後，曾是正辦理了離職手續。除了需要移交辦公物品、文檔，簽署保密合同之外，還要附一份自願離職申請，還有一份員工股票由公司保留6個月的協議。這隻股票是公司內部用於分紅的股票，也正是這隻股票造就了華為的“小富豪”。按照舊的薪酬體係，一個業務總裁的月薪也許是3萬元人民幣，而一個技術6級的普通員工月薪也可能達.到2萬元，他們級別之間的收入檔次就主要體現在股票分紅上。曾是正024簽訂的這份6個月的股票保留協議表示：在接下來的競聘上崗過程中，如果6個月內沒能簽約，股票就不再屬於自己。
華為是從事通信設備的研發、生產、營銷和服務的公司。該公司
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在宣傳品中曾自稱“在電信領域為世界各地的客戶提供創新的、客戶化的網絡設備、服務和解決方案，實現客戶的潛在增長，持續為客戶創造長期價值”。但是，華為這次讓員工集體辭職的事件，是不是也為員工著想了？問題一是，工號在10000以內的員工真的沒有優秀者？二是,既然是公司讓員工辭職，為什麽還得簽“自願離職申請”，到底是自願離職還是強迫辭職？三是，為什麽會鼓勵員工辭職？是不是因為“業務總裁與普通員工的級別之間的收入檔次就主要體現在股票分紅上”，而
“在接下來的競聘上崗過程中，如果6個月內沒能簽約，股票就不再屬於自己？“這是不是意味著華為公司在變相剝奪員工的血汗？
不管是為什麽華為公司要集體辭退員工，但其做法是犯了極嚴重的
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官僚主義，這樣做的結果勢必會讓大批人才流失，這對於公司來說無疑是一個不小的損失。
華為公司的所作所為，在中國的企業界隻是一個特例，我們大多數公司都麵臨著如何發現和運用人才，這一直以來就是各級領導最頭疼的問題。在這些老總的心中，人才就是有價值定位趨向的人，是有著固定標準與模式的。隨著職業的社會化進程的推進，人才也出現了活躍化與不穩定化的現象。在魚龍混雜的人才隊伍裏，要想最先最快地發現與運用人才，可不是件容易的事情！
俗話說，世有伯樂，然後有千裏馬。人才是良駒，要靠伯樂才能發現。但怕的就是嚴重的官僚主義：論資排輩，怕的是不講本領，隻講資格、年限。多少人才從少年排到了中年，多少人才從青絲排到了白發。
一些企業老總，之所以不能帶領團隊創出很好的業績，其根本原因就是幹部做派十足，滿腦子的等級思想，追求享受不同等級的待遇。這些待遇不僅體現在收入分配上，還體現在特權以及特權賦予的做派上。這些特權有的是組織賦予的，但更多的是自己利用手中權力私自配置的。目的是在企業裏表現自己，在外部社交中炫耀自己。說穿了，還是幾千年來的封建等級官僚思想意識在作祟。
在一個公司裏，如果官僚特權一旦形成製度，就會促使員工合理合法進而公開地為老總“奮鬥”。於是人們為了追求某個官僚位置，就會為標準而奮鬥。要知道，這些標準都是過去的東西，而現實是豐富多
彩的，結果便是人們為了得到某些利益和特權就會為這些僵化的標準而不遺餘力，真正的實際問題反而很少有人關注，因為關注這些實際問題在官僚體係裏短期內是得不到好處的。試想，這樣的企業團隊有何戰鬥力？而官僚一經製度化就會出現這一係列的官僚問題，掀起官僚運動，其危害可想而知。
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官僚製度可怕，但如果官僚沒有製度化，而隻是企業老總有官僚思想，則更可怕。企業老總就會利用手中的權力，無章可循地為自己搞特殊！於是，大家都會看到：不是位置重要，而是權力重要。於是，人們連官僚的標準路徑都不走了，而會直接攫取權力。為了攫取權力，又沒有客觀標準，就會有人投機鑽營，更加沒有人關心企業效率了。所以，官僚思想嚴重的人，比製度化的官僚體係，破壞性更大。
如果官僚製度隻是形式，隨時可以去除，而要去除官僚思想則是非朝夕之功，它會表現在工作中的方方麵麵，以各種形式出現來侵害企業的效率。
權力是什麽？從權力的實施對象來說，企業老總的權力可細分為管理權和被管理權，領導權和被領導權。
許多企業老總在行使權力時，往往會出現這樣的情況，隻知道自己有管理權和領導權，不知道有被管理權和被領導權，也就是說在執行管理權和領導權時隻想到管理和領導下屬，卻把自己置於權力的約束之外。其表現，就是“隻許州官放火，不許百姓點燈”。下屬違反了製度，立即板起麵孔處罰，自己違反了製度，就當事情沒發生一樣。這樣有個一兩次以後，製度就成了橡皮筋。
有些企業老總不是不能遵守製度，而是偏要違反製度，目的是用事實告訴員工：權力在自己手中，自己想怎麽辦就怎麽辦，讓員工來懼怕自己，讓員工接受自己手中權力的約束和領導，不能有任何反抗。
事實上企業老總要想用好權力，自己首先就要帶頭遵守規章製度，起到表率作用。曹操割發代首的故事之所以流傳，就是因為組織成員都026必須遵守規章製度，無論是誰都不能例外。但許多經理人做不到這一點。可如果你連這一點都做不到，還能做什麽？
企業隻有徹底摒棄官僚思疽和官僚作風,才能保證大企業像小企業W京.
禰扌女幻墨人才
那樣鮮活和富有效率。當然，這並不是說小企業就沒有官僚主義。隻要有官僚思想的經理人存在，小企業也同樣存在官僚習氣。所以，無論你的企業大小，反官僚都是一項艱巨的事情。對於各級經理人而言，這首先是對自己天性的一種挑戰，應當時刻保持清醒的反省意識，防止官僚主義侵害。
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企業老總在放棄官僚思想和行為的同時，還必須明白用人識人事關企業成敗，要慎重。但也不能猶豫再三，錯失機遇。二人評玉，一人曰好，一人曰醜，久不能辨。各曰：“爾來入吾目中，則好醜分矣。”這其實是對人才的最大不公和最大浪費。當年朱銘基發現徐匡迪，其實就緣於徐同他的一次出國訪問。徐處處表現出一位專家領導的傑出才華，對經濟問題
027尤其在行，不僅使外方十分佩服，同時也使朱銘基大加讚賞。朱銘基按捺不住自己發現人才的欣喜，回國後馬上舉薦他當了計委主任。
我們不是沒有人才，而是缺乏發現人才的眼光。工程師、主管經理、會計師固然是人才，那些有一技之長的技工、有獨特工作手法的普通員工同樣是人才。人才並非遙不可及，他就在我們身邊，隻要能得其所，人人都是人才昌也不是虛無縹緲，他們就在你的身邊或車間裏，隻要能展其才，才就可盡其用。為此，一是企業老總要善於到群眾中去發現人才，調整看人的角度，開闊選人的視野，轉變用人的觀念，讓有真才實學的人脫穎而出。二是企業老總要善於到實踐中去檢驗人才。誰是真正的人才，群眾看得最清楚，實踐最有說服力，企業老總要把業績作為人才評價的主要依據，讓有真功實績的人得到重用。三是善於立足自己的實際使用人才。
看誰都不順眼
幾年前，關雲天是一家500人的企業老板。有一次，他帶一個生意上的朋友到他的別墅參加一次私人宴會，宴會上得知這座別墅是送給一個情婦的。據說，這樣的別墅有好幾座，每座都養著一個嬌美的情婦。他的朋友裝作不知道，私下問他：“這裏麵所有的財產屬於誰的？”他理直氣壯地回答:“當然是屬於我的，我愛給她就給她，不給她就收回
來。”他的朋友善意地提醒他，財富是社會的，要好好管理它。曆來講究實在的他對這些話不屑一顧,自豪地對他的朋友說：“這些財產是我的，我愛怎麽花就怎麽花，別人管得著嗎？我公司隻有我一個股東，不貸一分錢，不是我的又是誰的？”聽說，關雲天平時對人非常慷慨，經常到澳門賭博，一輸就是上百萬元，都是為同去的賭友（多是政府官員）墊付的，輸的就算關雲天的，贏了歸他們。盡管關雲天花錢如流水，但卻經常拖欠員工的工資。
早晨上班時，關雲天一走進車間就看見員工不是在磨洋工，就是幹活手腳不利落；車間主任不是脾氣太好，就是除了會工作就會喝酒。反正一句話，關總看誰都不順眼，總以為公司裏從員工到副廠長，沒有一個順眼的。其實關雲天的企業雖然管理人員也不少，但作用似乎不大，許多具體問題都需要關雲天親力親為，部門經理認為：這些員工尤其元老都隻聽從關雲天的或老板娘的，因為我們沒有任何權力，員工不好管理。同樣，關雲天也看高級管理人員不順眼，認為他們隻拿薪水很少幹事，更不好管理。
由於經常在外麵花天酒地，結發妻子忍無可忍，終於堅決地要和他離婚，法庭判決夫妻共同財產中各得一半。不久，由於公司持續經營困難，最後隻好變賣別墅，而情婦也一個個離開了他。之後，關雲天的公司倒閉了，還負一身債務，最後不知道去向。
當今，中國像關雲天這樣的老板不是個別，雖然這樣的暴發戶會越來越少，但濫用手中權力的人依然不少，他們認為權力在他們手中可以隨心所欲。
這就導致了多數員工都以自己的言論與行為和自己的老板在“過不去”。據某次國家性的人力資源能力高層峰會的一條人力資源調查顯示：各大公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的1.5倍至3倍，56%的經理人員和64%的普通員工每年有12次考慮離職，38%的經理人員和47%的普通員工不滿意他們的工作。而另一項來自法院方麵的數據表明，目前中國的勞資糾紛正以驚人的速度呈直線上升。
按業內一條不成文的慣例，年末歲初是一年最佳的求職時機。對於那些想跳槽換工作的人，拿了公司的雙薪再找一個新的公司簽下一年的
合同，不失為一樁討巧的生意。而各大公司也因為心照不宣的原因，在年底大肆進行公開招聘。用老板們的話來說，即“年度換血”。26歲的網絡工程師王元成為歲末跳槽大軍的一員。盡管經曆和背景都不盡相同，但她還是堅定地炒了自己老板的飢魚。當問及其離職原因，王元坦率地承認，以前的公司待遇和工作環境都不錯，但自己老板總是看誰誰不順眼。用王元的話講就是：“實在是看不慣那位人麵獸心的偽君子。待了一年，差不多是該走人的時候了。”
在企業裏，看誰誰不順眼的老板大約可以分為以下幾種類型：
嫉賢妒能、目光短淺型。這類老板一般有一定能力，但心胸過於狹窄看誰都不順眼，聽不進去下屬太多意見，對於一些比自己強的而不聽自己話的員工施行打擊報複。那些有想法有創造力的下屬大部分不能忍受這種老板。在調查中，一部分外資企業和新興高科技企業的員工把此類老板列為最不受歡迎老板之首。
眼病型。21歲的顏雲斯文秀氣，戴一副近視眼鏡。提起自己過去有“眼病”的老板顯得心有餘憤。顏雲剛參加工作時是在一家私人的小電腦公司應聘做文秘，她的老板是一名到北京創業的浙江人。“800元的工資，中午飯自己解決。加班沒有加班費，所以自己實際上要解決兩頓飯。”顏雲的老板對她要求很嚴，用過的廢紙翻一麵再用，都用過了就存起來去賣廢紙。“而收廢紙的因為賺得也不多，一般會要求公司把東西搬到院子裏。”辦公室就隻有顏雲一個人，沒有人幫她，隻能她自己一次次把成捆的廢紙來回搬運到樓下。“非常沉，而這不是關鍵的，重要的是我經常挨訓，在公司裏不光我一人感覺夭夭沒有麵子，老總天天是看誰都不順眼，看到誰都要訓一通。”當另一家新公司向她投出橄欖枝後，顏雲毫不猶豫地離開了。“聽說以前的同事現在都走得差不多To”顏雲說。
任人唯親型。來自江蘇某鎮的餘生原在家鄉的一家服裝加工廠工作，廠長是自己的一個遠房表叔。除了他，廠裏的許多人都是廠長的親戚。“這種事在我們那裏也很普遍。廠裏的財務科長是廠長的小舅子，采購是廠長的妹夫。”這兩個皇親國戚平時在廠裏作威作福，威風得很，工人們意見挺大，因此自己走路的人不在少數。終於有一次，廠長小舅子因為欠下賭債把廠裏的貨款全部押上，結果輸得血本無歸。廠裏差不多癱瘓，餘生也離開了家鄉。
“老板是靠不住的，因為老板其實是不好當的。”私營業主劉某歎息。劉老極講述了以下這個關於老板和員工的笑話。
新來的年輕職員被老板叫去。老板說：“我注意到你，你工作勤奮,而且在每一件小事上都很認真。”年輕人麵露喜色，期待老板的嘉獎。“所以，w老板說，“我不得不解雇你。”“天哪，這太不公平了。”老板笑著說：“我這裏已經有過好幾個像你這樣的年輕人，後來他們都成了行家，然後突然跑出去自己辦公司，拚命想擠垮我們。”劉老板在講這個笑話時，更多流露出來的是無奈和傷心。在一些高新企業和著名大公司，那些有知識有頭腦的員工對自己的雇主提出了更高層次的要求。微軟中國公司的張先生認為，“企業領導的個人魅力是企業不
可或缺的財富。領導的個人魅力能極大程度上提高團隊的士氣和合作力，更能激發員工個人的潛力”I聯想電腦公司的吳小姐認為，“企業文化很重要。一個沒有企業文化的公司對員工少了親和力和凝聚力”,美國惠普公司的陳先生認為，“自己對企業的忠誠度主要取決於企業對人才的重視度。”
“黃金累千，不如一賢”O古往今來，人才向來是企業發展的根本。需要企業老總始終不能忘記“致天下之治者在人才”的道理。就要讓一切有利於人才發展的思維活躍起來，樹立科學人才觀，把“品德為先、知識為高、能力為重、業績為本”作為衡量人才的主要標準，營造鼓勵競爭，支持員工幹事業，支持他們幹成事業,做到不拘一格用人才。古人雲：“見日月不為目明，聞雷霆不為耳聰。”公認的人才大家都知道，關鍵是要企業老總有慧眼發現有潛力的人才，使之有用武之地。楚漢相爭，處於弱勢的劉邦能笑在最後，在於他發現並最大限度地發揮了當時尚為普通人的韓信的潛力，果斷委以軍權，拜將封侯，最終完成了統一大業Q
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如何當好老板？用DBSW四個字母就可以概括。
Details:企業經營在於細節。反映的是企業內部的管理水平，要有完善的製度，員工要有很好的執行力，執行過程中需要把握好各個環
育農芻星人才
節。細節決定成敗，企業管理也在於此。
Benevolence：做員工的義兄慈父。反映的是企業老板使用員工的態度和意識，企業的核心競爭力，主要體現在人才的優勢。老板要善待員工也要用好員工。
Specialty：做專做強再做大。反映的是企業的經營方針理念和老板的經營思路。做專業是一個企業的特長，是和其他企業競爭的資本。充分發揮自己的優勢，處於同行業領先水平，自然會做強，同時企業發展隨之會擴大。
Wide：用鷹眼看世界。反映的是企業的發展趨勢和潛力。具有開闊的視野，超強的洞察力和敏捷的反應速度，才能適應社會經濟的發展，具備頑強的生命力和廣闊的發展前景。
有不少業績平平的企業老總，他們共同的職業缺陷：一是不敢承擔責任，遇到責任事故，極力躲避責任。作為主管都在躲避責任，員工更不敢扛責任，因此企業不出業績是必然的。二就是不能率先垂範，主觀上不願被規章製度所束縛，因為他們認為自己的工作是高級勞動。而企業老總鬆一尺，基層員工那裏就可能鬆一丈。有些企業老總會說靠嚴刑峻法或培訓員工自覺遵守，但是人的懶惰天性必然會導致任何沒有監督執行的製度，都最終流於形式。所以製度一旦製定，企業老總自己必須首先帶頭執行。隻有自己接受被管理了，、成為一名優秀的被管理者，才能去管別人，才能成為優秀的管理者。
痛定思痛
江蘇香甜礦泉水公司為了與鄰省的杭州娃哈哈相抗衡，擴大規模，快速建立網絡，提升銷量，並從另外一家企業挖了一大批營銷人員，這部分人到了公司後，果然不負眾望，香甜礦泉水公司的銷售目的迅速達到了。但是到了淡季後，老板一算賬，如果再養這麽多人，可能就賺不到錢了，於是老板就把他們叫過來講從現在起大家放假，等到旺季時大家再過來上班。老板自以為自己很聰明，誰知卻搬石頭砸了自己的腳，這批業務人員都迅速辦理了辭職手續，就在老板正在為自己暗暗高興之餘，意想不到的事情卻發生了，不僅這批業務人員離開了香甜礦泉水公司，公司中的老員工害怕將來老板給自己也來這麽一手，於是也開始離開公司，更糟的是，這些業務人員離開企業後，很快便加入其競爭企業，許多經銷商也隨離開的業務人員開始倒戈。
當人才爭奪戰沒有絲毫緩解的跡象時，企業老總應該有一種痛定思痛的行動，此時，企業也許需要一種全新的人才管理方法來應對。
自2002年起，巴拿馬外資物流公司在中國的年增長率維持在25%左右。然而，在員工流失率為每年12%的情況下，公司還要麵對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為8.7%、招聘成本每年增長25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導致其利潤率不斷下降，巴拿馬外資物流公司在中國的業務前景令人擔憂。一家中國本土的銀行，同時麵臨未來更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，麵對這樣的前景，公司並不清楚自己擁有和需要什麽樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學習管理經驗，例如人才管理經驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題的困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。
類似的事件舉不勝舉。在這個高成長市場中，人才的供求問題成為企業發展最大的限製之一，企業需要更為有效的人才管理戰略。企業如果要繼續保持兩位數的增長，很大程度上取決於它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。
人才之戰在未來十年內會愈演愈烈。人才不僅僅是一項有價值的企業資產，已經迅速成為企業競爭優勢的關鍵因素之一。
而有的員工堅決不到一些公司去工作；另一些員工聽到企業老總的名字就不願去工作。大致羅列一下，員工們最討厭以下幾種企業老總：
1.朝令夕改。這樣的老總可能會不斷地給你新指示，你花費許多時間去完成老總的指示，老總可能在3分鍾後這個指示取消了，或者花費數月醞釀的一個計劃，可能因為老總一句話而宣布作廢。這樣的公司上上下下天天都會很忙，但大家忙的都是收拾殘局、挖東牆補西牆。
2.多疑。這樣的老總所持的觀念是人治勝過規章製度，這類公司通
常沒有上軌道的製度.如果你是一個部門主管，經常會在非工作時間接到老總電話；如果你是基層員工，他也經常會對你表示不痛不癢的“關切”。跟著這樣的老板工作，心理負擔之重可想而知。
3.沒有成功經驗。如果你的老總經常沾沾自喜地說：“我經曆過的事情太多了，像我這樣垮下去又能站起來的人畢竟不多，我有我的獨到之處。”這時，你就應該懷疑自己的老總了，如果不是他有某些重大的缺點，他不會總是經曆失敗，一個沒有成功經驗的老總，又怎麽能肯定下次一定成功呢。
4.感情生活複雜。這類老總往往喜歡雇用年輕漂亮的女員工，也喜歡用“感情”處理人際關係。你可以想象一個終日拈花惹草、緋聞不斷，將最寶貴的時間都耗費在感情糾紛上的老總，是根本無法冷靜地經營企業的。
5.事必躬親。如果你的老總常說""無論大事小事，我不經手就一定會出差錯”，並引以為豪的話，你就應該想到，這位老總肯定留不住人。老總不論大小事都要親自參與，他怎麽能放心讓下屬獨立工作？特別是在事必躬親的老總不在場的時候，無法獨立的下屬“出錯”的機會更多。一個有創意、具備獨立工作能力的人，絕不希望這樣的老總常在身邊嘮叨。
6.喜新厭舊。每個公司都會有幾位“開國元老”，時間長了你會發現，這類員工大都在公司事業穩定之後被“杯酒釋兵權”To這類公司的員工流動率通常都會很高。
7.魚與熊掌都想兼得。這類老總既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，到頭來二者都得不到。他們常常會因小而失大，既不知何所取，也不知何所舍。
8.愛聽甜言蜜語。一般說來，老總不可能聽到批評還會心花怒放，但如果連善意的批評和寶貴的建議也聽不進去，並因此影響了員工在公司的發展，則人人都會噤若寒蟬。
9.言行不一。這類老總最常說的一句話就是：“賺這麽多錢對我並沒有什麽意義。"實際上，利潤是公司生存的唯一命脈，又何必加以否認呢？
10.心胸狹窄。這樣的老總看不得員工的成長和發展，更不會創造條件讓你事業有成。
一個穩定的員工隊伍是企業取得發展的重要保障，如果是員工尤其核心員工的大量流失，不僅可能造成客戶資源流失，人心浮動，而且還可能造成企業核心機密的流失，給企業帶來慘重損失。因此，企業要確保員工的相對穩定，采取一定措施降低企業員工的流失。
1.嚴把進人關。在招聘員工時，許多應聘者在簡曆中，往往發現許多人在短時期內跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說。這說明他們往往難以對企業建立忠誠度，缺乏對自己職業生涯的規劃，企業稍微不能滿足他們的要求，都可能成為他們離職的原因。所以，對於此類應聘者，應該不予錄取。
2.明確用人標準。企業在招聘員工時，一定要結合企業的用人需求，不可不結合實際地盲目提高用人標準，因為企業招聘相應職位的崗位，隻會給予這些崗位相應的待遇和級別，而這些人進入企業後，如果發現實際情況不是自己想象的，就會感到上當受騙，從而一走了之。朱某看到一個企業招聘區域經理的廣告，便欣然前往，結果順利便應聘成功，但是一上任卻發現所謂的區域經理就是自己管自己，並沒有下屬，問企業後得到的答複是：我的區域經理就是這樣啊。朱某這才明白其實企業招聘的隻是業務員，而不是招區域經理，於是一怒之下向企業提交了辭職書。
3.端正用人態度。現在許多企業為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業後再慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現。許多企業和老板往往把這視為自己的用人高招，但是企業這樣往往潛伏著巨大的風險，因為這些員工一旦識破企業的真實意圖後，往往會出現大批的員工流失。
何飛到某企業應聘總經理助理，企業許諾月薪三千，然後到年底再.給十五萬年薪，可是到了年底，老板卻拍著何飛的肩膀說“小何啊，今034年公司效益不好，年薪的事等明年再說吧”o何飛隻得在大呼上當之餘離開了該企業。
4.待遇留人，既要馬兒跑，又要給馬草吃。對於現在企業的員工來
■"你缺劉呈人才
講，待遇是一種很現實的東西，企業幻想既想讓員工賣命幹活，卻又不想付岀合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。
不過，企業也不能為了留住員工付出高於行業待遇太多的待遇，但是企業在製定員工的薪酬福利時，一定要結合行業的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現有能力的員工向其他企業流失的情況。最終使企業出現“低薪低能”的不利局麵，高素質、高能力的員工不僅留不住而且高素質、高能力的人才又引不進，從而使企業的人力資源結構無法得到提升，無法跟上企業的發展步伐。
要有一顆公正的心
企業要培養出高潛質的員工，需要企業老總擁有一顆公正的心,即公正地對待公司裏的每一名員工，同時還要繪製出“人才地圖”。當一個企業對什麽是戰略性的競爭優勢以及怎樣區分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規劃並擴大這些優勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰略，把優秀的人才放入可創造戰略性優勢的關鍵人才庫。
例如，對於連鎖企業而言，如果通過連鎖店的數量來保持競爭優勢，就意味著要決定需要什麽樣的關鍵人才。上海的一家公司發現，店經理是至關重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決於店經理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的跟蹤，公司的人力資源部發現，一個出色的店經理與一個業績較差的店經理，所創造的年利潤額平均相差700萬元人民幣。即便是將一個業績普通的店經理與一個出色的店經理相比，所創造的年利潤額也有300萬元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數量時，這個數額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部識別高潛力人才，以尋找出出色的店經理。
成功企業的基礎，是要明確哪些是必要的成功“配料”。越來越多的企業開始運用能力素質模型來尋找關鍵人才所需要具備的素質，不管是工程師、銷售經理、中層領導者或CEO,還是業務單元的總裁。要建設一個成功的人才結構，其中一個重要部分，就是了解你要通過什麽來尋找一個人是否準備好履行某一個級別的工作。
大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才。這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發展這些高潛質人才。
可是，有67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中隻有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不
夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。
一種被普遍用來甄選高潛質人才的方法是上司提名。問題在於，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現在及過去的績效，並不足以預計將來的工作成就以及在較高管理層麵所需要的能力。
過去的績效雖是一個重要因素，可是將來的角色所需要的關鍵性成功要素通常在現在的職位上是觀察不到的。這是由於將來的角色所需的領導才能及商業上的挑戰並不相同。例如，某管理階層的員工可能並未有機會參與戰略規劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時的成功與否可能非常關鍵。業績最好的銷售員，並不一定是最好的銷售經理。能力測試是另一種普遍采用的方法，可是單靠這種方法也是不充分的，因為這種方法並沒有考慮到素質、推動力及經驗等因素。
但我們認為一些業績普通的員工，他們最後卻能做出很大的成就。他們的成就是因為他們有很強的成功推動力、有適當的經驗，以及在適當的時候在適當的位置。
許多年輕一代的領導者都渴望擔任更重要的領導職責。這種現象積極的一麵是，對領導職位的渴望將轉化成動力，激勵他們不斷學習和鍛煉，為擔任管理職位而準備。然而，許多人力資源專業人士發現，企業需要區分這個激勵是來自對更高職位和社會地位的渴望，還是來自對公司商業成功以及團隊發展的渴望。如果企業不能對此作出區分，很可能036變成這樣一個結果：很多自大的員工在尋求“高官顯爵”和薪資增長，卻對企業的持續性商業成功所需要的領導力毫不關心。
對於很多企業來說，確保高潛質人才在準備好擔任重要管理職位
蠢之前有足夠的領導經驗，仍然是個很大的挑戰。
企業意識到，出色的員工通常12-18個月就有一次晉升機會。很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經驗和教訓，而這些經驗和教訓對於培養一個領導者戰略思維和管理複雜變革方麵的能力至關重要。
如果看一下企業在管理團隊的領導力發展方麵所作出的努力，可以發現很多領導力發展的工具都是為他們提供或模擬“領導經驗和教訓”o這些工具包括在許多企業開始運用的“導師計劃”，即將高潛質人才與高層管理人員配對，使得未來的領導人才有機會從高管人員身上學習經驗。此外，有些企業還利用“行動學習”這樣的領導力發展工具，讓高潛質人才有機會參與非常有挑戰性的項目或工作，從中學習。期間，企業老總會為他們提供合適的指導和支持。“行動學習”能夠為高潛質人才提供通常在高層管理職位上才能獲得的“領導力經驗”o企業不斷加大在領導力發展方麵的投入和投資，將幫助它們的高潛質人才獲得“領導力經驗”這樣的加速因素，從而讓它們緊缺的管理人才更快地到位。
這是一個不同於其他方法的人才管理工具。但是，是什麽因素令這種方法與其他嚐試甄選人才的方法有所不同呢？主要的區別在於，這種方法建立在過去十多年裏針對全球許多國家的領導人才進行的大量研究的基礎上，它測定了在各領導階層當中不同領導能力素質對所能預見的將來管理進階的重要性。這種方法，能幫助企業衡量什麽因素有其真正的影響力。
成功的企業領導者都明白，嚴謹的專注是任何一個企業成功的關鍵因素之一。這一原則在人才管理中也同樣適用。在日益彰顯的人才危機形勢下，企業應該避免在培養人才方麵平均地或者隨機地分配企業資源，或者草率地使用不夠準確的工具來衡量企業人才的潛質，否則將招致巨大的人才管理成本和關鍵職位上的領導力失敗。
應當有效地甄選高潛質人才，並專注於那些對商業成功至關重要的職位，然後挑選出那些具備高潛質的先決條件、基礎條件和加速因素的人才加以重點培養。能夠遵循這樣的人才管理的企業，將能夠順利地渡過人才危機的難關，並創造商業成功。前提是：企業老總必須擁有一顆公正的心。
員工也是人，也有感情，尤其在我們這個人情味很濃的環境裏。企業在對員工的感情投入上,往往會收到事半功倍的效果。比如員工家裏出現困難時，企業伸出援手，老板和企業高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺，員工結婚或家裏出現老人病重、去世的情況時，老板或企業高層親自到場祝賀或哀悼，員工的家屬沒有工作時，企業幫助員工給家屬安排力所能及的工作等，都會讓員工感激涕零。而企業實際上並沒有多付出什麽，而收獲的往往是員工的心和忠誠。
其實對於企業的大多數員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業得到進步和成長，是否有學習的機會也是他們所關注的，尤其對於企業的新員工和準備幹些事業的員工來講。這就需要企業對員工的培訓和學習放到一定高度去對待，同時從某種程度來講，員工的成長和進步也就意味著企業的成長和進步。企業何不一次投資，受益終生呢？如果在這個企業能夠學習進步和成長，員工又何必朝三暮四呢？
前幾年，由於原材料大幅度漲價，導致方便麵行業出現行業性的虧損，某企業開始大幅度降低員工待遇，待遇一降許傘員工紛紛辭職，後來行業情況一轉暖，企業開始贏利，但是企業卻出現了人才嚴重短缺，企業的擴張步伐受到了嚴重阻礙。
現在許多企業的老總為了發現更多的人才，都會進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東,使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯係在一起，從而使他們把自己的聰明才智發揮出來。
河南的某企業使每個企業員工都擁有企業的股份，結果不僅該企業的人員流失非常少，而且企業的員工都把企業當做了自己的企業，積極降能節耗，為企業的發展出謀劃策,使企業的發展速度和贏利能力讓其他企業羨慕不已。
約缺編晏人才
發現和培養人才的基本方法
對於企業來說，市場競爭的嚴峻現實挑戰，不僅體現在解決問題的理念上，也體現在解決問題的方式上，更體現在解決問題的實效上。尤其在對待用什麽樣的人，怎樣用人等一些實際問題上。其實，發現人才並不難，而難的是能不能將已有的人才迅速有效地使用到該用的地方上。可以這樣說，用什麽樣的人和怎樣用人的重要性並不是在今天才引起企業老總們的普遍關注的，也不是在今天才使企業老總真正認識到了人才作為一種優質資源，它的巨大潛在能量是不可估量的但是，企業老總能不能正確地對待它、如何正確地對待它，以及用什麽樣的標準和尺度來對待它，卻隻有在今天的市場競爭和經濟發展的過程中真正地體現它。事實上，人才價值的重要性能不能被發揮出來，如何才能被發揮出來，這正是企業競爭和企業發展所必須予以關注的。
發現和甄別人才，比管理人才要困難得多。尤其是在挑選高級經理人員時，就更無完整的方法可循。高級經理人員需要具備哪些素質呢？我們可舉出諸如能夠駕馭全局、有戰略頭腦、有明確的價值判斷和深刻的思想等，但這些概括終究還是概念性的，作為高級管理人員，還必須具備一些具體的個人素質，如精力充沛，能夠隨機應變、善於處理各種突**況等。由於高級經理這個角色很重要，各種企業麵臨的任務有所不同，對高級經理的挑選方法並無定規。在挑選高級經理時，雖然比較重視經曆和背景調查，但印象和直覺判斷的因素仍占很大比重。
有一年，市射擊隊到省裏參加匯報比賽，誰都明白：比賽其實就是供省隊挑選人才。當所有的射手都賽完之後，省隊的主教練將所有的靶紙收集起來，一張張地仔細端詳。這時他發現了一張很有意思的靶紙，這張靶成績並不理想，子彈大多偏離了靶心，但教練注意到一個有趣的細節，幾乎所有的子彈都偏向一個方向——右上方，這說明這位選手的技術動作肯定有大問題，但同時，非常集中的著彈點又說明射手的穩定性非常好，而穩定性對於一個射擊選手來說是非常重要的。事後，那位選手出人意料地進入了省隊，不久又進入了國家隊，並且為中國奧運代表團實現了奧運金牌零的突破，他就是許海峰。
每個人都會有自己的缺陷，缺陷有時也有它的價值，發現一個人的缺陷並不難，但要從缺陷中發現他獨特的優勢可就太難了。在企業管理中，一個優秀的人才往往是優點與缺點一樣突出,如果企業老總隻是盯著他的缺陷，人才就會從我們手中溜走，發現人才不僅需要明察秋毫，更要慧眼獨具。
要發現和挑選管理人才，首先必須明確，管理人才是有創造力、有應變能力和魄力的人，而不是那些不撥不動、亦步亦趨者。除去觀察和背景調查外，要發現管理人才，還可以釆用各種測試手段。發現人才的方法，可分為測量和評定兩類。測量主要是對有明確答案行為的標準化檢驗，包括智力測試、想象力測試、領導能力測試、情景測試等。評定是指對於無標準答案的特點進行考査和分析，主要是對個性興趣的客觀考查以及查閱分析人事檔案和個人簡曆，另外還有同事的評議等。一般來說，在挑選管理人才時，應盡量慎重，綜合運用各種方法，對應試者作出準確、全麵的判斷。
作為一個企業的老總，應該努力去做一個識“千裏馬“的伯樂,不僅要用好公司現有的人才，而且要善於發現那些有發展潛力，而未被發現的人才，下麵幾條可以幫助老總識別和發現並用好有潛力員工的方法。
1.留意其說話。一般情況下有發展潛力的人都沒有得到企業的重用，他們在公開場合說假話的機會極少；而在私下場合經常會說一些肺腑之言，是不帶任何目的的真話，因此通過了解其私下場合說的話可以了解他們最初的思想感情。
2,留意別人對他的評價。當一個人處在領導崗位時，一般人在公開場合都會來讚美和吹捧他，即使有些人對其評價不好也會隨波逐
3.留意其行動。一個員工的行為，直接能體現出他的追求，一個講究吃喝打扮的員工，追求的是口舌之福和衣著華麗，一個善於拍領導馬屁的員工，所追求的是個人私利；一個善於請客送禮的員工，所追求的是吃小虧占大便宜。任何一種員工，一旦進入自己希望的角色，就會為了保住角色而多多少少的帶點“裝扮相”。隻有那些處在一般員工中的人才，他們既沒有為失去角色而擔心，又不會刻意來表現自己，所以他們的行為，一般沒有經過任何包裝。企業老總如果在他們沒有經過任何包裝情況下發現他們，那麽就應該大膽啟用這種人才，因為這種人才才是最可靠的。
同時，企業老總在發現和培養此類人才應注意幾點:
1.幫助他們學習。一個人才他必然知道學習對於他的重要性，如果企業隻是一味地給其安排工作，而不給予他學習的機會，結果不斷地工作就會使他身心疲憊，無法了解新事物。企業為了讓他工作的更好，就應對其進行培養，這樣的員工才會為企業作出更多的貢獻。
2.企業老總要鼓勵員工積極對某件事提出自己的建議和方法。這樣才會使他覺得自己被重用，才會讓他們有歸屬感，顯示他們的建議受到你的重視。為了感恩，他們就會更加倍的努力工作。
.3.時時對其工作給予讚美。當一個員工在圓滿完成公司所交給的任務時，他就會很想知道企業老總對於完成此項工作的看法，這樣他才會覺得自己在企業中的重要性。而企業老總在此時對其圓滿完成的任務沒有任何表示，時間一久，他寧願把自己好的方法和建議隱藏起來。因為他覺得做好做壞一個樣，久而久之，他就會離企業而去。
4.對於額外的貢獻給予讚賞和鼓勵。當員工滿懷工作**在額外的時間內做出對企業有利的工作時，作為企業的老總不能覺得他們是應該為企業做的，而要通過物質和精神獎勵，使他們為企業繼續創造出更多的利益。
5.給他們明確的目標和富有挑戰性的工作。優秀的員工做事有點天馬行空，但又有出人意料的成功，給了他們明確的目標和富有挑戰性的工作後，他一定會感到自己在企業心目中的地位，而努力地去體現自己的價值。
練就識別“潛人才“和骨幹人才的本領
人才難得亦難識，這是古往今來人們積累而成的共同財富。凡知人有所思、知人有所有的有識之士，總是能獨具慧眼地悟出人才之所以難識：知人之道，聖賢所難；知人之難，莫難於辨真偽；知人之難，良莠難分；千軍易得，一將難求，雖然知人要求易，誰可輕天下士？誰能知人識人，則天下無餘事矣。
識別人的難處，不在於識別賢和不肖，而在識別虛偽和誠實。人有壞人與好人之分，英雄有真英雄與假英雄及奸雄之分，君子有真君子與偽君子之分。人還可以分為虛偽與誠實。有表麵誠實而心藏殺機，有“大智若愚”表麵看上去是愚笨的樣子，而內在卻是聰明之人，有“自作聰明”而實際是愚人，有當麵是人，背後是鬼的兩麵派。
一位企業老總在談到人才問題時，深感“發現潛在的人才很不容易”O“潛人才”是指那些正在成長、正在奮鬥，還沒有被人們普遍承認的人才。有些企業老總隻盯著那些有名氣的人才，而對“潛人才”視而不見。之所以岀現這種現象，原因是有些老總存在急功近利的思想，與其花費時間識別“潛人才”，還不如使用功成名就的人才順手。企業各級領導幹部擔負著發現人才、培養人才、使用人才的重任，隻要用心，“潛人才”的發現並不難。重要的是要有人才是“第一資源”的思想，把識別培養“潛人才”作為重要責任。強化識別“潛人才”是功勞，埋沒浪費“潛人才”是過錯的意識。再就是要端正思想方法，辯證地看待“潛人才”。既然是“潛人才“，必然在某些方麵還不完全成熟，能力還有欠缺，往往優點突出，缺點也明顯。看人要看主流、看本質、看潛質、看發展，不能求全責備，以瑕掩瑜，要尊重特點，包容個性，不能用固定的模子來衡
量；要容人之短，用人所長，為“潛人才”能力的發揮創造寬鬆的環境。
骨幹人才是各企業人才隊伍中的精華，他們在工作中發揮著關鍵性的作用，是一個企業不斷開創新局麵的主力軍。因此，企業在人才資源開發中，要善於發現骨幹人才，為企業正常、迅速的發展奠定基礎。由於一個人的潛能大小、類型，總會通過一定的途徑和方式表現出來，在實際工作中，隻要老總們細心觀察、注意了解，就不難發現更具潛質、有培養價值的骨幹人才。
工作思路能比較綜合地反映一個人才的知識層次和運用知識的能力，體現出人才潛能大小和類型。可以通過員工撰寫的文稿、會議討論發言、所提建議和意見，觀察他們的工作思路，注意了解以下幾個方麵的要素：一是戰略性，是站在全局戰略的高度上，還是站在局部的具體事務上來考慮問題；二是超前性，體現了發展的眼光來預先提出對策建議，還是局限於眼前已出現的問題就事論事，三是創新性，觀察問題和所提建議是新穎、獨創，還是落入俗套、人雲亦雲，四是係統性，是全麵係統地考慮，還是零碎的個別建議。從這四個方麵來審視工作思路，就不難發現更具潛質的人才。
重大任務、應急性事項是各企業會經常遇到的事情。由於任務重、時間緊、標準高，對承擔這些任務的人才素質和能力要求也比較高，這也是企業老總們發現骨幹人才的重要場所。麵對重大任務，潛力比較大的人才，勇於接受並能夠沉著、冷靜、有條不紊地開展工作，遇到困難能想方設法地克服，始終保持高昂的精神狀態I而潛能一般的人，能推則推，勉強接受也會提出一些條件，開展工作忙亂無序，顯得心中無數，一遇困難就叫苦不迭，他們在重大任務中也隻能起到配角的作用，難以擔當重任。
充滿競爭的工作環境能促使人才奮發向上，能激發員工的潛力，也能拓寬老總們發現人才的視野，尋找到更具潛質的人才。在競爭的環境中，老總們判斷一個人才潛能的大小，可以從兩方麵進行：_是看員工對競爭性工作的態度。潛能大的人才自信心比較強，他們讚成競爭，擁護改革，希望在一個公開平等的環境中顯示自己的才華，潛能一般的人才麵對競爭缺乏自信，他們希望用人上論資排輩，內部管理上搞“大鍋飯”，不太願意在競爭的環境下工作。二是看其在競爭中的行為方式。潛能大的人才在競爭的環境中始終靠自己的能力，滿腔熱情、積極主動地工作，努力創造良好的工作業績，來贏得競爭，潛能一般的人甘願避讓，不求有功但願無過，得過且過，工作開始消沉；或是不去努力又不甘心，隻好以走旁門左道來達到自己的目的。因此，老總們觀察人才對競爭的態度和在競爭中的行為方式，就不難分辨出人才潛能的大小。